Дипломная работа: Кадровая политика как инструмент управления организацией на примере ОАО "ЧАЗ"

С целью повышения эффективности управления кадрами на объекте исследования необходимо учесть рекомендации, а в частности:

-    обучить передовым методам работы управленческий аппарат на базе передовых направлений в системе хозяйствования;

-    автоматизация всех процессов передачи информации;

-    автоматизировать систему учета реализации продукции;

-    добиться конкретной постановки задач, реального согласования по времени с учетом материального обеспечения;

-    предоставить больше полномочий среднему звену в принятии решений;

-    изменить некоторые функции в отделах и связи между отделами;

-    совершенствовать кадровую политику, путем внесения изменений в функции кадровой работы, разработки механизма замещения должностей и ротации кадров;

-    совершенствовать службу управления персоналом и ввести должность менеджера по персоналу.

Для повышения эффективности управления предприятием в целом необходимо больше внимания уделять кадровой работе.

После того, как были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровней, возникает необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде пересмотра должностных инструкций. В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

Диапазоны ответственности работников предприятия, сформированные по единому принципу, включают:

-    для руководителей ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;

-    для специалистов и рабочих – ответственность за исполнительские задачи.

Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления генеральный директор делегирует полномочия по управлению директорам (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности. При этом устанавливается, что директорам разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого директора установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Директора по направлениям могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным. После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями, прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.

«Горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления. «Горизонтальные» взаимодействия реализуются посредством делового отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. «Горизонтальные» отношения являются обязанностью и входят как составная часть в должностные инструкции, где представлены «горизонтальные» взаимодействия между руководителями структурных подразделений предприятия.

Согласно рекомендуемому варианту изменений организационной структуры управления предлагается ввести должность коммерческого директора и менеджера по персоналу. В диапазон ответственности коммерческого директора включено руководство коммерческой деятельностью ОАО «ЧАЗ», утверждение ассортиментной политики фирмы, контроль обеспечения функционирования системы качества, координация материально-технического обеспечения предприятия, плана реализации продукции; контроль заключения договоров с потребителями продукции и договоров с поставщиками; обеспечение ритмичной работы предприятия, равномерной реализации продукции; расширение рынка поставляемой продукции; расширение ассортимента и увеличение объемов поставок продуктов питания, обеспечение необходимой информационной поддержкой всех служб, проведение маркетинговых исследований, создание и поддержание фирменного стиля, организация, координация и контроль деятельности подчиненных подразделений. Для решения поставленных задач в рамках утвержденных генеральным директором планов и заданий коммерческий директор имеет все полномочия. Взаимодействия осуществляются с руководителями отделов продаж, службой главного бухгалтера, юрисконсультом. Коммерческий директор несет ответственность за надлежащее выполнение функций, возложенных на службы коммерческого директора, и своих обязанностей. Кроме того, при внесении изменений в структуру управления необходимо пересмотреть должностные инструкции всех руководителей и специалистов реорганизованных подразделений. В качестве направления экономии расходов и поддержания благоприятного психологического климата в коллективе, в качестве коммерческого директора может выступать исполнительный директор (данную должность можно упразднить, а часть полномочий возложить на генерального директора).

В диапазон ответственности менеджера по персоналу включить решение кадровых вопросов: взаимодействие с агентствами, средствами массовой информации при организации набора персонала, определение качественной и количественной потребности, участие в разработке и обосновании штатного расписания, разработка методов отбора и оценки для разных категорий персонала подготовка к проведению аттестации, организация документооборота, подготовка документов для руководства по составу кадрового резерва предприятия, организация внутрипроизводственного и внепроизводственного обучения, организация контроля охраны труда и безопасности. В рамках решения кадровых вопросов менеджер по персоналу взаимодействует с руководителями структурных подразделений, высшим руководством, бухгалтерией, юристом.

Традиционно кадровая служба предприятия выполняла функции учета личного состава и посредничество во взаимоотношениях между администрацией и профсоюзами. Новая философия кадровой политики, основанная на концепции управления персоналом, ориентирована на учет всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента подбора до выплаты пенсионного вознаграждения. Прослеживается четкая тенденция к повышению аналитических функций кадровой службы предприятия. Кадровые подразделения концентрируют свои усилия на подборе и проверке кандидатов, разработке и реализации программ обучения персонала и социального развития коллектива, а также организация заработной платы.

В целом практика ОАО «ЧАЗ» выделяет три подхода к формированию и функционированию кадровых служб:

1.   Главные задачи кадровой службы набор и увольнение персонала, организация зарплаты, поддержание дисциплины труда, регулярные контакты с профсоюзами. Руководитель кадровой службы обычно входит в состав высшего руководства компании.

2.   Основные заботы кадровой службы концентрируются на организации руководства персоналом в целях гармонизации отношений и предотвращения социальных и межличностных конфликтов. Кадровая служба решает вопросы приема на работу, организации профессионально-технической подготовки, продвижения кадров, контроля за соблюдением условий труда, регулирования заработной платы и отношения с профсоюзами.

3.Кадровая служба — составной элемент общего перспективного руководства компанией. Она должна содействовать стабильности коллектива, повышению экономических показателей. Руководитель кадровой службы обязательно является членом директорского совета компании.

Функции кадровой работы ОАО «ЧАЗ» схематично выглядят следующим образом: административная деятельность на основе существующего законодательства в области труда, составление штатного расписания, выполнение положений коллективных договоров, включая вопросы заработной платы;

трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на другое место, продвижение по служебной линии);

профессионально - техническая подготовка (выявление потенциальных возможностей для их продвижения);

оценка соответствия трудового вклада уровню материального вознаграждения;

поддержание контактов с профсоюзами и выборными органами персонала, подготовка коллективных договоров, содействие проведению общественных мероприятий, выявление причин социальной напряженности в коллективе, урегулирование трудовых конфликтов и споров юридического характера.

Чтобы суметь выполнить такого рода функции, работники кадровой службы должны соответствовать следующим требованиям: быть высокообразованными людьми, способными понимать и принимать социально-экономические и технические изменения; обладать специальными знаниями человеческих аспектов организации страховой деятельности; уметь обращаться с современной вычислительной техникой, пользоваться специальными показателями и заранее определять влияние того или иного решения на отдельного человека к коллектив в целом.

Поиск квалифицированных специалистов ОАО «ЧАЗ» идет с помощью прессы, публикующей объявления о наличии вакантных мест. От кандидатов требуются специальная подготовка в области вычислительной техники и т.п. Например, в анализируемой компании 2/3 кандидатов на эту должность удовлетворяют этим требованиям, имея в том числе и юридическую подготовку. Кроме того, кандидат должен обладать такими качествами, как контактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление. Наиболее предпочтительный возраст для такого руководителя — от 31 года до 40 лет.

Профессиональными задачами руководителя ОАО «ЧАЗ» считаются: развитие персонала, планирование штатного расписания, подбор кадров и их адаптация, организация оплаты труда, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам.

В последнее время методы и формы работы кадровой службы претерпевают существенные преобразования, связанные прежде всего с широким внедрением электронно-вычислительной техники. Изменилась роль и место этих служб в управлении: узкораспорядительские функции сменились управленческими, методы руководителя стали более гибкими, углубился анализ внутрифирменных связей.

Состояние кадровой политики зависит как от состава функций, которые считаются приоритетными для данного предприятия, так и от профессиональных и личностных качеств персонала, который отвечает за этот участок работы.

В практике встречаются два подхода к оценке подбора и расстановки кадров ОАО «ЧАЗ». Первый подход делает упор на оценку кадров с помощью подробного описания требований к тому или иному рабочему месту, к должности и соответствию им человека. Второй подход основан на «концепции человеческих отношений» и признает решающую роль собеседования, в ходе которого удается лучше узнать работника, выяснить его трудности, наметить пути к их устранению. На практике эти два подхода взаимно дополняют друг друга.

Применяемые системы и методы оценки кадров носят различные названия: «годовая аттестация персонала», «оценка по результатам работы», «оценка кадров с точки зрения достижения поставленных целей» и т.д. Основными элементами перечисленных систем являются: оценка достигнутых результатов, регулярные собеседования, подведение годовых итогов работы, аттестация за год, определение целей (задач), управление выбором целей. Общее, что объединяет все эти элементы, - необходимость периодических бесед и встреч руководителей с подчиненными. Личные контакты обязательны. Они могут стать эффективным стимулом к лучшей работе. Для этого полезно информировать персонал о том, что от них ожидает руководство данного предприятия.

Разнообразный арсенал используемых сегодня форм и методов кадровой политики предприятия охватывает контроль за приобретением человеческих ресурсов должного качества, создание системы контроля и стимулирования труда, развитие потенциала работников.

Современный кадровик - это хорошо организованный служащий, который чувствует пределы своей ответственности. Он твердо придерживается своих обязанностей и руководствуется ими в практической деятельности. Успех в бизнесе, по мнению экспертов, зависит от умения специалиста анализировать ситуацию, обладать чувством разумного и оправданного риска, уметь приспосабливаться к изменившемуся положению дел. К числу профессиональных качеств относится умение предложить несколько вариантов решения проблемы, точно определить свои цели и в гонке за лидером рынка самому становиться ведущим.

ОАО «ЧАЗ» выделяет значительные средства на переподготовку служащих. Сейчас от 12 до 15 % кадров постоянно учатся. Служащие предприятия должны быть не только на уровне технического перевооружения, владеть навыками работы с персональным компьютером, но н знать технику руководства в конкретных обстоятельствах. На одном из первых мест в учебных планах на курсах переподготовки стоит "поиск идей", созидательная активность слушателей. Используется принцип "мозговой атаки" для поиска путей наибольшего стимулирования подчиненных, который реализуется через оплату труда по конечному итогу, достигнутому в результате инициативы сотрудника, торжественные поздравления, наказание за нерадивость, делегирование ответственности принятия решений "вниз" и т.д.

Улучшение управления предприятием невозможно представить без улучшения стратегии кадровой политики и методов управления персоналом. Изменения в экономической и политической системах в нашей стране несут одновременно как больше возможностей, так и серьезные угрозы для каждой личности, внося значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает большую значимость. В целях улучшения управления персоналом нужно:

-      улучшить организацию кадрового планирования, правильно спрогнозировать потребность в персонале;

-      улучшить систему оценки, отбора, управления занятостью и профессиональной ориентацией персонала;

-      проводить мероприятия по урегулированию групповых и личностных взаимоотношений в коллективе, а также взаимоотношений с руководителей предприятия;

-      проводить обучение и повышение квалификации работников.

Одновременно должно повышаться качество управленческого труда путем улучшения его организации. Для этого необходимо сделать следующее:

-      освободить руководителя от работы, которые могут быть выполнены штатными специалистами;

-      своевременно определять потребности развития участка управления и решать поставленные задачи;

-      совершенствовать личный труд;

-      создать целесообразные пропорции при распределении рабочего времени (увеличить количество времени для собственной работы и уменьшить затраты времени на проведение совещаний);

-      создать необходимые условия для эффективной управленческой деятельности путем совершенствования организации управления;

-      совершенствовать отношений между участками управления.

Но все же основным путем совершенствования управления кадрами предприятия является совершенствование управления его финансовой и экономической деятельности.

Исходя из проведенного анализа, можно отметить прямую связь между усилением материальной мотивации и повышением производительности труда, практически слабое внимание применение морального стимулирования.

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность работников в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, руководство предприятия, внедрив гибкую систему оплаты труда, будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.

2. Повышение эффективности использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Улучшение условий труда. Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, работник, испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Работника интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе, организация питания в обеденный перерыв. Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места.

4. Повышение квалификации работников.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает работнику уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для социальной активности работников организации. Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов. С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности, поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка), внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, руководство ОАО «ЧАЗ» должно учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений. С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

8. Совершенствование морального поощрения. Более активное применение таких форм поощрения, как размещение фотографии на Доске почета (в настоящее время не используется), публичное подчеркивание заслуг работника, вынесение благодарности, награждение грамотой и памятными знаками и т.д.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в табл. 9.

Таблица 9 - Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда в ОАО «ЧАЗ»

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Среди них:

- наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;

- деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;

- задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;

- существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

- наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;

- наличие устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;

- реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д.

Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.

В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.

Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.

Одно из направлений совершенствования кадрового менеджмента ОАО «ЧАЗ» - развитие персонала в виде тренингов. Величину затрат на проведение тренинга определим на основе метода калькуляции.

Расходы на оплату по договору с компанией «Топ-Менеджмент Консалт» составят 55,3 тыс. руб. За специалистами отдела продаж на период прохождения тренинга сохраняется заработная плата, которая составит 2х300х5 дней = 3 тыс. руб. С учетом дополнительной заработной платы и отчислений на социальное страхование это составит (3+0,15) х 1,26 = 4,0 тыс. руб. Ежедневно на период проведения тренинга предполагается организовать питание. По данной статье расходы составят:

4х350 х 5 = 7 тыс. руб.

Таблица 10- Смета затрат на проведение повышения квалификации персонала ОАО «ЧАЗ»

Общая сумма расходов на проведение 5-ти дневного тренинга составят 66,3 тыс. руб.

В Таблице 11 рассчитаем сумму планируемой прибыли от повышения квалификации персонала во 2 полугодии 2010 г.

Таблица 14 - Расчет планируемой прибыли от повышения квалификации персонала в 2 полугодии 2010 г., тыс. руб.

Исходя из данных предварительных расчетов, первоначальная потребность в инвестициях ориентировочно составляет 66,3 тыс. руб.

При прогнозируемых дополнительных объемах продаж, согласно Таблице 14, при прочих равных условиях, чистая прибыль (после уплаты налогов) составит ориентировочно 367,7 тыс. руб. за 2 полугодие 2010 г.

Для оценки эффективности проекта были рассчитаны следующие основные показатели:

Срок окупаемости заемных средств:

kд1 = 1/ (1+0,14)1 (1)

- Чистая современная стоимость (NPV):

NPV = PV – I0 , PV = CFt/(1+r)t (2)

- Индекс рентабельности (PI):

PI = PV / I0 (3)

- Внутренняя норма доходности (IRR):

IRR = (CFt / I0)1/ t – 1 (4)

где r – норма дисконта;

PV – приток наличности.

Рентабельность коммерческая по данному проекту составит 61 %.

Индекс доходности составит: 550/66,3= 8,3

Срок окупаемости: 66,3/550=0,12 т.е. приблизительно 1,5 месяца.

Следовательно, данное направление совершенствования системы управления за счет повышения квалификации персонала отдела продаж позволит получить дополнительный доход в сумме 550 тыс. руб. и окупит затраты за 1,5 месяца.

Произведем расчет эффективности внедрения должности менеджера по персоналу.

Расходы на оплату труда: 5000х 12х1= 60 тыс.руб.

Отчисления на социальное страхование : 60 х 26 % = 21,4 тыс.руб.

Амортизация основных фондов 100х0,1 =10 тыс.руб.

Коммунальные услуги 80 тыс. руб.

Услуги связи 25 тыс. руб.

Прочие расходы 25 тыс. руб.

Итого затрат:211,4 тыс. руб.

Расходы на создание собственной материально-технической базы: (рабочее место менеджера по персоналу):

Компьютер: 25х 1 = 25 тыс. руб.

Принтер: 10 тыс. руб.

Телефакс: 10 тыс. руб.

Мебель: 55 тыс. руб.

Итого: 100 тыс. руб.

Выделение должности менеджера по персоналу позволяет устранить дублирование функций по управлению персоналом, ускоряет время решения кадровых вопросов, способствует улучшению системы отбора и нормализации психологического климата в коллективе.

Предполагается, что совершенствование кадровой работы позволит увеличить объемы продаж на 1 %, т. е. составит 55715 х 1,01= 56272 тыс. руб. Дополнительный доход, следовательно, составит 56272 555715= 557 тыс. руб.

Допустим, что уровень постоянных расходов останется на прежнем уровне, тогда прибыль от создания отдела кадров составит 557 –311,4 = 245,6 тыс. руб.

Индекс доходности составит: 557/311,4=1,8

Срок окупаемости: 311,4/557=0,56 , т.е. приблизительно 7 месяцев.

Следовательно, данное направление совершенствования системы управления персоналом за счет ускорения процесса принятия и согласования управленческих решений по кадровым вопросам, функционального разделения кадровой работы, оптимизации норм управляемости, улучшения психологического климата в коллективе, повышения эффективности отбора и т.д. позволит получить дополнительный доход в сумме 557 тыс. руб. и окупит затраты за 7 месяцев.

Таким образом, дальнейшее совершенствование кадрового менеджмента будет способствовать наиболее полному использованию потенциала работников и повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

3.2 Рекомендации по совершенствованию документационного обеспечения системы управления персоналом предприятия

Одна из насущных проблем системы управления персоналом – слаборазвитое информационное и техническое обеспечение. Зачастую информационный обмен между всеми подразделениями затруднён из-за организационных и технических сложностей. В последнее время вс чаще стали использовать внутреннее информационное обеспечение через компьютерную сеть. Но кадровая служба, к сожалению, в техническом обеспечении остаётся слаборазвитой. Это также затрудняет применение автоматизированных систем управления (АСУ).

Использование АСУ – это достаточно перспективное направление развития, при этом управление кадрами в нашей стране несколько специфично, что для его компьютеризации мало подходят зарубежные аналоги. Но российские программисты их успешно адаптируют или сами на местах занимаются созданием и внедрением АСУ-кадры.

АСУ-кадры позволяет решить вопросы, связанные в учётом кадров, движением трудовых ресурсов, как по предприятию в целом, так и внутри подразделений. Система даёт необходимую и полную информацию о количественном и качественном составе работников. Это повышает качество учёта и способствует созданию оптимальной базы для планирования и организации работы с кадрами (определение потребности в кадрах, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры и т.п.). Современные разработки предназначены для автоматизации всех управленческих функций, связанных с персоналом от формирования структуры организации до бухгалтерских расчётов (например, система управления « Босс-кадровик» от фирмы BAAN).

В настоящее время одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами является внедрение подсистем кадрового обеспечения АСУП. Имеющийся опыт функционирования таких подсистем показывает, что подсистема АСУ “Кадры” позволяет решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе организации, ведомства и отдельных его подразделений. Помимо этого появляется возможность получить необходимую и достоверную информацию о количественном и качественном составе кадров. При этом существенно повышается качество учета, сокращаются сроки представления отчетности, расширяется объем кадровой информации. Решение задач этой подсистемы на базе информационно-справочных массивов и соответствующего математического обеспечения создает предпосылки для перехода к оптимальному планированию и организации работы с кадрами на производстве.

Планирование кадровой работы в условиях АСУП требует создания соответствующих нормативов, методик расчетов, разработки различных классификаций перспективных моделей специалистов и руководителей, а также совершенствования требований к личности и рабочему месту работника, форм подбора, подготовки и расстановки кадров. При непосредственном участии работников отделов кадров предприятий и организаций разрабатываются состав вводимой исходной информации по кадрам; состав и система кодирования классификаторов по кадрам; состав и формы входных и выходных документов; технологические схемы сбора, регистрации, передачи и получения информации; методы защиты массивов информации от несанкционированного доступа; мероприятия по внедрению системы в производственную эксплуатацию. Внедрение и функционирование автоматизированных систем по кадрам предполагает использование вычислительного центра, соединенного с кадровой службой надежными каналами связи.

Основной задачей при создании подсистем АСУ “Кадры” должна стать автоматизация таких ведущих операций по обеспечению функций управления кадрами, как планирование потребности в кадрах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, их распределения по структурным производственным подразделениям; централизованный учет руководящих работников и специалистов, высококвалифицированных рабочих; изучение и подбор кандидатов в резерв для выдвижения; учет молодых специалистов и несовершеннолетних работников, а также их наставников; учет и анализ состава, движения и текучести кадров; контроль за выполнением решений по вопросам работы с кадрами; формирование статистической отчетности по кадрам и др.

Комплекс предназначен для автоматизации работы отдела кадров и планово-финансового отдела. Простота обращения позволяет быстро освоить его сотрудниками указанных отделов. Личная карточка, взятая за основу в подсистеме "Кадры", помимо общих сведений содержит сведения об отпусках, о назначениях и перемещениях, о наградах и поощрениях и т.д.

Подсистема "Кадры" обеспечивает:

·            ввод и корректировку анкет сотрудников;

·            ввод, корректировку и вывод на печать сведений из личных карточек;

·            формирование неподписанных приказов по движению контингента и об отпусках;

·            распечатка текстов неподписанных приказов и выписок из них;

·            разноска приказов после их подписания в базы подписанных приказов;

·            выдача на экран или принтер отчетов отдела кадров;

·            выдача на экран или принтер кадровой информации по запросам различных подразделений ;

·            создание в начале календарного года архива неиспользованных отпусков;

·            хранение архива всех основных перемещений и назначений сотрудников за время работы в вузе;

·            хранение личных карточек уволенных работников в течение календарного года.

Подсистема "Штатное расписание" обеспечивает:

·            формирование штатного расписания;

·            просмотр штатного расписания с привязкой по людям;

·            просмотр на экране и печать выходных документов.

Подсистема "Кадры" работает в тесной связи с подсистемой "Штатное расписание, т.к. прием сотрудника на какую-либо должность производится согласно штатного расписания.

Система кадрового делопроизводства «КАДРЫ» создана специально для кадровиков. Кадровые службы предприятий, использующие систему, отмечают ее функциональность, эргономичность интерфейса и легкость освоения пользователями. Этот продукт, как правило, полностью удовлетворяет потребностям сотрудников кадровых служб и разработан для решения именно их задач.

Система имеет ряд существенных преимуществ:

Для руководителя:

·            позволяет построить эффективную работу с кадровыми ресурсами организации;

·            обеспечивает оперативный доступ к информации, необходимой для принятия решений;

·            позволяет отслеживать и оптимизировать загрузку работников;

·            позволяет более эффективно управлять временными и материальными ресурсами.

Для менеджера по персоналу:

·            обеспечивает ведение кадровой информации в соответствии с унифицированными формами и нормативными требованиями российского законодательства;

·            позволяет автоматизировать кадровый учет в организациях, имеющих территориально распределенную структуру, при этом головной офис может получать и контролировать всю кадровую информацию филиалов;

·            позволяет экспортировать данные в 1С;

·            обеспечивает необходимый уровень конфиденциальности личных данных сотрудников;

·            позволяет существенно снизить трудозатраты за счет автоматизации рутинных операций;

·            исключает возможность потери информации;

·            обеспечивает возможность быстрого поиска необходимых данных;

·            позволяет автоматически формировать разнообразные отчеты, справки и т.д.

Таким образом, предлагаются следующие мероприятия:

-    обучить передовым методам работы управленческий аппарат на базе передовых направлений в системе хозяйствования;

-    автоматизация всех процессов передачи информации;

-    автоматизировать систему учета реализации продукции;

-    добиться конкретной постановки задач, реального согласования по времени с учетом материального обеспечения;

-    предоставить больше полномочий среднему звену в принятии решений;

-    систематизировать учет договоров и работы по ним;

-    изменить некоторые функции в отделах и связи между отделами;

-    совершенствовать кадровую политику, путем внесения изменений в функции кадровой работы, разработки механизма замещения должностей и ротации кадров;

-    создать службу управления персоналом и ввести должность менеджера по персоналу.

Совершенствования системы управления персоналом на основе внедрения должности менеджера по персоналу за счет ускорения процесса принятия и согласования управленческих решений по кадровым вопросам, функционального разделения кадровой работы, оптимизации норм управляемости, улучшения психологического климата в коллективе, повышения эффективности отбора и т.д. позволит получить дополнительный доход в сумме 557 тыс. руб. и окупит затраты за 7 месяцев.

В настоящее время при осуществлении кадровой работы требуется придерживаться основных регламентирующих данную деятельность документов. Эффективность кадрового менеджмента, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» является производственным предприятием, выпускающим продукцию, как промышленного назначения, так и продукцию для потребительского рынка. Прибыль от продаж в 2009 году понесла убыток в размере 232798 тыс. руб. За 2009 год фактический выпуск товарной продукции в ценах на 01.01.2009 г. составил 2 440,7 млн. руб.

Выручка от продажи в 2009 г. составила 2 791,3 млн. руб

Формирование кадровой политики ОАО «ЧАЗ» основывается на нормах трудового законодательства Российской федерации с учетом социальных, экономических, технологических и других особенностей в сфере трудовой деятельности человека.

По состоянию на 01.01.2010 г. списочная численность работников ОАО «ЧАЗ» составила 5 490 человек. За 2008 г. численность работников предприятия сократилась на 672 человека, в т.ч. руководителей, специалистов, служащих – 159 человек, рабочих – 513 человек. Среднемесячная производительность труда на 1 чел. ППП составила 72,9 тыс. руб. Средняя зарплата в 2009 г. составила 9 162,9 руб., темп роста к уровню 2007 г. -122,3%.

На внешнефирменное обучение было использовано 340 270 тыс. руб., расходы на внутрифирменное обучение (оплата наставникам) 150 922 руб.

За 2009 г. были награждены 933 работника предприятия, в т.ч. наградами предприятия – 789 человек, наградами ЧР – 82 человека, наградами РФ – 62 человека. Количество работников, отмеченных наградами выросло на 1,51%.

В рамках Программы об организации временного трудоустройства работников предприятие организовало временные работы на сумму 24 839,2 тыс. руб., стажировки на 268,7 тыс. руб., общественные работы на 204,3 тыс. руб. В целом по всем видам программ - 25 312,2 тыс. руб.

Предприятие содержит следующие объекты социальной сферы: теплично-парниковое хозяйство, туристическую базу отдыха «Солнышко».

Услугами социальной сферы пользуются работники предприятия, члены их семей, ветераны.

Денежные поступления от деятельности объектов социальной сферы за отчетный период составили 3,8 млн. руб.

В 2010 г. одним из главных направлений кадровой политики будет реализация программы «Универсализация рабочих мест и профессий». В рамках этого проекта планируется проведение следующего комплекса мероприятий:

-       повышение квалификации работников, освоение «вторых» профессий;

-       увеличение производительности труда работников за счет расширения зон самообслуживания, перехода на самоконтроль и т.д.;

-       материальное стимулирование рабочих;

-       улучшение эргономики рабочих мест персонала;

-       оптимизация производственных процессов.

Также планируется обеспечить более тесное взаимодействие с учебными заведениями для обеспечения предприятия запасом квалифицированных специалистов на перспективу.

Выполнен комплекс цеховых мероприятий, направленных на улучшение состояния охраны труда. По результатам трехступенчатого контроля внедрено более тысячи двухсот организационно-технических мероприятий.

На мероприятия по охране труда направлено 37 656,29 тыс. руб.

Для повышения безопасности движения транспортных средств проводились весенний и осенний техосмотры транспорта, переаттестация водителей авто- и электротранспорта на знание правил дорожного движения.

Осуществлялся контроль за соблюдением в подразделениях требований стандартов безопасности труда, в соответствии с требованиями настоящего времени переработана система управления охраной труда и промышленной безопасности на предприятии.

Проводимая на предприятии работа по охране труда позволила удержать производственный травматизм в 2009 г. на уровне 2008 г., что значительно ниже среднего значения по Чувашской Республике.

Кадровая политика предприятия реализуется по следующим направлениям: планирование потребности в персонале, формирование кадрового потенциала, организация адаптации, оценка персонала, его развитие, мотивация.

Документационное обеспечение кадровой работы осуществляет секретарь. Кадровое делопроизводство ОАО «ЧАЗ» основывается на следующих документах: Устав организации; Философия организации; Коллективный договор; Правила внутреннего трудового распорядка; Контракт сотрудника; Положение об оплате труда; Положение об аттестации кадров; штатное расписание; Положения о структурных подразделениях; должностные инструкции; трудовые договора.

Кадровая работа на предприятии осуществляется по всем направлениям и в достаточном объеме. Но в тоже время необходимо отметить следующие недостатки в организации управления персоналом: отсутствие целостной системы управления персоналом, распределение кадровых вопросов между руководителями и работниками предприятия, недостаточная согласованность отдельных должностных лиц в решении кадровых вопросов, отсутствие и профессионального специалиста по кадровым вопросам.

С целью повышения эффективности управления кадрами на объекте исследования необходимо учесть рекомендации, а в частности:

-    обеспечить специалиста по кадрам оргтехникой;

-    обучить передовым методам работы управленческий аппарат на базе передовых направлений в системе хозяйствования;

-    автоматизация всех процессов передачи информации;

-    автоматизировать систему учета реализации продукции;

-    добиться конкретной постановки задач, реального согласования по времени с учетом материального обеспечения;

-    предоставить больше полномочий среднему звену в принятии решений;

-    систематизировать учет договоров и работы по ним;

-    изменить некоторые функции в отделах и связи между отделами;

-    совершенствовать кадровую политику, путем внесения изменений в функции кадровой работы, разработки механизма замещения должностей и ротации кадров;

-    разработать методику оценки труда руководителей;

-    создать службу управления персоналом и ввести должность менеджера по персоналу.

Совершенствования системы управления персоналом на основе внедрения должности менеджера по персоналу за счет ускорения процесса принятия и согласования управленческих решений по кадровым вопросам, функционального разделения кадровой работы, оптимизации норм управляемости, улучшения психологического климата в коллективе, повышения эффективности отбора и т.д. позволит получить дополнительный доход в сумме 557 тыс. руб. и окупит затраты за 7 месяцев.

Претворение рекомендаций в практическую деятельность ОАО «ЧАЗ», на мой взгляд, позволит повысить качество кадровой политики и менеджмента предприятия в целом.

1.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1, 2, 3. – М.: Норма: ИНФРА-М, 2009. – 423 с.

2.Трудовой кодекс РФ: Федер. закон от 30 дек. 2001 г. № 197-ФЗ //Справочник кадровика. – 2008. - 1. – С. 7-118.

3.Налоговый Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая: В ред. от 29 декабря 2000 г. – М.: Книгописная палата, 2009. – 349 с.

4.Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2007. – 407 с.

5.Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес-стратегии для удачного менеджмента/Пер. с англ. С. Жильцова; Под общ. ред. Ю.Н.Контуревского. – 6-е изд., междунар. – СПб и др.: Питер, 2007. – 542 с.

6. Андреева, В. И. Кадровое делопроизводство: система кадровой документации / В. И. Андреева. Справочник секретаря и офис-менеджера. – 2009. - 12. - С. 42-45.

7. Андреева, В. И. Инструкция по кадровому делопроизводству: прием на работу / В. И. Андреева. Справочник кадровика. – 2009. - №5. - С. 75-86.

8.Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике: Учеб. для вузов.-М.: Финансы и статистика, 2007.-364с.

9. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. - М.: Экономика, 2007.- 356с.

10. Афонин И.В. Управление развитием предприятия М.: Издат. – Торг. корпорация «Дашков и К», 2008. – 380 с.

11. Большаков А.С. Менеджмент. Стратегия успеха: Философия и теория науки управления. – Спб.: Издат. дом «Литера», 2009 - 221 с.

12.Баркер А. Как лучше … управлять людьми. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. –271 с.

13.Блинов А.О. Искусство управления персоналом./ А.О. Блинов, О.В. Василевская. – М.: ГЕЛАН, 2008. 411 с.

14.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 2009. – 384 с.

15.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2009.-527 с.

16.Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 208 с.

17.Гудушаури Г.В. Управление современным предприятием. – М.: ЭКМОС, 2002.-336 с.

18.Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2009.-329 с.

19. Десслер Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. вузов/ Пер. с англ. Ю.В. Шленова. - М.: Бином, 2008. - 431 с.

20.Жданов С.А. Методы и рыночная технология экономического управления. – М.: ДИС, 2008.-272 с.

21. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. пособие.- Н.Новгород: Ниже-город. ин-т менеджмента и бизнес, 2009. - 622 с.

22.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие.-2-е изд., испр. и доп. – М.: ТОО «Остожье»; Мн.: ООО «Новое знание», 2008.-336 с.

23.Крейчман Ф.С. Эффективная организация управления предприятиями в условиях рынка. – М.: Финстатинформ, 2007.-316 с.

24.Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). – М.: Деловая лит., ГЕЛАН, 2004. – 253 с.

25.Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, 2009.- 247 с.

26.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов. М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Новосибир. Гос. акад. Экономики и упр., 2008.-312с.

27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2009.- 701 с.

28.Могилевский С.Д. Органы управления хозяйственными обществами: Правовой аспект: Монография. М.: Дело, 2009.–359 с.

29.Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. М.: Финансы и статистика, 2008. – 205 с.

30.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для экон. вузов. - М.: Финстатинформ, 2009. - 877с.

31.Раицкий К.А. Экономика предприятия. – М.: ИВЦ Маркетинг, 2009.- 1052 с.

32.Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом. – Ростов н/ Д.: Феникс, 2008. 480 с.

33. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д.: Феникс, М.: Зевс, 2007. 478 с.

34.Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. СПб.: Питер, 2000. – 412 с.

35.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. М.: Дело, 2008. -271 с.

36.Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. – М.: ПРИОР, 2009. – 236 с.

37.Управление персоналом: Учеб. - практ. пособие для вузов / Кибанов А.Я., Баткаев И.А., Ворожейкин И.Е. и др.; Под ред. Кибанова А. Я., Ивановский А.В. -М.: ПРИОР, 2009. - 351 с.

38.Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

39.Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-еизд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 669 с.

40.Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: ЭКМОС, 2009. – 351 с.

41.Чижов Н.А. Кадровые технологии. – М.: Экзамен, 2008. - 351 с.

42.Экономика предприятия /Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандера. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ,2007.-742 с.

43.Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. –М.: ТЕИС, 2009. - 502 с.

44.Годовой отчет ОАО «ЧАЗ» за 2007 г

45.Годовой отчет ОАО «ЧАЗ» за 2008 г

46.Годовой отчет ОАО «ЧАЗ» за 2009 г

47.www.chaz.ru