Дипломная работа: Конкурентные стратегии общеобразовательных учреждений

Таблица 2.19

Матрица парных коэффициентов

Данные матрицы коэффициентов парных корреляций (таблица 2.19) свидетельствует о том, что все факторы оказывают ощутимое воздействие на объем предоставляемых услуг.

В корреляционную модель необходимо подбирать независимые между собой факторы. Исследование матрицы коэффициентов корреляции позволяет сделать вывод, что из данной модели необходимо исключить фактор Х2 и Х3, имеющие высокий коэффициент корреляции.

При расчете уравнение связи имеет вид (см. приложение):

y = 1533255 - 16584X1 - 9527X4

О полноте связи можно судить также по величине множественных коэффициентов корреляции и детерминации. В нашем случае R= 0,8945, а D = 0,80000. Это значит, что вариация объема реализованной продукции на 89,5% зависит от изменения исследуемых факторов, а на долю других факторов приходится 10,5% вариации результативного показателя. Значит, в корреляционную модель объема предоставляемых услуг удалось включить наиболее существенные факторы.

Таким образом, наибольшее влияние на увеличение объема предоставляемых образовательных услуг НОУ «Перекресток» оказывает эффективное использование основного персонала организации, повышение квалификации преподавателей, а также улучшение показателей финансовой деятельности учреждения.

3. проект разработки стратегии развития НОУ «Перекресток»

3.1. Обоснование конкурентной стратегии

Анализ деятельности НОУ «Перекресток» обнаружил отсутствие четкого стратегического подхода к управлению, в то время как условия современного рынка (быстроизменяющаяся внешняя среда, жесткая конкурентная борьба, высокая степень неопределенности и т.д.) диктуют необходимость повышенного внимания к данному вопросу.

Упрощенно процесс стратегического управления можно представить как разработку стратегии деятельности организации на основе мониторинга и анализа ее внутренней и внешней среды.

Сформулируем основные конкурентные преимущества НОУ «Перекресток», выявленные в результате анализа его деятельности:

q  высокая степень востребованности профессиональных знаний в области специализации НОУ «Перекресток»;

q  возможность привлечения высококвалифицированного преподавательского состава;

q  положительная репутация в определенных кругах.

Необходимо накопить опыт работы НОУ «Перекресток», укрепить материальный, финансовый и кадровый потенциал, развить общественные связи, создать благоприятный имидж, укрепить репутацию, добиться известности в соответствующих кругах и т.д. В частности: на современном уровне оснастить учебные классы, обеспечить стабильный выход в Интернет, закупить необходимую технику (компьютерную и презентационную), оборудование, учебно-методическую литературу (учебники, методические пособия, раздаточные материалы); наладить устойчивые деловые связи с высококвалифицированными преподавателями, образовательными учреж-дениями, федеральными и местными органами власти и управления, кадровыми и рекламными агентствами и т.п.; повысить квалификацию штатных сотрудников; активизировать PR, рекламную и промоушен деятельность и т.д.

В то же время необходимо разработать новый, конкурентоспособный набор платных образовательных услуг (курсов, методик, учебных программ и технологий обучения), с которыми выйти на свободный рынок.

Осуществление указанных стратегических направлений развития позволит НОУ «Перекресток» увеличить доходную часть бюджета и создать условия для расширения объемов предоставляемых услуг, повышения их качества, совершенствования материального и кадрового обеспечения и т. п.

Главная задача разработки конкурентной стратегии НОУ «Перекресток» - определение и отбор наиболее приемлемых планов развития организации, направленных на эффективное распределение и ресурсного потенциала и на адаптацию к внешней среде в условиях конкуренции.

Разработка стратегии начинается с формулировки миссии организации. Миссия НОУ «Перекресток» определённая уставом, а также со слов руководства и учитывающая основные направления деятельности фирмы, рабочие принципы во внешней среде и культуру организации комплексно представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Миссия организации

Соблюдение принципов существования, заложенных в миссии, действительно является прикладным императивом, а не пустыми словами, хотя осознанно на предприятии об этом никто не задумывается.

Основные моменты миссии более детально отражаются в целях организации. Состав целей также определяется особенностями рыночной ситуации, специфики отрасли и имеющимся у фирмы потенциалом.

Классификация целей НОУ «Перекресток» представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Классификация целей организации

Если учесть возможности и проблемы, стоящие перед предприятием, которые были выявлены во втором разделе проекта, то для реализации представленных в таблице целей можно предложить следующие конкурентные стратегии дальнейшего развития:

1.      Стратегия роста рынка со смещением приоритетов на маркетинговых усилиях;

2.      Развитие в заданном русле с решением текущих вопросов (обновление основных производственных фондов, создание кадрового резерва);

3.      Развитие предприятия в направлении стратегии диверсификации видов деятельности (внедрение новых специальностей);

4.      Развитие предприятия на принципах оборонительной стратегии с целью удержания позиций на рынке (создание стратегических альянсов, объявление намерений);

5.      Стратегия отступления и отхода (вложение денежных средств в деятельность в большей нормой доходности на стороне).

Как известно в модель Портера входят 4 конкурентные силы: поставщики, потребители, продукты заменители и предприятия, которые могут придти в отрасль.

Для существующих НОУ «Перекресток» специальностей полностью отсутствует власть поставщиков и угроза со стороны продуктов заменителей. Самое существенное влияние на деятельность предприятия по модели Портера осуществляют потребители: их потребности постоянно меняются, они требуют высокого качества образования и не могут единовременно и в полном объёме оплачивать учёбу.

Проведённые исследования позволяют сделать вывод об отсутствии необходимости в ликвидации каких-либо видов деятельности предприятия. Наоборот, рыночная ситуация требует освоения новых специальностей.

Завершающим этапом процесса выбора стратегии является определение наиболее привлекательных вариантов дальнейшего развития предприятия. Определение производится в зависимости от внешних и внутренних условий представленных в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Состав факторов, учитываемых при выборе стратегий

Определяющим условием успешной реализации стратегии в части активизации деятельности НОУ «Перекресток» по предоставлению платных образовательных услуг является правильный выбор их конкретного вида, призванного стать базисом стратегического развития организации. Для этого необходимо проанализировать структуру спроса и предложения на рынке услуг дополнительного профессионального образования.

С учётом представленных факторов наиболее привлекательно выглядит стратегия диверсификации новых видов деятельности. Для е реализации можно предложить следующие действия:

1. Организация подготовки по специальности фотограф”;

2. Организация подготовки по специальности маникюрша”;

3. Организация подготовки по специальности часовщик”;

4. Организация групп вечерников и групп переподготовки кадров по существующим специальностям;

5. Организация подготовки по специальности слесарь-наладчик швейного производства”.

Производя соотношение предлагаемых вариантов развития с оценкой внешней и внутренней среды, наиболее подходящими проектами для дальнейшего развития являются: подготовка “маникюрш”, “часовщиков” и “слесарей наладчиков швейного производства”.

Главным критерии для организации подготовки маникюрш является наличие хорошего платежеспособного спроса; для часовщиков – желание Министерства по развитию предпринимательства; для наладчиков швейного производства простота и дешевизна организации.

Следует отметить, что параллельно с осуществлением любого из проектов необходимо обязательное внедрение в оргструктуру функции маркетинга, так как без информирования внешнего окружения предприятие наверняка будет постоянно терять долю рынка. Возможна реализация сразу двух проектов при наличии финансирования и производственных площадей.

В рамках предлагаемой стратегии развития НОУ «Перекресток», исходя из указанного сегментирования спроса, должна формироваться как стратегия ценообразования на образовательные услуги (гибкая ценовая политика в зависимости от категории потенциальных потребителей услуг), так и формы их предоставления (очная, заочная и дистанционная).

Проведенный анализ реального состояния образовательного учреждения НОУ «Перекресток» позволяет констатировать, что оно обладает конкурентными преимуществами для выбора стратегии интеграции. Задача данной стратегии состоит в фокусировании на определенных сегментах рынка. Для НОУ «Перекресток» были выбраны дошкольное, начальное и профильное образование. Внедрения данной стратегии возможно благодаря инновационному потенциалу НОУ «Перекресток»:

·      высокий уровень педагогического мастерства коллектива НОУ «Перекресток»,

·      ориентация на использование разнообразных современных педагогических технологий,

·      ярко выраженная валеологическая направленность деятельности образовательного учреждения.

Проведенный анализ позволяет утверждать, что уникальность образовательного учреждения определяется развитой сформированной организационной культурой, что обеспечивает формирование фирменного стиля НОУ «Перекресток» на рынке образовательных услуг, обеспечивает комфортные условия всем участникам образовательного процесса.

При формировании стратегической перспективы маркетинговой деятельности образовательного учреждения особенно значимы сильные стороны, так как они являются основами стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. Для реализации этих функций, естественно, необходимы полноценные службы маркетинга.

Задачи службы маркетинга:

-        сбор и обработка информации о внешней среде и внутреннем состоянии системы образования в регионе;

-        проведение прогнозных исследований;

-        разработка стратегических и оперативных прогнозов по развитию сети образовательных учреждений, структуре предоставляемых услуг, вза­имодействии с потребителями;

-        организация работы по расширению и развитию структуры предос­тавляемых в регионе образовательных услуг;

-        организация работы по формированию спроса и стимулированию сбыта образовательных услуг;

-        налаживание рациональной системы приближения образовательных услуг к их потребителям.

По нашему мнению, деятельность службы маркетинга образовательного учреждения НОУ «Перекресток» должна поэтапно выполнять следующие приоритетные функции:

· изучение и прогнозирование потребностей клиентов рынка образовательных услуг (школьников, родительской общественности и др.);

· изучение и прогнозирование потребностей заказчиков образовательных услуг (государства, предприятий и организаций)

· диагностика потенциала педагогов своего и других образовательных учреждений для реализации заказа;

· изучение условий и возможностей образовательного учреждения;

· сосредоточение ресурсов учреждения на оказание образовательных услуг, которые реально необходимы потребителям в избранных учреждением сегментах рынка с учетом объема, качества, ассортимента и сервиса данных услуг;

· обеспечение качества образовательных услуг (как меру удовлетворения потребностей), систематически проводя квалифицированный мониторинг;

· ориентирование на сокращение затрат потребителей, проведение гибкой политики в ценообразовании;

· сбор и обработка информации о конкуренции на рынке образовательных услуг, оперативное реагирование на внесение корректировок в собственную деятельность, по согласованию с потребителем;

· активное содействие развитию учреждения благодаря продвижению и продажи образовательных услуг.

Таким образом, маркетинг становится функцией образовательного учреждения, определяющей политику, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельности. При определении целей и задач акцент делается на рыночные возможности учреждения.

Грамотно поставленная работа по маркетингу помогает найти спонсоров, грантодателей, инвесторов, т. е. обеспечивает источники финансирования с целью развития учреждения.

В период проведения реформ в экономике и социальной сфере перспективной становиться вариативная концепция образования. Появляются новые сферы профессионального образования, компетентность в которых обеспечивает успешность профессиональной деятельности как отдельных педагогов, так педагогических коллективов в целом.

Таким образом, перспективы развития образовательного учреждения НОУ «Перекресток» в современных рыночных условиях напрямую зависят от понимания ее руководством основных принципов маркетинга, использования результатов маркетинговых исследований в своей работе.

Успешная предпринимательская и иная приносящая доход деятельность образовательного учреждения, прежде всего, в сфере дополнительного образования и организации платных образовательных услуг, возможна лишь при четкой ориентации на запросы потенциальных потребителей.

Для эффективной реализации маркетингового подхода к управлению образовательным учреждением необходима разработка маркетинговой политики образовательного учреждения НОУ «Перекресток», которая позволяла бы определять как виды дополнительных образовательных услуг, так и ценовую политику образовательного учреждения. Кроме того, одним из результатов станет четкое понимание ожиданий потребителей к содержанию, процессу и результату деятельности образовательного учреждения по организации дополнительных образовательных услуг.

Необходимо подчеркнуть, что маркетинговая деятельность позволит определить образ потенциального заказчика и ориентироваться не только на ученический и родительский коллективы конкретного образовательного учреждения, но и на образовательные запросы всего местного сообщества. Представляется, что грамотная маркетинговая политика позволит развивать образовательную среду республики и консолидировать образовательный потенциал НОУ «Перекресток».

Таблица 3.4

План маркетинговых мероприятий НОУ «Перекресток»

Целью внедрения службы маркетинга НОУ «Перекресток» является повышение эффективности предпринимательской и иной приносящей доход деятельности, прежде всего, в сфере возмездного предоставления образовательных услуг.

3.3. Внедрение стратегии диверсификации оказываемых образовательных услуг

В настоящее время особые перспективы получают программы дополнительного образования при профессиональной переподготовке и повышении квалификации кадров, что позволит НОУ «Перекресток» укрепить свою нишу на рынке образовательных услуг.

Однако высокий уровень конкуренции на рынке образовательных услуг требует профессиональной постановки маркетинга как одной из важнейших функций управления образовательным процессом. В основу этой функции следует поставить решение проблемы узнаваемости среди клиентов программ дополнительного профессионального образования за счет широкого использования положительного имиджа образовательного учреждения, разработки и реализации понятий торговых марок и брэндов.

В НОУ «Перекресток» необходимо реализовать программы непрерывного профессионального образования, которые отражают принцип диверсификации в сфере оказания образовательных услуг.

Таким образом, предлагается направление общего и среднего образования НОУ «Перекресток» дополнить направлением подготовки кадров. Данная модель требует существенно иных условий своего применения и характеристик образовательного учреждения, создающих конкурентное преимущество на рынке образовательных услуг:

·           Благоприятные условия применения и устойчивые конкурентные преимущества.

·           Устойчивые связи с бизнесом (предприятиями-потребителями) или местоположение в регионах сосредоточения значительного числа профессиональных работников, нуждающихся в переподготовке.

·           Участие в государственных (в том числе международных) программах развития человеческих ресурсов.

·           Наличие ядра высококвалифицированных преподавателей с опытом практической работы.

·           Наличие потенциала для разработки новых программ, их адаптации к потребностям заказчика.

·           Развитая учебно-методическая и материально-техническая база.

·           Успешный менеджмент и маркетинг учебных программ.

Хотя и в этом случае количество потенциальных слушателей имеет определенное значение, но их контингент существенно иной — это должны быть люди не обязательно молодого возраста, но занимающиеся профессиональной деятельностью и нуждающиеся в знаниях и соответственно в документе об образовании, который позволяет им совершить весьма значительный "профессиональный маневр" - перейти на управленческую должность или же существенно ускорить свою карьеру. По сравнению с высшим образованием совершенно иной является мотивация потенциальных слушателей данной модели образования. Она более краткосрочная и более целенаправленная с точки зрения связи с требованиями конкретных должностей, предприятий, отраслей деятельности.

Именно поэтому для модели профессиональной подготовки НОУ «Перекресток» наиболее существенными оказываются связи с бизнесом, в частности с предприятиями, которые хотели бы послать людей на обучение по соответствующим программам.

Программы профессиональной подготовки менее регламентированы, чем программы высшего образования и, в конечном счете носят более творческий характер с точки зрения их разработки и реализации. Именно поэтому привлечение к ним соответствующих потребителей, особенно если речь идет об их реализации на открытом рынке, требует более серьезных, целенаправленных и зачастую творческих по содержанию усилий. Это достигается за счет нестандартных форм организации и управления учебным процессом, а также эффективного маркетинга программ.

Таким образом, в соответствии со стратегией диверсификации оказываемых услуг, НОУ «Перекресток» будет заниматься следующими видами деятельности:

-          подготовка рабочих кадров по договорам для предприятий и организаций;

-          повышение квалификации и переподготовка рабочих кадров для предприятий бытового обслуживания населения республики;

-          обучение рабочим специальностям частных лиц за наличную оплату.

Подготовка кадров ведётся по следующим специальностям:

-          портные женской и детской лёгкой одежды;

-          портные женской и детской верхней одежды;

-          портные мужской и детской верхней одежды;

-          закройщики женской и детской лёгкой одежды;

-          закройщики женской и детской верхней одежды;

-          закройщики мужской и детской верхней одежды;

-          парикмахеры широкого профиля;

-          парикмахеры мужские;

-          парикмахеры женские.

Предприятие работает на рынке республики Марий Эл. Основные потребители услуг предприятия - жители города Йошкар-Олы и посёлков РМЭ. Также НОУ «Перекресток» будет осуществлять повышение квалификации работников предприятий бытового обслуживания населения, находящихся в городе Йошкар-Ола.

Оценка позиций предприятия на рынке логично производится определением уровня конкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности (см. табл. 3.5) производится по 9-ти балльной шкале, на основе анализа, проводимого с участием руководства предприятия и обучающихся на нём в настоящее время студентов.

Таблица 3.5

Оценка конкурентоспособности

Из таблицы видно, что в конкурентной иерархии НОУ «Перекресток» занимает позицию “выше средней”, превосходя по конкурентоспособности профтехучилища и уступая йошкар-олинскому технологическому колледжу.

Проведённые исследования свидетельствуют, что наиболее сильным конкурентом является ЙОТК. Самая слабая сторона ЙОТК - цена и условия платежа. Хотя нужно учесть, что профессиональная подготовка в колледже ведётся в двух формах: бюджетная и коммерческая. При этом на бюджетные места имеется постоянный конкурс. Внебюджетные места – дорогие и требуют единовременной оплаты. Другой недостаток ЙОТК – несоответствие масштабов деятельности и способов продвижения реальному качеству обучения. Однако, он с каждым годом становится всё менее заметен. По основным же критериям оценки ЙОТК является настоящим лидером рынка, который находится в центре города, активно использует рекламу, участвует в показах, смотрах, конкурсах и других информационных поводах. И, самое главное руководит предприятием профессионально подготовленный, опытный и амбициозный директор.

ПТУ 6 и ПТУ №17 уступают в конкурентной борьбе НОУ «Перекресток» практически по всем позициям за исключением маркетинговых технологий, а точнее – рекламы. Но эти учебные заведения всё-таки отнимают у НОК «Перекресток» некоторую долю рынка, во многом именно благодаря информационной активности.

Проведённые исследования свидетельствуют о большом количестве “слабых звеньев” на предприятии, что позволяет судить о хорошем потенциале и возможностях для разработки программ преобразования и развития. При этом следует отметить активность нового руководства в обозначенных вопросах и делать благоприятные прогнозы на будущее.

Для реализации организационного процесса необходимо последовательно решить следующие задачи:

1. Оборудовать аудиторию и рабочие места для подготовки соответствующих специалистов (маникюрши, часовщики, слесари-наладчики швейного оборудования).

2. Принять на работу мастера производственного обучения по специальности “часовщик” (Мастер производственного обучения по подготовке маникюрш уже работает на предприятии. Он готовит парикмахеров. Также есть мастер производственного обучения слесарей наладчиков – это механик).

3. Получение актов о выполнении правил противопожарной безопасности (огнезащитная пропитка перекрытий чердачных помещений, замер сопротивления изоляции, перезарядка огнетушителей).

4. Получение актов о выполнении требований санэпиднадзора (выполнение норм освещённости, температурного режима, площади одного рабочего места, правил гигиены и техники безопасности).

5. Получение лицензии (разработка и утверждение в министерстве образования учебных планов и программ, приобретение учебной и методической литературы, пособий, плакатов, видеофильмов; обязательное соблюдение первых четырёх условий).

Следующий этап разработки концепций проектов развития – разработка программ производства по проектам.

Программа производства по специальности маникюрша представлена в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Программа производства по специальности маникюрша

Предполагаемый к оборудованию класс маникюрш состоит из 6-ти учебных мест. Программа подготовки маникюрши рассчитана на два месяца. Таким образом, с учётом стабильного спроса на данную специальность можно сделать максимум 5 выпусков в год (1 месяц – отпуск преподавателя, 1 месяц – на проведение экзаменов и формирование новых групп). Цена обучения определяется на основании существующего спроса и с учётом цен конкурентов. Она равна 700 рублей для первого 2007 года и будет повышаться на 100 рублей ежегодно. Учебный план подготовки маникюрш предполагает как минимум 30 маникюров. Проведённый анализ позволяет разработать программу производства (см. табл. 3.6).

Программа производства по специальности часовщик представлена в таблице 3.7. Подготовка часовщиков ведётся по индивидуальной программе при мастере производственного обучения 3,5 – 4 месяца, группа – 2 человека. В год будет обучаться 6 человек. Эта цифра продиктована реальным соотношением спроса и предложения: спрос на специальность небольшой, но обучение в Республике Марий Эл не производится. Именно по этой причине Министерство по развития предпринимательства настаивает на организации подготовки часовщиков в НОУ «Перекресток».

Таблица 3.7

Программа производства по специальности часовщик

Приемлемая рынком цена обучения составит 600 рублей в месяц, и будет ежегодно увеличиваться на 50 рублей. В процессе обучения каждый учащийся должен произвести 60 ремонтов по учебному стандарту. Для обеспечения приемлемого уровня оплаты труда мастер должен производить ремонтов как минимум на сумму 18000 рублей в год (50 – 55 ремонтов в месяц) с ежегодным увеличением на 3000 рублей. Произведённый анализ позволяет разработать программу производства.

Программа производства по специальности слесарь-наладчик швейного оборудования представлена в таблице 3.8.

Учебная программа подготовки слесарей наладчиков швейного оборудования идентична программе для часовщиков. Отличие лишь в коммерческом аспекте. В учебной программе слесарей-наладчиков отсутствуют бытовые услуги населению. Производственную практику они проходят на предприятии: ремонт и техническое обслуживание машин, находящихся в швейных мастерских.

Таблица 3.8

Программа производства по специальности слесарь-наладчик швейного оборудования

Следующий шаг разработки проектов – определение издержек производства. Издержки по каждому проекту представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Издержки производства по проектам

Из таблицы видно, что наибольшее количество издержек требует подготовка маникюрш. При этом в структуре издержек большую долю занимают переменные издержки. Основная их часть – это заработная плата мастеров производственного обучения и расходы на энергоносители (тепло и электроэнергия). Постоянные же издержки складываются главным образом из затрат на рекламу и охрану. Следует отметить, что подобная ситуация прослеживается и по всем остальным рассматриваемым проектам.

Кроме производственных издержек ведётся расчёт финансовых потребностей, представленных в таблице 3.10.

Основная часть инвестиционных потребностей технологическое и производственное оборудование. Более конкретно для первого варианта проекта – это рабочие столы, лампы, стерилизатор, прибор для подогрева воды; для второго варианта – специальные столы и стулья, комплекты необходимого инвентаря для ремонта часов. Наиболее не затратный вариант проекта – организация подготовки слесарей наладчиков, так как всё необходимое оборудование имеется в наличии предприятия. Нет лишь лицензии на подготовку соответствующих специалистов.

Таблица 3.10

Инвестиционные потребности

Так как финансирование проектов будет осуществляться за свой счёт, план финансирования не составляется.

Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам участников проекта.

Оценка эффективности инноваций начинается с проведения экспертной оценки вариантов стратегических решений (см. табл. 3.11). Данная оценка служит предварительным отбором наиболее перспективного варианта.

Таблица 3.11

Экспертная оценка вариантов проектов

Результаты экспертной оценки позволяют утверждать, что наиболее перспективным проектом является организация подготовки маникюрш. Это объясняется хорошим спросом на специальность и услуги, относительной лёгкостью осуществления и хорошей конкурентоспособностью идеи. Остальные проекты по большинству факторов уступают первому варианту. Исключение составляет лишь большая лёгкость в осуществлении для третьего варианта (слесари-наладчики) и большая благосклонность курирующего министерства ко второму варианту (подготовка часовщиков).

Помимо экспертной оценки эффективность проекта можно охарактеризовать системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов для предприятия. Расчёт данных показателей представлен в таблице 3.12.

Таблица 3.12

Показатели эффективности проектов развития

Данные, приведённые в таблице позволяют утверждать, что наиболее привлекательным с точки зрения коммерческой эффективности является проект №1: он обеспечивает относительно больший интегральный эффект и полностью окупается чуть меньше, чем за два года. Другие два проекта, хоть и являются прибыльными, требуют большего периода окупаемости и не укладываются в плановые сроки.

Таким образом, проект организации подготовки маникюрш дважды подтвердил свою выгодность (экспертная оценка и коммерческая эффективность). Следовательно, можно остановить выбор именно на этом варианте дальнейшего развития. Однако, окончательный выбор нужно производить только после сравнительного анализа рискованности проектов.

Сравнительный анализ рискованности представленных проектов производится по методике “анализа чувствительности”.

Анализ чувствительности призван дать точную оценку того, насколько сильно изменится эффективность проектов при определённом изменении исходных параметров. В качестве стартового условия, оказывающего наибольшее влияние на проекты вернее всего взять цену обучения в месяц и как следствие увеличение или уменьшение доходов. Этот фактор наиболее значим, так как является наиболее непредсказуемым. При отсутствии отдела маркетинга на предприятии очень трудно предсказать, какой уровень цены сможет принять рынок. По самым приблизительным оценкам диапазон изменения цен составляет ±10%.

С превышением спроса относительно планового значения цену можно увеличить, а при уменьшении спроса – необходимо уменьшить, так как увеличить число обучающихся по каждой из планируемых специальностей не позволяют производственные мощности, а их уменьшение значительно уменьшает доход.

Результаты анализа чувствительности представлены в таблице 3.13.

Таблица 3.13

Анализ чувствительности

Из таблицы видно, что наиболее привлекательный проект не является самым устойчивым из рассматриваемых. Это главным образом объясняется структурой доходных частей проектов. При подготовке маникюрш основной частью дохода является оплата за обучение (около 70%); для часовщиков же – это бытовые услуги (около 70%). Однако ещё не факт, что в неизвестную часовую мастерскую, имеющую множество сильных конкурентов будут приходить клиенты. Так что в этом случае можно столкнуться с другим видом риска – отсутствие спроса на бытовые услуги. Не проводя формализованного анализа чувствительности по этому фактору, можно уверенно сказать, Что первый проект будет к нему более устойчив, чем второй. Самым же устойчивым будет третий, так как подготовка слесарей наладчиков совсем не предполагает оказания бытовых услуг. Резюмируя предшествующие рассуждения можно сказать, что несмотря на неустойчивость к изменению цен, проект подготовки маникюрш всё-таки выглядит более привлекательным, совокупные риски по нему – более предсказуемыми, устраняемыми и менее вероятными.

Возможные риски по проекту подготовки маникюрш и меры по их уменьшению представлены в таблице 3.14.

Таблица 3.14

Возможные риски

Таким образом, при условии своевременного выявления и применения мер по управлению рисками можно окончательно остановить выбор на варианте организации подготовки маникюрш.

Заключение

Негосударственное образовательное учреждение «Перекресток» осуществляет образовательную деятельность с 2002 года, за эти годы предприятие сумело завоевать 15 % рынка образовательных услуг в республике Марий Эл, несмотря на достаточно высокий уровень конкуренции.

Проанализировав деятельность предприятия с помощью основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что в последний год работы фирмы, его финансовое состояние ухудшилось, по причине снижения спроса, объем реализации сократился, что привело к уменьшению величины прибыли и рентабельности.

Проанализировав трудовые ресурсы предприятия стало ясно, что предприятие в своей деятельности ориентируется в большей степени на людей от 20 до 40 лет, персонал предприятия достаточно квалифицирован, кадровая политика предприятия достаточно эффективна, т. к. коэффициент постоянства кадров находится на достаточно высоком уровне, а коэффициент выбытия достаточно очень мал. Главным фактором, оказывающим наибольшее влияние на изменение среднегодовой выработки сотрудников является среднечасовая выработка преподавателей.

В результате, подводя итог проведенному в работе анализу, можно сказать, что НОУ «Перекресток» достаточно успешно функционирует на рынке образовательных услуг города Йошкар-Ола. Некоторые отрицательные моменты имеющиеся в работе организации, могут быть устранены в ближайшем будущем.

Технология разработки маркетинговой стратегии НОУ «Перекресток» включает следующие шаги:

1)         Аспектный анализ внешней и внутренней среды образовательного учреждения средствами SWOT-анализа: выделение сильных и слабых сторон образовательного учреждения и конкурентов, возможностей и опасностей окружающей среды .

2) Определение маркетинговых целей: удовлетворенность образовательными услугами; сформированность образовательных потребностей школьников и их родителей.

Цели стратегии должны увязываться с гуманитаризацией маркетинговой деятельности, призванной не только удовлетворить, но и сформировать потребность школьника к самопознанию, осознанию роли человека в обществе.

3) Содержательное формирование стратегии, включает:

-           перечень элементов стратегии (=маркетинговых проблем: тип услуги, качество и т.д.);

-           выявление возможных вариантов решения проблем = стратегическая цепочка;

-           формирование стратегических альтернатив (выбор отправного звена; отсечение неприемлемых вариантов (в связи с ограничениями и возможностями образовательного учреждения); сосредоточение усилий на реально решаемых маркетинговых проблемах для данного образовательного учреждения).

Построенная альтернативная цепочка маркетинговой стратегии НОУ «Перекресток» позволила сформировать программу ее реализации.

Анализ конъюнктуры рынка услуг дополнительного профессионального образования показал, что наиболее эффективным, перспективным и прибыльным направлением стратегического развития НОУ «Перекресток» на ближайший период является разработка и предложение краткосрочных (продолжительностью от двух до трех недель) курсов в области повышения образования.

Совершенно очевидно, что развитие предприятия должно происходить не только в соответствии с существующим положением дел, но и с чётко определённым составом миссии и целей. На основе представленных критериев было установлено, что наиболее подходящим вариантом стратегии является диверсификация связанных видов деятельности. Для более детального рассмотрения и с целью отбора из предложенных вариантов реализации этой стратегии было выделено три: проект №1 организация подготовки маникюрш; проект №2 организация подготовки часовщиков; проект №3 организация подготовки слесарей-наладчиков швейного оборудования.

Первый проект представляется выгодным с точки зрения наличия платежеспособного спроса; второй – макроэкономической эффективности в масштабах Республики Марий Эл; выгода третьего проекта заключается в его простоте – надо только получить лицензию. Проект организации подготовки маникюрш значительно превосходит остальные рассматриваемые проекты. нализ внутреннего потенциала предприятия чётко определил крайний срок окупаемости инноваций – 3 года. Однако лишь проект организации подготовки маникюрш укладывается в этот период. Только один этот факт вполне можно положить в основу отбора, но он далеко не единственный.

Таким образом, осуществление указанных стратегических направлений развития позволит НОУ «Перекресток» увеличить доходную часть бюджета и создать условия для расширения объемов предоставляемых услуг, повышения их качества, совершенствования материального и кадрового обеспечения и т. п.

1.         Афоничкин А. И., Горелик О.М., Волохин С.Б.Повышение конкурентоспособности образовательных услуг высшей школы в регионе (на примере Самарской области) // Маркетинг образовательных услуг. М.: МЭСИ. 2002. – 69 с.

2.         Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М.: «Финансы и статистика», 2002. 206 с.

3.         Бердникова Т.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 623 с.

4.         Василевский В. Диверсификация образовательных услуг / В. Василевский// Человек и труд. - 2002. - N 11.

5.         Васильченко Н. Маркетинговые исследования рынка образовательных услуг в регионе / Н. Васильченко, Е. Бурлюкина, В. Секерин // Маркетинг. - 2002. - № 6. – с. 15-22.

6.         Ганаева, Е.А. Некоторые аспекты достижения конкурентоспособности образовательных учреждений /Е.А.Ганаева //Модернизация образования: проблемы и перспективы: материалы регион. науч.-практ. конф. – Оренбург: Изд-во ОГПУ, 2002. ч. 1– С. 391-397.

7.         Гиляровская Л. Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. СПб и др.: ПИТЕР, 2003. – 249 с.

8.         Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. – 2003. - №2. – с.56 – 64.

9.         Ефимова О. В. Финансовый анализ.– М.: Бухгалтерский учет, 2002.–525 с.

10.        Кныш М.И. Конкурентные стратегии: - Спб, 2000. – 284 с.

11.       Кириллина Ю. Маркетинг образовательных услуг // Высшее образование в России. – 2005. - №5. –с. 17-23..

12.        Ковалев В. В. Финансовый анализ. - М.: «Финансы и статистика», 2002. – 559с.

13.       Лапыгин Ю. Н. Стратегическое развитие организации: Учебное пособие /под ред. Ю. Н. Лапыгина. – М.:КНОРУС, 2005. 319 с.

14.       Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001. 224 с

15.       Мамонтов С. Изучение конкуренции на карагандинском региональном рынке образовательных услуг ВУЗов // Маркетинг/ 2002. - №3.- с. 61-72.

16.       Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 560с.

17.       Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий// Маркетинг в России и за рубежом. 2005. - №2. – с.44 – 57.

18.       Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. – 2002. - №5 – 6. – с. 82 – 87.

19.       Моисеева Н., Пискунова Н., Костин Г. Маркетинг и конкурентоспособность образовательного учреждения (ВУЗА) // Маркетинг. – 2003. - №7. - с. 77-89.

20.       Панкрухин Г. Основы маркетинга в сфере образования. С-Пб.: Изд-во С-Пб ГУ, 2002. – 419 с.

21.       Пищулин С. Современные методы маркетинга в области образования: динамика, перспективы, интернет-сайт www.supermarketing.narod.ru

22.       Поддьяков А.Н. Психология конкуренции в обучении. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2006. – 267 с.

23.       Попов Е. Услуги образования и рынок // Российский экономический журнал. – 2004. - № 6 – с. 43-49.

24.       Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом “Вильямс”, 2003. – 496 с.

25.       Рамзаев В.М. Управление развитием негосударственных образовательных учреждений в сфере высшего и дополнительного профессионального образования в регионе. – Дисс. на соискание уч. степ. канд. экон. Наук. – Москва: Российская Академия Государственной Службы при Президенте РФ, 2000.

26.       Савицкая Г.В. АХД предприятия: Учебное пособие /Г.В.Савицкая, 6-е изд. перераб. и доп. – Мн. «Новое знание», 2003. – 590 с.

27.       Сачинов К. А. Маркетинг сферы образовательных услуг. М.: Триада, 2002. – 389 с.

28.       Стрижов А.М. Понятие качества образовательной услуги в условиях рыночных отношений // Стандарты и мониторинг в образовании. М.: 2004. - №3. – с. 44-49.

29.       Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность России и подготовка кадров// Общество и экономика. – 2003. - №10 – 11. – с.104 116.

30.       Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 312 с.

31.       Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско-книготорговый ценр “Маркетинг”, 2002. – 892 с.

32.       Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – Спб.: Питер, 2002.– 448 с.

33.       Фишман Л.И. Образовательное учреждение в конкурентной среде: разработка стратегии/ Л.И. Фишман, В.В. Дудников, Г.Б. Голуб; Департамент науки и образования Администрации Самар. обл., Ин-т "Открытое о-во" (Фонд Сороса), Мегапроект "Развитие образования в России". -Самара: Профи , 2002.- 49 c.

34.       Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка.–М.: Финансы и статистика, 2002. - 528 с.

35.       Шевченко Д. Маркетинговые исследования на рынке образования // Высшее образование в России. - 2003. -№ 5. с. 17-22.

36.       Шевченко Д. Маркетинговые стратегии ценообразования в вузе //Практический маркетинг. -2002. -№68.

37.       Шилькова В.В. Структура рынка образовательных услуг и стратегия развития вуза / В. В. Шилькова, И. И. Лазарева, И. Е. Ильичев // Экономика образования. - 2002. - № 1. – с. 22-29.

38.       Щербина А. В. Конкуренция на региональных рынках профессионально-образовательных услуг: факторы, механизм, регулирование. Дисс. канд. эконом. наук. Ростов н/Д., 2002.

39.       Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, издательство “ГНОМ – ПРЕСС”, 2000. – 384 с.

40.       http://www.dis.ru (Журнал «Маркетинг»)

41.       http://www.economy.gov.ru (Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации)

42.       http://www.expert.ru (Журнал «Эксперт»)

43.       http://www.gks.ru (Федеральная служба государственной статистики Российской Федерации)

44.       http://www.gov.ru (Сервер органов государственной власти Российской Федерации)

45.       http://www.government.gov.ru (Правительство Российской Федерации)

46.       http://www.infostat.ru (Информационно издательский центр «Статистика России»)

47.       http://www.minfin.ru (Министерство финансов Российской Федерации)

48.       http://www.rg.ru («Российская газета»)

49.       http://www.rsb.ru (Журнал «Рынок ценных бумаг»)

50.       http://www.vopreco.ru (Журнал «Вопросы экономики»)