Просвещение служащих о целях и проблемах организации создает корпоративное сознание и вызывает гордость за собственное место работы. Групповые решения вовлекают занятых в процесс выработки управленческих решений.

Деньги, мотив материальной выгоды не рассматриваются руководством в качестве «вечного двигателя», т.к. люди работают за них, пока не реализуют своих представлений о «хорошей» жизни, дальше начинают работать мотивы личной ответственности за результаты труда.

Групповые ценности - наиболее важный ориентир оптимизации «человеческих отношений» на производстве. Все это предусматривает создание развернутой внутриорганизационной информационной среды, которая позволяет всем сотрудникам успешно ориентироваться в проблемах и быстро находить решения.

В 70-90-е годы западные теоретики и практики менеджмента многое сделали для того, чтобы создать эффективную сеть коммуникаций. Основанные на двустороннем движении информации, они крайне важны для включения персонала в процесс принятия решений. Тем не менее и по сей день в данной области существует немало проблем.

Одна из главных - попытка взвалить на плечи руководства, выполняющего основные функциональные обязанности по управлению производством, сбытом, финансами и т.д., задачу организации эффективных коммуникаций. Часто это приводит к тому, фирма превращается в своеобразный издательский комплекс, который издает различные информационные материалы для персонала. Либо предпочтение отдается традиционному одностороннему типу внутрифирменных коммуникаций.

Опыт показал, что работу по созданию и развитию внутрифирменных коммуникаций целесообразнее поручать специальным работникам, которые могли бы ее выполнять на высоком профессиональном уровне. Организации нуждаются в специалистах по связям с общественностью (ПР).

Большую работу по распространению информации среди сотрудников организации проводят профсоюзы, однако, в начале 90-х годов на Западе обострилась борьба между менеджерами и профсоюзами за контроль над сетью внутрифирменных коммуникаций. Например в своей монографии о ПР Дж. Франк пишет: «Ни при каких обстоятельствах управленческая информация не должна передаваться рядовым работникам компании по каналам профсоюзов. Также ни при каких обстоятельствах менеджеры не должны принимать решения на основе информации, поступающей к ним по профсоюзным информационным каналам».

Эффективные информационные связи с персоналом ведут к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой, лучшему достижению целей организации, более совершенным отношениям с потребителями, инвесторами и др. Большинство руководителей в России считают, что для успешной работы предприятия достаточно ответить на простые вопросы: «что?», «как?» и «для кого?». «Во имя чего?» кажется лишним.

По мнению американских исследователей Т.Питерса и Р.Уотермена, компании, которые сформулировали для себя только финансовые цели, как правило, не достигают больших финансовых результатов, каких достигают компании с более широким диапазоном ценностных установок.

Идеология предприятия - это система ценностных установок и ориентиров, принимаемых персоналом. Это теоретическая установка на систему ценностей и моделей поведения, имидж - это реальный образ компании с конкретной идеологией.

Идеология предприятия и его имидж тесно связаны. Чистая идеология предприятия как идея не значима для сотрудников, так как они воспринимают эту идею извне как инородную. Имидж предприятия, сформированный в соответствии с его идеологией, дает персоналу конкретный эмоциональный материал, несущий необходимые идеи, установки. Таким образом, идеологические ценности посредством имиджа пропитывают коллектив изнутри.

Грамотно построенная идеология компании обеспечивает четыре основные функции - постановка цели, мобилизация ресурсов, самоидентификация коллектива, создание системы ценностей и смыслов для занятых. Для осуществления перечисленных выше функций идеологии необходимо создать адекватное восприятие идеологических установок у занятых. С этой целью предприятие формирует внутренний имидж, который складывается как из вербальных компонентов (история, мифы и т.д.), так и из невербальных (фирменный стиль, оформление зданий, помещений, стиль поведения менеджеров и пр.)

1.3 Организация служб по связям с общественностью на современном этапе

Многие российские агентства, службы по связям с общественностью начинали свою деятельность с формирования нормальных взаимоотношений с прессой. В настоящее время они уже стремятся работать над более серьезными проблемами: создание образа с конкретным ассоциативным рядом, работа в кризисных ситуациях.

По мнению О.Н. Савиновой, автора одной из первых работ по вопросам ПР в органах государственного управления, управление не обогащенное структурами и знаниями в области паблик рилейшнз инерционно воспроизводит типы и характер принятия решений в духе командно-административной системы. И наоборот: наличие таких знаний и структур в большей степени способствует созданию «открытой» структуры, обладающей высокой степенью адаптивности к изменяющимся условиям.

Формальное название занятых выполнением ПР - функций служб (департамент по связям с общественностью и СМИ, пресс-служба, отдел по работе со средствами массовой информации и пр.) не имеют большого значения. Важное другое они должны использовать в качестве механизма учета и согласования интересов диалогово-паритетный тип связей с общественностью и не должны быть средством одностороннего воздействия на целевую аудиторию (пропагандистский тип связей с общественностью).

Руководители коммерческих фирм относятся к ПР, как к модному явлению требуют от рекламных и ПР-акций конкретного результата в виде увеличения объема продаж. Все это говорит об отсутствии критериев оценки результатов деятельности ПР-подразделений.

Серьезная и весьма распространенная проблема - отсутствие у специалистов по связям с общественностью так называемого технического задания, а если шире неспособность руководства фирм (администрации) четко представить себе, какие именно имиджевые характеристики необходимо создавать и для чего, собственно, ангажировать общественность. Перед данными подразделениями формулируются достаточно общие цели, у большинства структур нет долгосрочной общекорпоративной концепции с четкой формулировкой целей, задач и основных направлений деятельности в области формирования общественного мнения.

Недостаток профессиональных знаний является одной из важных причин того, что функции ПР-отдела ограничиваются деятельностью пресс-служб. Специалисты-практики определяют следующие ограничивающие возможности своей работы:

- коммуникации сами по себе не могут создать отличительный образ компании, он должен быть основан на своем особом месте компании на рынке, т.е. реальность не менее важна чем коммуникация;

- оплаченные коммуникации не всегда являются наиболее эффективным способом создания образа.

Какие выводы можно сделать?

Повышение эффективности и результативности служб ПР в международных компаниях невозможно без пересмотра сложившихся подходов к организации и управлению этими структурами.

Возможно, необходима разработка общекорпоративной концепции служб ПР с четким формулированием целей, задач и основных направлений деятельности в сфере связей с общественностью конкретно для каждой фирмы или организации.

Очень важна разработка критериев ПР - деятельности (исходя из концепции) и, соответственно, определение форм отчетности сотрудников ПР - служб. Необходимо, чтобы руководители компаний отчетливо понимали, что остаточный принцип финансирования служб ПР, надежда на то, что один человек без специального образования и подготовки сможет обеспечить создание и продвижение имиджа фирмы (организации), уже не отвечают современным требованиям.

Рассмотрим примеры организационной структуры службы ПР.

На организационном уровне у компаний развитых стран функция ПР чаще всего оказывается вписанной в схемы общего или стратегического менеджмента. Отделение корпоративных коммуникаций Chase Manhatten Bank насчитывает около 100 специалистов, решающих задачи медиа-планирования, рекламы и продвижения, отношений с инвесторами и потребителями, а также с группами общественности различных регионов мира. Отделение внешних коммуникаций компании «ФИАТ» насчитывает более 200 человек. По данным Вlу, 439 компаний из списка Fortune 500 (крупнейшие компании мира) имеют внутреннее подразделение, занятое коммуникациями.

По данным американской организации «Champion Paper and Fiber Company», проводившей социологический опрос среди 108 предприятий, можно выявить следующую приоритетность основных видов деятельности служб ПР.

Приведенные данные позволяют сделать вывод, что специалисты по связям с общественностью должны быть достаточно компетентны для работы в сложной сети отношений, свойственных организации. На первом плане - стремление упорядочить свои отношения со средствами массовой информации, отражающими деятельность организации. Важнейшим направлением работы также является достижение взаимопонимания и сотрудничества с персоналом и другими основными группами общественности. Для этого службы по связям с общественностью:

- во-первых, обеспечивают широкое и адекватное информирование необходимых групп общественности;

- во-вторых, организуют эффективную обратную связь с этими группами;

- в-третьих, привлекают представителей этих групп к участию в процессе обсуждения и принятия решений, связанных с интересами этих групп.

Сейчас в России высшее руководство все большего числа организаций осознает стратегическую значимость связей с общественностью как управленческой функции. Так же, как и другие сферы функционального менеджмента, деятельность по связям с общественностью вытекает из целей и стратегии организации, реализуется в тактических решениях, имеет свой бюджет, график и схему размещения ресурсов. Сегодня связи с общественностью становятся четко планируемой и научно обоснованной деятельностью компании и перестают быть лишь реакцией на внезапные чрезвычайные ситуации.

Организация служб по связям с общественностью пока находится на начальной стадии становления. Еще нет ясного и четкого понимания их места в общей структуре организации. Трудность заключается также в том, что новая структурная единица испытывает общие проблемы свойственные начальной стадии становления. К ним прежде всего относятся: обеспечение одобрения и формального утверждения сформулированных основных задач и направлений деятельности; делегирование полномочий и ответственности; установление уровней руководства и персонального интервала управления; определение порядка отчетности; создание условий, обеспечивающих своевременную перестройку и обновление организационно-управленческой структуры при изменении коммуникационной стратегии предприятия.

Безусловное фактическое одобрение сформулированных основных задач и направлений деятельности всем основным профессиональным персоналом организации является необходимым. Это особенно относится к руководящему составу маркетинговой и кадровой служб, в функции которых входит осуществление практического внедрения многих поставленных задач.

В связи с этим указанных специалистов необходимо непосредственно привлекать к разработке и формулированию основных задач уже на ранней стадии. Эта работа, как правило, проводится по инициативе и под руководством службы по связям с общественностью и имеет целью:

определить области деятельности, где требуется координация между службами;

разрешить все возможные конфликты на стадии разработки и согласования;

установить взаимные обязательства службы по связям с общественностью и других взаимосвязанных подразделений, которые должны решаться оперативно.

Весьма важное значение имеют и создаваемые при этом программы экономической заинтересованности персонала, от которого в большей степени зависит выполнение поставленных задач.

Делегирование полномочий и принятие решений должны в условиях нормальной деятельности производиться от высшего к низшему уровню на основе своевременной и адекватной информации. Однако формирование общественного мнения об организации должно быть отнесено на самый высокий уровень управления и подчиняться непосредственно руководителю организации. Зачастую служба по связям с общественностью подчинена директору по маркетингу или рекламе, работа строится по продвижению конкретного товара или услуги. Подчинение одной из названных функций влечет потерю независимости и оперативности, доверия публики, а значит, и утрату своего предназначения объективного советника для менеджмента компании.

Работники службы по связям с общественностью должны иметь возможность разобраться не только в проводимой политике, но и причинах принятия тех или иных решений, чтобы разъяснять эту политику другим со знанием дела.

Российский и международный опыт свидетельствует, что все чаще директор по связям с общественностью компании непосредственно подчиняется высшему управляющему. Это можно выделить как весьма перспективную тенденцию. Например, отдел по связям с общественностью крупной многоотраслевой японской промышленной компании «Кавасаки» подчиняется непосредственно президенту. В компаниях «Фиат Ауто», «Вымпелком», «Проктор энд Гэмбел» структуру по связям с общественностью возглавляет вице-президент.

В США руководитель службы по связям с общественностью иногда является вице-президентом или занимает приравненный к нему пост, но так происходит не везде. Это зависит от того, обладает ли конкретный специалист по связям с общественностью качествами, необходимыми для участия в высшем руководстве. Трудно требовать, чтобы руководитель этого подразделения непременно входил в высшее руководство. Его положение определяется реальными заслугами, но независимо от этого он имеет прямой выход на высшее руководство.

Созданию в организациях служб (подразделений, отделов) по связям с общественностью должна предшествовать аналитическая работа, связанная с выбором конкретных организационных форм, зависящих от специфических условий функционирования не только данной отрасли, но и конкретного предприятия.

Основой создания блока по связям с общественностью является осуществление новых для предприятия видов деятельности по организации информационной, коммуникационной работы с конкретными целевыми аудиториями.

Для успешной реализации коммуникационной политики необходимо соответствующее подразделение, включающее в себя, как минимум, аналитическую группу по связям с общественностью и пресс-группу.

Глава 2. Особенности формирования корпоративного имиджа в условиях российских реформ

2.1 Современные проблемы формирования корпоративного имиджа международной компании медицинского профиля

В настоящее время связи с общественностью становятся все более значимой сферой деятельности российских компаний, государственных структур, общественных организаций. Возникнув как одно из направлений имиджевой рекламы, ПР уверенно завоевывает свое жизненное пространство в России, где о связях с общественностью серьезно заговорили лишь в 1991 - 1992 гг.

По данным социологической службы «Кассандра», проводившей опрос участников международной конференции «Паблик рилейшнз: глобальный опыт - российская практика», проходившей в мае 2007 года в Москве, абсолютное большинство (93%) респондентов уверены, что в ближайшей перспективе потребность в ПР-кадрах резко возрастет.

Необходимость в услугах ПР испытывают различные структуры - как отечественные, так и зарубежные. Среди отечественных клиентов особое место принадлежит коммерческим и финансовым структурам. Именно они быстрее всех ощутили и оценили роль ПР в разрешении конфликтных ситуаций, в создании имиджа фирмы и его влиянии на привлечение клиентов.

По данным того же опроса «Кассандры», сферы деятельности, где спрос на ПР - услуги сегодня наиболее высок, на взгляд опрошенных, выглядит следующим образом:

политическая сфера - 74%

банки - 60%

финансы - 40%

государственная деятельность - 40%

торговля - 26%

медицинская деятельность - 23%.

Однако российские производители не так часто обращаются в агентства. Это связано не только с недостатком денежных средств, сколько с недооценкой этой сферы деятельности.

Всплески активности в области связей с общественностью у нас связаны в основном либо с агрессивной политикой какой-либо фирмы по выходу на рынок, либо с политическими кампаниями.

Результаты опроса, проведенного 2008 году агентством «Пи-Ар Им пакт» среди руководителей ряда московских фирм, свидетельствует, что около 80% опрошенных вообще не смогли ответить на вопрос: «Что такое паблик рилейшнз?» Многие предприниматели путали ПР с рекламой либо все сводили к деятельности по продвижению имиджа.

Пока важность связей с общественностью больше понимают зарубежные компании, работающие на российском рынке. При этом многие из них предпочитают обращаться к услугам чисто российских агентств. Они уже попадали в ситуацию, когда кампании, разработанные для России западными специалистами на основе наработанных методик с учетом мирового опыта, не давали ожидаемого эффекта. Отечественный рынок настолько специфичен, что мировой опыт ПР пока может быть использован в основном в качестве теоретической базы.

Несмотря на новизну этого дела для России, и в целом дороговизну ПР-услуг, приемы ПР все чаще используют в своей практике многие промышленные предприятия, растет круг специалистов в органах власти. Вместе с ПР-агентствами и независимыми консультатами они составляют формирующийся рынок ПР-услуг, на котором также работают российские представительства крупных западных сетевых агентств.

Обычно связь с общественностью рассматривают в двух ипостасях. С одной стороны, как систему методов и приемов, с помощью которых достигается желанное «взаимопонимание и сотрудничество» компании с окружающей средой. С другой стороны, - как подразделение, ориентированное на эффективное коммуникационное взаимодействие с общественностью, «рационально структурированную систему коммуникационного обеспечения деятельности организации.»

Внутрикорпоративный имидж как одно из важнейших направлений деятельности специалистов по связям с общественностью остается несколько в стороне от активно обсуждаемых проблем новой сферы деятельности. Пока это самая недооцениваемая часть делового имиджа любой организации.

Рассмотрим несколько наиболее характерных примеров формирования корпоративного имиджа международными компаниями медицинского профиля на современном этапе становления корпоративной культуры в РФ.

Для компании ЗАО «АртроМед», имеющей подразделения сразу в нескольких, достаточно отдаленных друг от друга географических регионах, корпоративность и ее укрепление становятся в определенном смысле проблематичными. Возникает необходимость периодически собирать сотрудников, причем самого разного уровня. С одной стороны, это производственная необходимость, а с другой – корпоративное единение.

В различных корпоративных поездках, организуемых «АртроМедом», отдых, как правило, совмещен с обучающими семинарами. Очень важно, что какое-то время сотрудники непосредственно общаются между собой. Будучи разъединены большими расстояниями, они не должны быть лишены возможности обмениваться опытом. Людям, находящимся в разных регионах России, нужно понять, что их компания является действительно корпорацией, а они сами – участники и творцы тех нововведений и улучшений, которые, в конечном счете, пойдут на пользу не только компании, но и им лично.

Работа в артротурах совмещена с отдыхом, множеством различных развлекательных мероприятий, организуемых силами сотрудников «АртроМеда». Каждый потенциальный участник данной конференции в течение определенного срока (как правило, полугодового цикла) на основании индивидуального плана работы выполняет свои обязательства. В случае, если эти обязательства полностью выполнены, он автоматически становится участником артротура. Таким образом, участники – это действительно ключевые клиенты, партнеры, отличающиеся надежностью, открытостью.

В течение уже нескольких лет в конференциях в обязательном порядке участвует и «Фармацевтический вестник», и другие представители СМИ. Причем участвуют не в качестве приглашенных гостей или сторонних наблюдателей. Руководители СМИ проводят семинары по различным тематикам, которые согласовываются заранее с компанией. В лекциях и семинарах деятельность самого «АртроМеда» не приобретает какого-то особого звучания. Это, как правило, информация о рынке либо о каких-то отдельных аспектах работы этого рынка. Вообще руководство компании считает, что деятельность «АртроМеда» имеет смысл освещать только в том случае, если какое-то событие в жизни компании может стать общеинтересным и актуальным для всего фармрынка.

При формировании имиджа компании никакой выверенной формулы для построения отношений с партнерами не существует. Каждый раз возникает множество определенных нюансов, которые и диктуют индивидуальные программы совместной работы в рамках фирменного стиля.

Вот что говорит по этому поводу Мишин Сергей Геннадьевич, канд. мед. наук, генеральный директор ЗАО «АртроМед»: «Артротуры мы проводим раз в полгода. На наш взгляд, затраты вполне оправдываются. До организации этих поездок с самого начала нашей деятельности мы в каждом из наших регионов проводили «круглые столы», разнообразные презентации и т.д. И все это вызывало хороший отклик. Партнеры получали дополнительную информацию о рынке, мы находили обоюдоважные точки соприкосновения, взаимопонимание во взглядах на бизнес. Но постепенно выяснилось, что существующие внутри каждого региона проблемы — почти идентичны, значительные отличия можно наблюдать, как правило, лишь между разными регионами.

Как продолжение такой политики взаимодействия с клиентами было принято решение объединить наших ключевых партнеров в организованных поездках, где обмен мнениями, информацией, диалоги могли бы осуществляться не только между отдельными коллегами по фармрынку, но и регионами. То есть мы в этом отношении вышли на качественно более высокий уровень партнерства».

Имидж компании ОАО «Химфармкомбинат «Акрихин» складывался из «формирования и поддержки положительных ассоциаций, которые должна вызвать компания или ее продукция у деловых партнеров и населения».

Именно эту проблему компании приходилось решать, когда в начале 90-х гг. было принято решение о полном перепрофилировании комбината с химического производства на выпуск современных ГЛС.

Дело было не просто в формулировании соответствующих правил и нормативов, а в том, чтобы их соблюдение стало естественной нормой поведения для каждого сотрудника.

С этой точки зрения над созданием имиджа «Акрихина» как качественно нового, современного и высокотехнологичного предприятия целенаправленно работали специалисты по связям с общественностью.

В отношениях с медицинской общественностью и средствами массовой информации компания придерживалась со дня осонования, если так можно выразиться, политики открытых дверей. «Акрихин» чуть ли не единственное из ведущих российских фармпредприятий, которое сделало своим фирменным стилем регулярные экскурсии по цехам (в т.ч. и по “чистым” помещениям) для врачей и журналистов и, более того, превратило подобные встречи в традицию.

Очень много усилий было затрачено на то, чтобы раскрутить корпоративную торговую марку компании и сделать ее максимально известной среди медиков. Этому способствовала как активная работа маркетинговой службы, так и создание разветвленной сети медпредставителей. Очевидно, что добиться практически стопроцентной известности и самого комбината, и выпускаемых им брендов только за счет рекламных ходов попросту нереально: они должны подкрепляться неизменно высоким качеством продукции и соответствующей деловой репутацией компании в целом.

С точки зрения руководства компании «Тандем-Запад», принципиальное значение для формирования корпоративного стиля любой компании имеют те идеи, с которыми начинают и ведут бизнес ее руководители. Вполне возможно, что в начале становления рыночных отношений в нашей стране, когда во главу угла ставилось извлечение максимальной прибыли в минимальные сроки, отношение со стороны коммерческих структур к своим партнерам или клиентам было соответствующим: если ты не отвечаешь моим условиям – мне нет до тебя никакого дела.

Однако по мере того, как на смену философии временщиков приходило понимание необходимости долгосрочной работы на рынке, изменялись и подходы к своему бизнесу, создавалась новая система взаимоотношений. И с этой точки зрения в более выигрышном положении оказывались именно те фирмы и предприятия, которым не нужно было перестраиваться, кто с первых дней своего существования планировал работать на рынке многие годы.

Именно так в свое время поступила компания «Тандем-Запад». Начав в качестве «одного из» производителей аптечной мебели и торгового оборудования, руководство компании быстро пришло к пониманию того, что, оставаясь только в этом качестве, успешно конкурировать с десятками других компаний будет очень сложно. По этой причине ими было принято решение о позиционировании «Тандем-Запада» в качестве поставщика комплексных услуг как для отдельных аптек, так и для аптечных сетей. При этом под словом «комплексный» подразумевалось действительно все – от разработки маркетингового плана и бизнес-проекта, оценки возможного местоположения будущей аптеки, создания дизайна торгового зала до ремонтных и сервисных работ. Что же касается имиджевой части, то здесь «Тандем-Запад» постарался создать себе репутацию компании, способной обеспечить эксклюзивный подход к любой аптеке, независимо от степени ее «достатка», формы собственности и специализации или принадлежности к тому или иному региону мира.

Руководители множества аптек во многих странах мира боятся применять современные технологии и свежие идеи в плане переоснащения и переоборудования своих предприятий, полагая, что это стоит очень дорого. А в результате страдает их бизнес, снижается качество сервиса, предоставляемого покупателям.

В этой связи компания обеспечила аптекам во многих странах мира достойный уровень услуг с точки зрения «физического» исполнения той или иной идеи, а также оказывает им соответствующую консультационную и просветительную поддержку. А это будет способствует и улучшению имиджа фармацевтического рынка в целом.

Еще одна международная медицинская компания «ЛЕК» работает в России вот уже более 35 лет. За это время руководством накоплен большой опыт проведения переговоров с российскими партнерами.

Своих партнеров компания различает не по национальному признаку, а по протяженности сотрудничества. С многолетними партнерами компанию зачастую связывают не только деловые, но и неформальные дружеские отношения.

Время от времени для своих сотрудников компания проводит специальные семинары, связанные с этикой и техникой делового общения; на них ведущие семинара стараются учесть самые разные аспекты. Форма одежды, приветливое выражение лица, умение слушать все это чрезвычайно важно. Семинары, тренинги, на которых рассматриваются вопросы деловой этики, особенно актуальны для молодых или недавно пришедших в компанию сотрудников. В принципе, коллеги реагируют на такое обучение адекватно, понимая, что подобные навыки, в конечном счете, только облегчают им жизнь.

У каждого из руководящих сотрудников представительства есть свой собственный стиль. Один из ежегодных семинаров, на которые компания собирает всех сотрудников - представителей компании в разных городах России, проводятся где-нибудь за границей. Такого рода семинары не носят сугубо обучающий характер, скорее, их можно рассматривать как поощрение за хорошую, результативную работу. Так, в марте 2003 года состоялась поездка в Египет, где помимо обучающей программы была также развлекательная, образовательная (знакомство с историей, культурой страны), спортивная (дайвинг). В таких поездках руководство представительства практически все время находится вместе с рядовыми сотрудниками. Это очень важно, т.к. в противном случае может возникнуть своеобразный барьер, который будет препятствовать необходимому для нормальной работы обмену мнениями. А в дальнейшем может образоваться своего рода информационный вакуум, и та информация, которая все-таки будет доходить до руководящего состава, окажется искаженной. Кто-то может подумать, что при подобном достаточно тесном контакте есть опасность возникновения панибратства, фамильярности. Но этого практически не происходит. Во многом это зависит от самих сотрудников, а также от руководителей, их воспитанности, гибкости, умения правильно ориентироваться в нестандартных ситуациях и еще от той доброжелательной комфортной атмосферы, которая царит во время подобных поездок.

В «ЛЕКе» не забывают о доброй традиции поздравления партнеров с праздниками. Важные в этом отношении даты – Новый год и Рождество, Международный женский день, дни рождения. Для партнеров разного уровня существуют разные формы поздравлений. К Новому году и Рождеству компания заказывает специальные календари, выполняющие отчасти и рекламные функции. Руководство старается для каждой страны, где «ЛЕК» работает, внести какую-то специфику, что-то необычное, чтобы уйти от шаблона простого ежедневника с логотипом фирмы. Подарок от компании должен быть стильным, при этом он может быть элегантным или забавным – главное, чтоб он не выглядел дежурным, безликим, холодным и не обязывал человека, что при сложившихся деловых отношениях выглядело бы очень некрасиво. Иногда, особенно если речь идет об индивидуальном поздравлении партнера, находящегося в отпуске, командировке, достаточно бывает телефонного звонка. Такой знак внимания может оказаться гораздо более ценным, чем пусть даже очень дорогой «дежурный» подарок.

Что касается общения с журналистами, то здесь компании без специализированной фармацевтической прессы нам было бы очень сложно ориентироваться. Подобные издания являются для руководства важными источниками информации о современном состоянии фармрынка, его изменениях, актуальных тенденциях, новых продуктах, важных событиях, происходящих в деловом мире. Компания должна очень точно определять свою позицию на фармрынке, ставить себе новые тактические и стратегические цели. Таким образом партнерство компаниис прессой можно охарактеризовать словом «деловое».

«ЛЕК» работает на российском фармрынке уже несколько десятилетий, и имя компании, как изготовителя, стало известно сначала врачам, а затем провизорам, пациентам и дистрибьютерам, имя фирмы ассоциируется с высоким качеством и эффективностью лечения, поэтому главной задачей компании является сохранение имеющегося имиджа.

Что касается новой продукции, компания старается, наряду с остальными средствами информирования, знакомить с ней профессиональную общественность, публиковать статьи в специализированных журналах, а в случае безрецептурных препаратов – и в средствах массовой информации.

Можно и нужно также рассказывать о наиболее значительных событиях в жизни компании и ее российского представительства, например, о переезде в новый офис. «Такого рода события освещать надо, это работает на имидж компании»,- как считает Деян Йованович, директор по работе с ключевыми партнерами представительства «ЛЕК».

Каждая компания, успешно проработавшая на рынке хотя бы несколько лет (а мы десятую годовщину своей деятельности отмечали в прошлом году), волей-неволей приобретает некие узнаваемые черты.

Руководство компании ЗАО «Парма Медикал» не занималось созданием своего имиджа целенаправленно, с привлечением сторонних экспертов или консультантов. Дело в том, что такой подход больше подходит для компаний-производителей, которые сталкиваются с необходимостью продвижения собственного корпоративного бренда или товарной марки. А работа дистрибьютера гораздо менее публична – как правило, компания имеет дело с относительно немногочисленной категорией клиентов. Тем более это справедливо по отношению к «Парма Медикал», которая, помимо традиционной оптовой деятельности, специализируется в таких направлениях, как препараты больничного ассортимента.

Понятие «имидж компании» на анализируемом предприятии просто является неотъемлемой частью повседневной работы, компания старается сделать все, чтобы их клиенты получали максимально возможный уровень сервиса – начиная от предлагаемого ассортимента и заканчивая процедурой оформления заказа или системой доставки. Практически с первых дней своей деятельности компания стала ориентироваться на прямые контракты с производителями и, таким образом, составляющей своего корпоративного стиля сделали работу исключительно на первичном рынке.

Если говорить об узнаваемых чертах компании в плане ее взаимоотношений с клиентами, то одной из них стала созданная система кольцевых завозов в аптеки Московской и некоторых других близлежащих областей, где компания работает практически со всеми аптечными учреждениями. Как известно, именно удаленность районных и сельских аптек от основных центров и друг от друга и делает работу с ними малорентабельной для большинства дистрибьютеров. «Парма Медикал» построила свою деятельность так, что 1-2 раза в неделю машина идет по определенному маршруту, доставляя препараты в несколько десятков точек, расположенных рядом друг с другом. При такой схеме не важно, на какую сумму сделан заказ - на 200 руб. или на 20 тыс.: он все равно будет выполнен, поскольку машина и так пойдет мимо данной аптеки. Это позволяет компании не только снизить уровень накладных и транспортных расходов, но и охватить круг клиентов, выпущенный из виду другими дистрибьютерами. Что же до более отдаленных региональных клиентов, то специально для работы с ними создан экспедиционный отдел, способный организовать любую поставку в любую точку страны, следует заметить, что так работают далеко не все дистрибьютеры.

Что же касается аспекта формирования имиджа дистрибьютерского сообщества в целом: много лет ушло на то, чтобы доказать общественности важность работы медицинских дистрибьютеров для нормального функционирования системы лекарственного обеспечения в стране. А в последнее время государство сделало своей целью поставить честно работающих дистрибьютеров в заведомо проигрышные условия по сравнению с «серыми» и даже полукриминальными структурами. Следует отметить, что вопрос поддержания имиджа участников отечественного фармрынка (и в первую очередь дистрибьютеров) в глазах населения должны заботиться не только они, но и контролирующее этот рынок государство.

2.2 Внутрикорпоративный имидж как важнейший инструмент политики организации

В условиях резкого обострения конкурентной борьбы и ослабления влияния на ее исход ценовых факторов, сокращения сроков действия конкурентных преимуществ резко возрастает роль эффективности и качества труда персонала фирмы. Социальный ресурс производства не иссякает (в отличие от материального), если рабочий душой и телом предан своему делу.

Менеджеры персонала все больше вовлекаются в деликатную сферу человеческих взаимоотношений на предприятиях, стремясь их гармонизировать с целью формирования единой эффективно работающей команды. На этом пути они сталкиваются с множеством сложных проблем, значительная часть которых порождена изъянами во внутрифирменных коммуникациях.

У значительного числа российских компаний нет четкого представления о структуре имиджа организации, особенностях его формирования в сознании персонала.

Деньги, мотив материальной выгоды не могут рассматриваться в качестве «вечного двигателя», т.к. люди работают за них, пока не реализуют свои представления о «хорошей жизни». Дальше начинают работать мотивы личной ответственности за результаты своего труда.

Идеология компании должна обозначить цель, определить тот идеал, к которому стремится компания. В этом случае идеал становится предметом убежденности и веры. Идеология компании выполняет четыре взаимосвязанные функции: определение цели, мобилизация людей, самоидентификация коллектива, создание системы ценностей. Без решения этих задач попытки создания эффективной внутриорганизационной информационной среды являются малорезультативными.

Конечно, решение общих задач зависит не только от плана или новомодной программы внутрифирменных отношений. Однако не нужно забывать, что любой план тем и хорош, что ориентирует людей на оптимальный режим работы, заранее сглаживая и смягчая остроту кризисных ситуаций и конфликтных отношений.

Функционально работа по внутреннему ПР делится между двумя службами: дирекцией по персоналу и ПР-службой. Центральное место занимает руководитель: он задает направление работ и координирует действия двух подразделений. На практике подразделения ПР на большинстве отечественных фирм в лучшем случае занимаются организацией работы с прессой. А их деятельность оценивается количеством опубликованных положительных материалов. Недостаток профессиональных знаний и специалистов - одна из главных причин того, что функции ПР-отделов ограничиваются деятельностью пресс-служб. Неспособность четко определить новым подразделениям цель и задачи их деятельности порождает проблему оценки труда специалистов, определения их профессиональной пригодности для этой работы.

Как показывает практика, структура и штатная численность служб ПР, а также ее место во внутрифирменной иерархии находятся в прямой зависимости от целей и задач ПР-политики предприятия, амбиций его руководства.

Формирование новых ценностей происходит в отрыве от традиций компании, той культуры организации, которая сформирована годами. Культура организации как интегрированное представление о нормах и ценностях, принятых в организации, наполняет систему определенным содержанием, особенности которого определяют отношение занятых к результатам своего труда, компании в целом.

Предприятия склонны создавать о себе мифы, из-за чего живут в обстановке социальных иллюзий, которая ничего общего с реальностью не имеет.

Одним из примеров мифотворчества является стремление организации представить себя в качестве «молодого, динамично развивающего, открытого предприятия». Многие организации используют эту словесную комбинацию в рекламных объявлениях с целью укрепить свою репутацию. Если это все сопоставить с бесконечно затянутыми процедурами принятия решений, то налицо вопиющее противоречие между претензиями и действительностью, которое не остается без внимания всех членов организации и ее партнеров.

Аналогичный миф скрывается под лозунгом «человек в центре внимания фирмы». Такое можно прочитать в любом рекламном проспекте, истинное положение на многих предприятиях совсем иное. В жизни система ценностей строится на других принципах - «радуйся, что у тебя вообще есть работа», «страх потерять работу - лучшая мотивация». Возможно, не следует делать широких обобщений. Многие предприятия в условиях экономического кризиса сами в состоянии сделать позитивные акценты в политике сохранения рабочих мест. Но процессы передачи учреждений соцкультбыта в муниципальную собственность, сокращение учебных программ и др. - все это показывает, что на деле человек для управленцев прежде всего - статья расходов.

Несомненно, что на предприятиях, где сотрудникам внушили, что они всего лишь обременительный балласт, в дальнейшем сформировать команду единомышленников весьма трудно.

Следующий распространенный миф типа «открытая, крепкая компания». Однако при внимательном изучении публикаций во внутрифирменных изданиях и вы не увидите серьезного обсуждения актуальных, «больных» тем.

Непонимание соотношения между текущим уровнем культуры и планируемыми переменами может привести к неудаче, поскольку сила прежней культуры способна помешать переменам. Персонал фирмы воспринимает новые ценности, пропагандируемые руководством, как очередную «кампанию», «акцию», которую необходимо «пережить».

Одной из наиболее распространенных проблем является недостаточная информированность персонала. Как следствие данного положения - отсутствие взаимопонимания, трудовые конфликты, текучесть кадров, низкое качество выпускаемой продукции. На основе данных социологических опросов, проведенных среди работников ОАО «Рос-Фармакон» в 2002 - 2003 гг., была создана шкала предпочтений. Более всего людей интересует система оплаты, оценки их труда, структурные изменения, возможности профессионального роста, финансовое состояние предприятия, вакансии, увольнения, изменения внутреннего распорядка работы и пр. Анализ газеты «Вестник Рос-Фармакон» демонстрирует неполное соответствие интересов работников предприятия и обсуждаемых в прессе проблем. Сотрудники хотят видеть на страницах своих изданий доверительное, серьезное обсуждение актуальных вопросов, различные точки зрения специалистов. Они хотят быть уверены, что их мнение важно для руководства, что они могут его высказать открыто, а руководители готовы их выслушать.

Данные исследований 300 организаций в США показали, что:

наиболее предпочтительным источником информации для большинства занятых являются непосредственные встречи с руководством;

публикации во внутрифирменных изданиях высоко оцениваются занятыми, но невысоко оцениваются как предпочтительный источник информации;

персонал очень критично относится к нежеланию руководства выслушать работников и действовать в соответствии с их предложениями.

Выводы: Организация работы по формированию имиджа компании -сложный многоплановый процесс, требующий участия различных специалистов: маркетологов, социологов, специалистов по персоналу, юристов, программистов и пр. Пока в России практически нет организаций или коллективов, специализирующихся на подобной деятельности. Популярные в последнее время центры управленческого консультирования, ПР - агентства этим пока не занимаются. Учитывая данный факт, представляется актуальной разработка методологии формирования корпоративного имиджа предприятия для персонала.

Отправным пунктом организации данной работы на предприятии должно быть определение цели и общественной роли предприятия. Цель предприятия представляет собой направление, в котором должна осуществляться его деятельность. Она должна быть продекларирована в виде некоторой философии, которая определяет нравственные и этические приоритеты, регулирующие повседневную деятельность сотрудников предприятия. Принципы, кредо предприятия требуют от работников выхода на качественно иной уровень мотивации, что проявляется в стандарте поведения.

Формирование концепции внутреннего имиджа компании обязательно должно основываться на тщательном анализе существующей в этой организации культуры производства, традиций и ценностей персонала. Обсуждение корпоративной миссии фирмы, перспектив ее развития предполагает проведение комплексной диагностики современного состояния организационной культуры предприятия, тщательного аудита внутренних коммуникаций.

Повышение эффективности служб ПР невозможно без пересмотра сложившихся подходов к организации и управлению этими структурами. Создание подобных подразделений в новых организациях предполагает первоначально разработку общей концепции формирования имиджа и лишь потом определение формы, основных функций и статуса службы, которая будет реализовывать эту программу, а также основные квалификационные требования к ее сотрудникам.

Внедрение методов ПР в повседневную практику менеджмента международных медицинских компаний может привести к тому, что их сотрудники начнут получать удовольствие от успехов этих предприятий, от самого процесса работы. Созданные с помощью ПР положительные взаимоотношения между руководством, менеджерами и сотрудниками могут стать основой повышения рентабельности предприятия, улучшения его положения на рынке.

Глава 3. Разработка комплексной программы имиджа международной компании медицинского профиля

В условиях формирования в России экономического и политического рынков руководство организации рано или поздно приходит к необходимости создания и обоснования коммуникативной программы. Это реально сделать, опираясь на следующие основные компоненты:

Страницы: 1, 2, 3