Дипломная работа: Организация системы управления персоналом в фирме

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Важное место в концепциях управления персоналом занимает анализ методов и критериев набора и отбора персонала в организации.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

Рассмотрим их в отдельности.

ИСПЫТАНИЯ

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение "в корзине для бумаг", ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

СОБЕСЕДОВАНИЕ

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически "видеть" значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

1. Планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

2. Периодичности и обязательности обучения;

3. Дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

4. Обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Система управления персоналом включает в себя и определенные методы оценки работы персонала.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

1. Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу, в начале, определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

На всяком предприятия, ориентирующемся в будущее, необходима система подготовки руководящих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии, с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.

Итак, проведенный в первой главе анализ концепций управления персоналом организации теперь позволяет нам перейти к вопросам практического их применения на примере конкретной фирмы, в качестве которой рассматривается туристская фирма ""Сириус" зарегистрированная в Республике Дагестан.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ТУРИСТСКОЙ ФИРМЕ "СИРИУС"

2.1 Организационно-экономическая характеристика туристской фирмы "Сириус"

Туристская фирма "Сириус" была создана в 1992 году и является самостоятельным субъектом, юридическим лицом, и руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации и Республики Дагестан. Туристская фирма "Сириус" имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.

Туристское предприятие "Сириус" - это хозяйственно обособленная производственная единица в системе туристской индустрии, с формой собственности - Закрытое Акционерное Общество (ЗАО), занимается обслуживанием туристов, приехавших в Дагестан и отправлением туристов из Дагестана в Россию и заграницу.

Основной зарубежный туристский рынок- Турция, Объединенные Арабские Эмираты, Сирия.

Внутренний туристский рынок представляет вся Россия и страны ближнего зарубежья.

В структуре турфирмы "Сириус" предусмотрены два отдела: отдел внутреннего туризма и отдел иностранного туризма, которые занимаются соответственно приемом туристов на территории Дагестана (гостиницы, турбазы, базы отдыха, частный сектор) и отправкой туристов в страны ближнего Востока.

Основные цели турфимы – это увеличение объемов продажи путевок, как на внутреннем туристском рынке, так и на зарубежные маршруты. И как результат получение чистой прибыли и увеличение доли участия ЗАО "Сириус" на туристском рынке до 45%.

Для достижения своих целей турфирма "Сириус" планирует провести рекламную кампанию, поданы заявки на участие в ряде международных выставках и ярмарках путевок, заказаны цветные буклеты и брошюры, рекламные листки.

В этих целях туристское предприятие "Сириус" заключает договора с туроператорами и турагентами, гостиничными комплексами, транспортными организациями.

Имущество принадлежит туристскому предприятию "Сириус" на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества "Сириуса" входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Переданное туристскому предприятию "Сириусу" учредителями в полное хозяйственное ведение имущество, включая дивиденды, за счет прибыли образуют уставной и специальный фонды.

В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива туристского предприятия "Сириуса" в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли остается в распоряжении турфирмы после обязательных платежей бюджету.

Туристское предприятие "Сириус" имеет право:

1) Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенным договорам.

2) Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество.

3) Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для туристского предприятия "Сириуса" работы и услуги.

Турфирма "Сириус" арендует помещение у объединения "АТОС-В". Аренда осуществляется на основании договора арендных отношений туристского предприятия "Сириус" и фирмы "АТОС-В", действительно до 2015 года. Имеет свои филиалы в городах: Хасавюрт, Дербент, Кизляр.

Балансовая прибыль предприятия составляла в 2007 г. – 1155400 руб., в 2008 г. – 853957 руб., в 2009 г. – 63350 руб.

На турфирме "Сириус" разработан турпродукт для реализации туристам, как на внутреннем рынке, так и на зарубежном. Предлагаемый турпродукт выгодно отличается от турпакета конкурентов тем, что за счет уменьшения транспортных расходов удалось снизить цену пакета, что существенно повлияет на покупательную способность туристов.

Предполагаемый объем оказания услуг в стоимостном выражении в 2010 году составит около 400,0 млн. руб.

Цена услуги будет колебаться от их вида оказываемых и места их оказания. Например, проживание в гостинице "Турист" предположительно будет стоить 800 руб. в сутки. Это цена чуть ниже существующих в настоящее время в других гостиницах города (1000-3000 руб. в сутки) (таблица 1).

При разработке нового турпродукта обязательно учитывается мнение туристов, с этой целью введено проведение анонимного анкетирования туристов.

По мнению менеджеров турфирмы спрос на туристские путевки будет расти по мере стабилизации политической и экономической стабилизации, как в Дагестане, так и в России. Относительно невысокие цены и высокие уровни обслуживания по сравнению с конкурентами, а также обеспечение безопасности отдыхающих дают турфирме "Сириус" дополнительные преимущества перед другими туристскими фирмами.

Для нормального функционирования турфирмы "Сириус" проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры туристского рынка. Это позволяет сделать "Сириус" устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие.

Таблица 1 Турпродукт фирмы "Сириус"

Проведение систематических анализов деятельности туристского предприятия "Сириус" позволяет:

- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности туристского предприятия "Сириус" и его филиалов;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

- определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены путевок и расчета рентабельности;

- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности туристского предприятия "Сириус" используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности туристского предприятия "Сириус" являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

Документооборот на предприятии "Сириус" играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление купли-продажи путевок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.).

Документация оформляется делопроизводителями, и в зависимости от назначения заверяется директором, главным бухгалтером. Организация работы с документами – это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

В документационном обеспечении туристского предприятия "Сириус" выделяется три группы документов:

1) внутренние;

2) поступающие (входящие);

3) отправляемые (исходящие).

В каждой из этих групп имеются свои особенности обработки и прохождения. Прием и обработку поступающих и отправление исходящих документов осуществляет секретарь-машинистка.

Регистрация документов – это присвоение ему индекса и проставление его на документе с последующей записью кратких сведений о нем в журнале-регистрации. Регистрация необходима для обеспечения сохранности документа, учета и контроля. Документы предприятия в дальнейшем либо остаются на длительное хранение в архиве, либо временно хранятся, а потом передаются к уничтожению.

Деятельность предприятия "Сириус" сопровождается составлением разных типов документов:

-            организационные документы (устав, структурная и штатная численность, штатное расписание, должностные инструкции и др.);

-            распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по основной деятельности);

-            документы по личному составу (Контракт, приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета);

-            финансово-бухгалтерские документы (годовой отчет, главная книга, счета прибыли и убытков, акты, ревизии и т.п.);

-            информационно-справочные документы (письма, справки, докладные записки);

-            нормативные документы от вышестоящих органов;

-            коммерческие документы (контракты и договора);

-            рекламная продукция (буклеты, календари, визитки и т.д.).

Основными правовыми документами во взаимоотношениях между предприятиями являются коммерческие контракты (договора), представляющие собой соглашение сторон об установлении и регулировании каких-либо отношений.

Организационная структура турфирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационная структура туристского предприятия "Сириус" приведена ниже.

Таблица 2 Организационная структура турфирмы "Сириус"

Возглавляет туристское предприятия "Сириус" директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности туристского предприятия "Сириус", без особой на то доверенности действует от имени туристского предприятия "Сириус", представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками "Сириуса" и его филиалами. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность турфирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер, главный экономист, кассир, начальники отделов: приема, отправки, менеджмента, рекламы, юридического), секретарь-референт, заместитель директора по коммерции, групповоды, руководители групп, экскурсоводы, водители, обслуживающий персонал.

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находятся экономист и кассир. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Экономист фирмы осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение рентабельности деятельности, снижение себестоимости турпутевок. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Далее в подчинении директора находится заместитель директора по коммерции. Он определяет коммерческую политику турфирмы "Сириус", занимается вопросами представления турпродукта фирмы на международных и отечественных туристских рынках, ярмарках, выставках, руководит работой отделов менеджмента и рекламы.

Заведующий складом – руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности и участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

Основным видом продукции выпускаемой и реализуемой на турфирме "Сириус" являются туристские услуги.

Туристские услуги – это особый род "невидимого" товара и отношения по его реализации весьма разнообразны и специфичны. Услуги, продаваемые турфирмами, имеют ряд отличительных особенностей:

неосязаемость - продукт, который должен быть продан, нельзя увидеть, покупатель не может дотронуться до него и попробовать, перед тем как купить;

услуги не могут накапливаться;

процессы производства и потребления происходят одновременно;

потребитель участвует в производственном процессе.

Из этого следует вывод, что и система сбыта, и выбор каналов распределения будут значительно отличаться от материального распределения физических товаров.

Существует два метода сбыта: прямой метод, предполагающий установление непосредственных связей между продавцом и покупателем, и косвенный метод, предполагающий использование торгово-посреднического звена.

Но, независимо от того, какой системы сбыта придерживается турфирма, она стремится снизить издержки на распределение. С помощью новых технологий и новых мощных компьютеров некоторые турфирмы смогли оптимизировать затраты на систему распределения. Другие же довольно долго и с небольшим успехом "перемалывают" одну и ту же проблему, третьим лишь частично удалось усовершенствовать систему.

Рассмотрим планируемый объем туристских услуг исследуемой турфирмы в таблице 3. Затраты на реализацию этих путевок составляют (на одну путевку) 60 руб. в том числе на содержание администрации 3,0 руб.; обслуживание туристов 51,0; реклама и реализация 6,0.

На турфирме "Сириус" принята своя стратегия менеджмента, заключающая в том, что турфирма реализует турпутевки на свои маршруты как непосредственно сами, так и через посредников: другие турагентства и отдельные реализаторы. Анализ системы ценообразования на турфирме "Сириус" показывает, что турфима при ценообразовании турпутевки использует стратегию "цена в зависимости от цен конкурентов", поскольку цена является инструментом хозяйственного механизма и коммерческой политики турфирмы и имеет два предела: нижний и верхний. Нижний предел – это себестоимость туристского продукта; верхний предел определяется спросом на данный маршрут.

Таблица 3 Планируемый объем услуг туристкой фирмы "Сириус"

Ценообразование в сфере туризма имеет ряд особенностей: услуги туризма, как и услуги вообще, представляют собой конечный продукт, предназначенный непосредственно для потребления. Структуру цены на услуги туризма можно представить схематично следующим образом:

Рис.1. Структуру цены на услуги туризма

Для ясности приведем пример расчета стоимости конкретного тура.

Расчет стоимости тура "Махачкала-Стамбул-Махачкала" (без стоимости авиаперелета)

1.         Общие условия:

1.1.      Сроки: Стамбул 6 ночей –7 дней;

1.2.      Количество туристов в группе 20 чел + 1 сопровождающий;

1.3.      Питание в гостинице г. Стамбула – полупансион- Завтрак –ужин;

1.4.      Проживание двухместные номера с удобствами;

1.5.      Трансферт - аэропорт-гостиница-аэропорт;

2. Смета расходов турецкой стороны:

2.1. Проживание в гостинице:  8 долл. * 6 ночей* 21 чел = 1008 долл.

2.2. Питание - двухразовое:  10 долл. * 6 дней *21 чел = 1260 долл.

2.3. Экскурсионная программа (дополнительная услуга, по желанию туристов) 6 долл. * 21 чел = 126 долл.

3. Услуги турфирмы "Сириус" (сопровождение группы, экскурсионное обслуживание, бронирование мест в гостинице и авиабилетов) – 5% от величины расходов:  (1008 долл. +1260 долл. +126 долл.)*5% = 119,4 долл.

3.1. без экскурсионной программы:  (1008 долл. + 1260 долл.) *5% = 113,4 долл.

3.2. Прибыль турфирмы –10% величины расходов:

 - с эксурсионкой 10% * 119,4 долл. = 11,94 долл.

 - без экскурсионки 10% *113,4 долл. = 11,34 долл.

3.3. Общая стоимость тура без авиаперелета:

 - с эксурсионкой:  2394 долл. + 119,4 долл. +11,94 долл. = 2525,34 долл.

-   без экскурсионки: 2394 долл. + 113,4 долл. +11,34 долл. = 2518,74 долл.

3.4. Стоимость путевки на 1 человека (без стоимости авиаперелета):

-   без экскурсионки 2518,74 долл.: 21 чел = 120 долл.

-   с эксурсионкой 2525,34 долл.: 21 чел = 120 долл.

Туристские рынки турфирмы "Сириус" представлены довольно широко.

Регионы России и ближнего зарубежья с указанием доли в общей численности туристов, посещающих Дагестан по путевкам турфирмы "Сириус", представлены в Приложении 1.

Численность туристов выезжающих за рубеж по ведущим турфирмам республикми и доля каждой турфирмы характеризуется диаграммой в Приложении 2.

Как видно из даграммы у турфирмы "Сириус" явно вырисовывается свой туристский рынок – Иран, Турция и Объединенные Арабские Эмираты.

Структуру себестоимости тура на выезд в Италию туристов турфирмы "Сириус" на лето 2010 года выглядит следующим образом:

Таблица 4 Структура себестоимости тура на выезд в Италию на лето 2010 года турфирмы "Сириус"

Страницы: 1, 2, 3