: Черносотенцы

: Черносотенцы

Министерство образования Украины

Кировоградский институт регионального управления и

экономики

РЕФЕРАТ

По предмету: « Организация работы с кадрами »

На тему : " Подготовка и повышение квалификации кадров"

Выполнил : студент гр. ПР-97-2 з

Рындыч Антон

1.5. Управление продвижением по службе

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна

организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые

ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из

важнейших аспектов теории и практики

управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в

крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных

работников отделов кадров, обычно в составе

штабных служб. Для того чтобы такие специалисты

могли активно содействовать реализации целей

организации, им нужны не только знания и

компетенция в своей конкретной области, но и

осведомленность о нуждах руководителей низшего

звена. Вместе с тем, если руководители низшего

звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его

механизма, возможностей и недостатков, то о

ни не могут в полной мере воспользоваться

услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтоб

ы все руководители знали и понимали способы и

методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих

потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала:

создание резерва потенциальных

кандидатов по всем

должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучш

их из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры

заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохра

нения служащих.

5. Профориентация и адаптация:

введение нанятых работников в организацию и ее

подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от

него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудов

ым навыкам, требующимся для эффективного

выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой

деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение:

разработка методов перемещения работников на

должности с большей или с меньшей

ответственностью, развития их профессионального

опыта путем перемещения на другие должности или уча­стки работы, а также

процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе

: разра­ботка программ, направленных на развитие способ

ностей и повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.

1. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору

и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том,

что если вам удалось найти нужных лю

дей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в ко

торых хорошо поставлено дело управления,

считают, что набор подходящих людей является всего

лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена

материальными объектами, стоимость которых со временем снижает

ся посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и

должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и

для личного блага служащих своей организации,

руководство должно постоянно работать над всемерным

повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей

силы обладающей более высокими способностями и

сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих

перед организацией. Естественно, что это должно вести к рост

у производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов

организации. Если, например, в результате реализации такой программы

производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения

заводской стоимости изделий, то доход на капитал,

вложенный организацией в развитие люд

ских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

1.1. Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно

более производительным, является профессиональная ориентация и

социальная адаптация в коллективе. Если

руководство заинтересовано в успехе работника на

новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что

организация — это общественная система, а каждый работни

ц это личность. Когда новый человек приходит в

организацию, он приносит с собой ранее

приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не

вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника

был человеком властным и предпочитал общаться

только путем переписки, работник будет считать

что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хот

я новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации

новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих

надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом,

приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным

заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-

что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для

них просто шоком.

1.2. Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в повышении

раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим

поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в

обес­печении своей организации достаточным количеством людей с навыками и

способ­ностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не

осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек

поступает в организацию. Во-вторых, когда сл

ужащего назначают на новую долж­ность или когда ему поручают новую работу.

В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных

навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специ­фические методы

обучения весьма многочисленны, причем их нужно при

спосабли­вать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные

требования, обеспечивающие эффективность программ

обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны

понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность

и, тем самым, их собственное удовлетворение своей

работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это

подра­зумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения,

под­держку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным

моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некото­рые

организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в

помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то

процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник

программы должен им

еть возможность отработать на практике навыки,

приобретенные на кажд

ом этапе о

бучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны

почувствовать обратную связь по отношению к

результатам обучения, необходимо о

беспечить положительное закрепление пройденного

материала. Это может п

роисходить в форме

похвалы или признания успехов

со стороны преподавателя, ли

бо, в случае компьютеризированных современных с

истем обучения, в виде непосредственной обратной

связи при правильном решении з

адач, предложенных программой.

1.3. Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник

адаптировался в коллек

тиве и получил необходимую подготовку для эффективного

выполнения сво

ей работы, будет определение степени

эффективности труда. В этом зак

лючается цель

оценки результатов деятельности, которую можно

представить себе как

продолжение функции

контроля. Процесс контроля пр

едусматривает учреждение стандартов и измерение

результатов для опр

еделения

отклонения от установленных норм и при необходимости принятие

корректирующих мер. Аналог

ичным образом, оценка результатов деятельности т

ребует, чтобы руководители собирали информац

ию о том, насколько эффективно каждый работник

выполняет делегированные ему обязанности.

Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель

информирует их о том, как хорошо они справляются

со своей работой и дает им возможность

исправить свое поведение, если оно не соответствует

принятому. Вместе

с тем, оценка результатов деятельности позвол

яет руководству определить наиболее выдающихся

работников и реально поднять уровень

их достижений, пер

еводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка

результатов деятельности служит трем целям:

административной, информационной и

мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод,

прекращение трудового договора. Каждая

организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принят

ия административных решений о повыш

ении, переводе и прекращении

трудового договора. Продвижение по службе помогает орган

изации, поскольку позволяет ей

заполнить вакансии

служащими, которые уже прояв

или свои способности. Оно помогаете служащим,

поскольку удовлетворяет их стремление к

успеху, достижениям и самоу

важению. Про

движение по слу

жбе — отличный способ признания выдающегося исполн

ения работы. Однако при принятии решений о

продвижении по службе руководство должно повышать

только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на

новой должности. К сожалению, иногда повышают тех

работников, которые хорошо

исполняют свои нынешние обязанности, но не расп

олагают потенциалом для эффект

ивной работы в новой должности. Очень многие

отделы сбыта впадали в ошибку,

выдвигая отличного продавца на должность заведующе

й. В результате они теряли хорошего продавца и

приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт

работника, а также в тех случаях, когда

руководство считает, что он или она будут работать более эффе

ктивно на другой должности. И

ногда перевод используется и в тех случаях,

когда человек работает

неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или

прошлыми заслугами

руководство считает, что пр

екращение трудового договора с ним было бы не

этичным. В такой си

туации перевод

представляет собой понижение в должности, и

бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут

приносить какую-то пользу, но не будут

блокировать карьеру способному молодому работнику

или фактически

препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, к

огда работнику сооб

щили оценку результатов его труда и предоставили

достаточные возможности для ее улучшения, но

работник не хочет или не может работать по

стандартам организации, трудовой договор с ним должен

быть расторгнут во имя реализации целей организаци

и. Какова бы ни была администра­т

ивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки р

езультатов деятельно­

сти невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов

деятельности нужна и дл

я того, чтобы можно было информировать людей об

относительном уровне их работ

ы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли

хорошо он или она

работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком

направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов

трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения

людей. Определив силь­ных работников,

администрация может должным образом вознаградить

их благодар­ностью, зарплатой или повышением в

должности. Систематическое положит

ельное подкрепление поведения,

ассоциирующегося с высокой производительностью, долж

­но вести к аналогичному поведению и в будущем. Инфо

р­мационные, административные и мотивационные

функции оценки трудовой деятельности

взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному р

еше­нию о повышении по службе, должна

положительно мотивировать человека к хорошей

работе.

Эффективность оценки результатов деятельности. В одном иссл

е­довании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему

оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оц

енки определяется несколькими факторами. Для

начала отмечу, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его

непосредственным вышестоящим начальни­ком. Поэтому он должен обладать

способностью точно оценивать работу, не основы­вая свою оценку на личном от

ношении к подчиненному. Он должен также уметь

довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом,

когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по

технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут высту­пать

против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик»

привели к ряду важных выводов. Один из них

заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования

подчиненных о недо­статках в их работе. Критика

часто вызывает защитную реакцию поведения. Подч

и­ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью

проблемы и не способами улучшения работы. Как

писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы

работники были бы готовы к взаимному общению и

хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию

». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо

угроз обстанов­ку, в которой его подчиненные могли

открыто обсудить свои проблемы, связанные с ре

зультатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо­

ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной

информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон­

нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так,

например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отвр

ати­тельно», можно сказать: «Джон, наша норма

на отходы составляет 2% от используе­мого

материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты дума

ешь, почему это случилось

?». Обратите внимание, что такая формулировка позволя

ет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного

работника или тут сказалось действие каких-то

других факторов.

Второй вывод исследования «Дженерал Электр

ик» заключается в том, что метод

выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы

неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух

официальных сессий по оц

енке результатов деятельности. Вместе с тем

оценку необходимо выдавать всегда, когда это

необходимо, ежедневно или так часто, как этого

требует ситуация. Если подчиненный работает по

новому краткосрочному проекту, то его работу

нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не

уверен в своих способностях, руководитель

может обсуждать его успехи с ним раз в несколько

дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным

и проверенными работниками руководитель может

беседовать по мере необходимости для поддержания

контроля над ними.

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том,

что не следует обсуждать вопрос об оценке

результатов деятельности и зарплате одновременно.

Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с

ним а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настояте

льно выступает в пользу оценки трудовой деятельности,

ориентированной на результаты труда. Он

утверждает, что традиционные оценки не являются

адекватными, поскольку они сфокусированы на основных

чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с

коллективом, надежность, отношения с людьми. Это

вынуждает руководителя быть пристрастным,

а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него

плохие отношения в коллективе, то это несет

очень мало информации о том, что же он или она делает

не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает

МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить

согласованные цели, которые будут использованы

как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные

цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному

информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не

свойства характера или расплывчатые

производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки

результатов трудовой деятельности желательно, чтобы соб

еседование носило двусторонний характ

ер. Работник должен иметь возможность свободно

обсуждать, почему его работа не соответствует

стандарту, что могло послужить причиной этого и

что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчин

ен как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку

своим подчиненным по каким-то свойствам их

характера (надежность, отношения с людьми и ò.ä.), то в

рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и

те же оценки по всем свойствам характера, хотя

какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет

.

Было также отмечено, что одни руководители имеют тенде

нцию давать всем высокие оценки, другие же,

наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полез­ность оценок

работы.

1.4. Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, н

еобходимых служащим для эффективного в

ыполнения своих должностных

обязанностей или производственных задан

ий в будущем. На практик

е систематические программы подготовки наи

более часто используют для того, чтобы готовить

руководителей к продвижению по службе. Для успе

шной подготовки руководящих кадров, как и для обучения

вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности орган

изация прежде всего должна определить способности

своих менеджеров. Затем, на основе

анализа содержания работы, руководство должно

установить — какие способности и на

выки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и

штабных должностях в организа­ции. Это

позволяет организации выяснить, кто из руководит

елей облада

ет наиболее

подходящей квалификацией для занятия тех или ин

ых должностей, а

кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство

может разработать график подготовки конкретных

лиц, намечаемых к возможному продв

ижению по службе или переводу на другие

должности.

Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подго

товка руково­дящих кадров в основном ведется для

того, чтобы руководящи

е работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей

организации. Другим соображением, неотделимым от

предыдущего, является необходимость удовле

творе­ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха,

испыта­ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют

достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения

ответст­венности и продвижения по службе. Исследования показ

али, что выпускники мини­стерских курсов обучения бизнесу отмечали большое

расхождение между их личными ожиданиями на рост и

продвижение по службе и тем, что им смогли предо­ставить в действительности.

Если эти ожидания имеют для человека большое

значение, то он обычно увольняется с такой работы.

Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в с

илу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого

служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Методы подготовки управленческих кадров. Подгото

вка управлен­ческих кадров может проводиться путем организации лекций, д

искуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуац

ий, чтения литературы, дело­вых игр и ролевого

тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и

семинары по проблемам управления. Другим широко при

меняе­мым методом является ротация по службе. Перем

ещая руководителя

низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одн

ого года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами

деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы

различных отделов, уясняе

т необходимость коор­динации, неформальную организацию и взаимосвязь между цел

ями различных под­разделений. Такие знания жизненно необходимы и для

успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для

руководителей низших уровней уп­равленческой иерархии.

Другим важным

приемом является

подготовка руководящих кадров в процессе их работы.

Некоторые фирмы поручают но

вым руководителям столь тривиальную работу,

что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельные

компании, такие как «АйТи энд Ти»,

«Проктер энд

Гэмбл», «Форд» разработали программы, в

соответствии с которыми перспективным новым

руководителям с самого начала поручают достаточно

отвестсвенную работу, являющуюся испытанием их способностей,

но предпо

ложительно, пр

иходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с

ответственной оперативной деятельностью, а

примерно через год пред

усматривает

руководство постоянным подразделением».

В одном из исследований была установлена тесная

связь между уровнем требований в проц

ессе обуче

ния новых менеджеров и их последующим

продвижением по службе. Те л

ица, перед

которыми с самого начала ставились более трудные зада

чи, выработали в себе бол

ее высокие рабочие качества и оказались лучше

подготовленными к будущим задачам, чем те,

которым давались менее сложные задания. Первая группа м

енеджер

ов и по службе продвигалась тоже быстрее.

1.5. Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих

кадров в начале 70-х годо

в многие компании

и консультационные фирмы разработали про­граммы по

управлению карьерой, т.е. продвижением по службе.

Один из авторо

в определяет понят

ие управления карьерой как официальную программу

продвижения работ

ников по службе, которая помо

гала бы раскрывать все свои способности и пр

именять их наилучшим,

с точки зрения организации, образом. Програм

мы управления продви

жением по службе помогают организациям использова

ть способности сво

их работников в

полной мере, а самим работникам дают возможность

наиболее полно применить с

вои способности.

Официальная программа

управления продвижением по службе дает людям

возможность воспринимать их раб

оту в организации как «серию перемещений по раз

личным должн

остям, способствующую развитию как организации,

так и личности». Это имеет бол

ьшое значение,

поскольку исследования говорят о том, что люди обычно

относятся к своей к

арьере достаточно пассивно. Они склонны к тому,

чтобы важные решения об их карь

ере инициировались бы другими людьми, а не их собствен

ными интересами, потр

ебностями и целями.

По мнению авторов публикаций и исследователей,

работающих в этой области

, результатом программ продвижения

по службе является больша

я преданность инт

ересам организации, повышение мотивации

производительности труда, уменьшение текучести

кадров и более полное использование способ

ностей работников

.

Женщины — резерв управленческих кадров. Многие

организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению

их по службе, нацеленные на привлечение женщин в

качестве источника пополнения управленческих

кадров. Как говорит профессор Уэдделл Френч, «основ­

ные причины непропорционального представительства

женщин среди руко­водителей имеют глубокие корни в

культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у

мужчин-руководителей по отношению к женщ

и­нам». К таким предрассудкам относятся, например, следующие предполож

ения: 1) женщины, выходя замуж, покидают

работу; 2) женщины не будут работать, пока у них

маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а

когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4)

женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в

кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город,

если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.

В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассуд­ках и

дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их ил

и ставят под вопрос. Исследование, проведенное

среди мужчин и женщин-руководите­лей предприятий

розничной торговли, не показало значительного различия в так

их стимулах труда, как престиж, чувство

ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения

. Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руко

водителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких осо­бых различий в

том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины

больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со

своими коллегами.

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и

повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного

понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание

помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических

барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и

твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания

«сети поддержки» и развития основы власти в организации; 5) участие в

традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.

Заключение

Объем проведенных

исследований пока еще недостаточен для окончательных

выводов о

результативности программ по реорганизации условий труда, но

уже имеющиеся данные показы

вают, что такие программы способствуют развитию

чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести

кадров и повыш

ению качества продукции

. Вместе с тем было установлено, что во многих

случаях повышения произв

одительности труда не отмечалось, что, видимо, было

обусловлено крайней

степенью его специализации.

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения

организации труда способствуют повышению эффектив

ности деятельности организаций, находятся спец

иалисты, критикующие такие программы. Некоторые

критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет

чувствам удовлетворения рабочего, по со

ображениям эко

номической эффективности. «Если уж изменять

технологию и оборудовани

е для улучшения условий труда, — говорят они, —

то это следует делать только тогда, когда

изменения обещают более высокую прибыль». Другие

же говорят, что «многи

е рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не

хотят большей ответственности или привязанности

к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что

попытки обогатить содержание труда зачастую

разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных

инструкций, требований к срокам пр

ебывания в должности, нормативных актов по ряду

специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие

. Таким образом, руководство должно

воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в

том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения

некоторых программ рабочим дали больше

самостоятельности, чем они того желали. Результат —

плохая работа и раздраженность работников

. Ведущаяся в последнее время критика идеи

реорганизации условий труда поддерживает такие

взгляды. Тем не менее,

при должной проработке программы совершенствование организации и

условий труда способствует развитию чувства

удовлетворенности работников, повышению качества

труда, снижению

количества прогулов и текучести кадров.

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социальн-

экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегося

ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми

трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической,

так и в социальной сферах деятельности общества.

Список использованной литературы:

v .Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М-95

v Шекшля С.В. «Управление персоналом современной организации», М-96

v Кричевский Р.Л. «Если Вы — руководитель...», М-96

v Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента : Управление в системе

с.

v Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. - С-Пб.:ЯНИС, 1992. - 126 с.