Дипломная работа: Разработка предложений по совершенствованию стратегического управления инновационными процессами в сфере информационных технологий на примере ОАО "Смоленский авиационный завод"

·           система реализации стратегии ИТ на базе BSC.

Направление достижения целей (в рамках реализации принципов IT Governance):

·           обоснование ценности для бизнеса от ИТ;

·           обеспечении прозрачности затрат и оценка эффективности инвестиций в ИТ сфере;

·           система управления рисками в инновационных ИТ-проектах.

В отличие от целей полного цикла изменений, общим направлением первого этапа является создание спроса на инвестиционный портфель ИТ-проектов со стороны высшего руководства при поддержке среднего руководящего звена (как заказчика и потребителя решений). Целевой тенденцией к изменениям на этом этапе автор считает «разморозку» и начальную адаптацию сложившейся организационной культуры.

Проанализировав тенденции развития и кадровый потенциал ИТ-службы, автор пришел к выводу, что на протяжении первого этапа ключевым агентом изменений должен стать профессиональный аудитор-консультант, привлекаемый за пределами организации. Автор считает, что ключевыми «спонсорами» со стороны высшего руководства следует рассматривать руководителя экономической службы (в должности зам. Генерального директора) и руководителя финансовой службы (в должности зам. Генерального директора по финансам). При этом агент изменений должен находиться в прямом подчинении финансовому «спонсору». Таким образом, основным двигателем изменений станет внешний по отношению к ИТ службе аудиторский комитет, который на первое время возьмет на себя все функции, связанные с разработкой методик, принципов и процессов, а также функции экспертного аудитора инвестиций в сфере ИТ.

Цели первого этапа изменений:

A.        Подготовить ИТ службу к реорганизации (с подцелями):

a)         разработка ИТ-стратегии и принципов ее реализации;

b)         освоение проектного подхода для управления рисками и работы с  инвестициями в сфере ИТ;

c)          формирование стратегического потенциала ИТ-службы для эффективной реализации перспективных проектов;

d)         реализация подотчетности финансовому аудитору;

B.         Привлечь внимание высшего руководства организации к финансовому потенциалу ИТ-проектов:

a)         продемонстрировать возможность управления стоимостью и рисками в операционной и инвестиционной деятельности ИТ;

b)         разработка и реализация прозрачных методов оценки инвестиционной деятельности ИТ службы;

c)          эффективная (в финансовом отношении) реализация двух политически значимых ИТ проектов.

C.        Вовлечь руководителей бизнес подразделений в инновационные процессы ИТ сферы:

a)         разработка и публикация перечня рекомендаций и лучших практик по внедрению информационных инноваций в бизнес-процессах;

b)         активные консалтинговые услуги руководителям бизнес подразделений об ожидаемой эффективности их проектов;

c)          показательная реализация двух значимых проектов с участием информационных инноваций.

D.        Стимулировать тенденции принятия организационных изменений:

a)         приоритезация потребностей бизнес-подразделений и лоббирование их интересов в ИТ-службе, защита нефинансовых результатов инвестиционных проектов;

b)         ограничение инновационных процессов в подразделениях, не приемлющих изменения.

Критерии достижения цели «А» первого этапа:

·              существование документированной ИТ-стратегии;

·              реализация политики обеспечения ИТ-проектов кадрами;

·              обоснование (и защита) ИТ-инвестиций с точки зрения отдачи и синергии портфеля проектов;

·              служба ИТ управляет рисками проектов.

Критерии достижения цели «В» первого этапа:

·              разработка системы финансовых инструментов оценки стоимости и рисков проектов, разработка системы финансовых и нефинансовых инструментов оценки отдачи проектов, разработка принципов управления рисками в ИТ-проектах, реализация отдельного от службы ИТ аудита проектов;

·              ежемесячное представление отчетности в службу ПЭО об эффективности ИТ-инвестиций и результатах аудита проектов;

·              достижение значимых для руководства финансовых и нефинансовых положительных результатов по двум проектам, имеющим политическое значение на корпоративном уровне и направленных на интеграцию бизнес-служб (подготовка отдельного отчета для руководства по каждому из них);

·              проведение презентации для высшего руководства о системе оценки инвестиционной деятельности ИТ-службы и перспектив создания центра прибыли.

Критерии достижения цели «С» первого этапа:

·              разработка типовых информационных инноваций для подразделений предприятия (не менее трех);

·              совещания с руководителями ключевых подразделений о перспективах внедрения проектов (не менее трех ключевых подразделений);

·              анализ проектов подразделений на предмет оптимизации информационного обеспечения и увеличения финансовой отдачи (не менее 50% будущих и одного текущего проекта).

Критерии достижения цели «D» первого этапа:

·              проведение стратегического анализа инвестиционной значимости подразделений предприятия – формирование паспорта подразделений;

·              выбор ключевых подразделений внедрения инноваций в сфере ИТ (не менее трех подразделений);

·              выработка и широкая реклама идей проектов, предполагающих инновации в подразделении с участием ИТ службы (не менее двух на каждое ключевое подразделение).

Для достижения поставленных целей необходимо реализовать следующие проекты: проект «организация аудиторского комитета», проект «стратегический анализ», проект «финансовые инструменты оценки», проект «ИТ-стратегия», проект «аудит», проект «маркетинг информационных технологий», проект «управление рисками», политические проекты Х и Y.

Рассмотрим подробнее цели, содержание, ограничения и необходимые ресурсы каждого из проектов.

          I.          Проект «организация аудиторского комитета».

Цель проекта: создать целевую группу, обеспечивающую независимую от ИТ-службы разработку финансовых нормативов и требований, а также выполняющую аудиторские функции в отношении ИТ-проектов.

Содержание проекта: подбор, набор и ротация специалистов для формирования и расформирования целевой группы.

Перспективы проекта: развитие процессов PO03, PO04, ME01, ME04; опыт работы комитета может быть использован для создания глобального аудиторского комитета в рамках предприятия.

Ограничения: срок существования комитета не должен превышать полтора года, в дальнейшем функции должны быть поделены между службой ИТ, ПЭО и ФСО, либо комитет должен получить статус постоянного и расширить свои функции в соответствии с требованиями внутренней системы аудита предприятия.

Ресурсы: начальник комитета (з/п. 30 тыс. руб.); ведущий специалист (з/п 20 тыс. руб.); специалист (з/п 15 тыс. руб.);представитель службы ПЭО (30% рабочего времени); представитель службы ФСО (30% рабочего времени).

Общие затраты ресурсов: 77 тыс. руб./мес. + накладные расходы.

Риски: привлечение некомпетентных специалистов, двойная подчиненность сотрудников ПЭО и ФСО.

        II.          Проект «Стратегический анализ»

Цель проекта: получить эффективное понимание роли и месте существующей информационной системы в цепочках создания ценностей.

Содержание проекта: провести анализ информационной системы и оценить уровень оказываемых услуг; провести анализ цепочек создания ценности и выявить ключевых клиентов информационных инноваций.

Перспективы проекта: часть собранной информации будет воспринята проектом разработки ИТ-стратегии; основа для процессов PO01, PO02, PO03.

Ограничения: анализ цепочек создания ценностей должен быть ограничен информационной системой и перспективами внедрения инноваций сферы ИТ.

Ресурсы: 1200 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 250 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: чрезмерное внимание к технологическим инновациям, попытки оптимизация бизнес-процессов без вовлечения ИТ.

       III.          Проект «финансовые инструменты оценки».

Цель проекта: разработка инструментов финансовой оценки затрат и отдачи ИТ-проектов, внедрение в деятельность ИТ-службы.

Содержание проекта: разработка принципов, методов и средств оценки ИТ-проектов с точки зрения инвестиционной эффективности с учетом приемлемого уровня риска; контроль инновационной деятельности ИТ-служба на основе принятых инструментов.

Перспективы проекта: разработанные методики включаются в ИТ-стратегию и, в последствие, используются как внутренний инструмент оптимизация портфеля проектов; развитие процессов PO01, PO05, PO09, PO10, ME01, ME02.

Ограничения: разработка предполагается в рамках уже имеющихся бухгалтерских инструментов учета стоимости, оценка отдачи ограничивается сроками амортизации внедренного объекта, метод оценки должен уделять ограниченное внимание нефинансовым результатам.

Ресурсы: 1100 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 150 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: чрезмерное внимание к нефинансовым инструментам, неполный анализ совокупной стоимости владения, отсутствие учета накладных расходов (услуг подразделений предприятия).

      IV.          Проект «ИТ-стратегия».

Цель проекта: разработка ИТ-стратегии, в том числе стратегии кадровой политики ИТ-службы.

Содержание проекта: стратегия управления ИТ, стратегия развития информационной системы, оценка потребности в кадрах.

Перспективы проекта: разработка принципов реализации стратегии на базе BSC; основа процессов PO01, PO03, PO07, PO10, AI01, DS01, ME.

Ограничения: временной диапазон не менее 4-х и не более 7-ми лет.

Ресурсы: 300 чел./час. работ аудиторского комитета, не менее 800 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: концентрация на операционных планах, долгосрочное планирование вместо видения, потеря стратегических целей организации.

        V.          Проект «Аудит».

Цель проекта: обеспечить постоянный мониторинг финансовых результатов инновационной деятельности ИТ-службы и ее соответствие ИТ-стратегии.

Содержание проекта: разработка целевой системы оценки; проведение периодической оценки состояния службы; обеспечение экспертных оценок обоснованности включения инноваций в портфель проектов.

Перспективы проекта: реорганизация в службу внутренней оценки ИТ; основа процесса ME02.

Ограничения: процесс касается только ИТ службы и относится к оценке финансовых результатов деятельности по проектам.

Ресурсы: 1500 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 250 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: чрезмерное внимание системы  оценки к операционной деятельности ИТ службы; отсутствие интереса руководства к результатам аудита.

      VI.          Проект «маркетинг информационных технологий».

Цель проекта: формирование спроса на информационные инновации.

Содержание проекта: выбор приоритетных (в лоббировании) подразделений, изучения клиентов (создание досье), публикация «типовых инноваций», консультации руководителей среднего звена; презентация потенциала финансовой отдачи ИТ-проектов, демонстрация (для высшего руководства) возможностей управления портфелем проектов.

Перспективы проекта: создание спроса без увеличения предложения подтолкнет ИТ службу к оптимизации внутренних процессов.

Ограничения: фокус мер направлен на ключевые подразделения и высшее руководство, влияние на которые окажет максимальный эффект.

Ресурсы: 1200 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 100 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: формирование неудовлетворенности ИТ службой, снижение доверия к ИТ службе, политический риск дифференциации инноваций.

     VII.          Проект «управление рисками».

Цель проекта: разработка и реализация на практике принципов проектного управления в части управления рисками.

Содержание проекта: разработка модели рисков в ИТ-проектах, разработка общей методики управления рисками; внедрение методики во внутренние процессы ИТ службы; контроль рисков.

Перспективы проекта: расширение модели области управления рисками в проектном управлении до масштабов предприятия; основа процессов PO08, PO09, PO10, AI05, ME03.

Ограничения: проект обеспечивает управление рисками в целях достижения заданных инвестиционных показателей ИТ-проектов.

Ресурсы: 1000 чел./час. работ аудиторского комитета, не более 800 часов работы специалистов служб предприятия.

Риски: неготовность технических специалистов работать в вероятностном поле; невозможность сопоставления уровня риска и уровня рентабельности проекта.

   VIII.          Проекты Х и Y по выбранным подразделениям и бизнес планам.

Цель проекта: достижение значимых финансовых и нефинансовых политических результатов от участия в проекте ИТ службы.

Содержание проекта: участие в разработке бизнес плана и предложения по оптимизация интеграционных бизнес-процессов

Перспективы проекта: получение статусных преференций для аудиторского комитета со стороны высшего руководства.

Ограничения: проекты относятся к бизнес-процессам, пересекающим границы предприятия в рамках корпорации.

Ресурсы: нет данных.

Риски: дисбаланс интересов – нефинансовые политические результаты против финансовых результатов, значимых для документальной отчетности; уклонение от бизнес-планов с высокой ресурсоемкостью (для ИТ) может снизить доверие к службе ИТ.

Автор считает, что по результатам внедрения перечисленных выше проектов, будут достигнуты заданные цели первого этапа. Кроме того, реализация проектов будет стимулировать руководителей ИТ к оптимизации процессов управления службой.

Рассмотрим план внедрения предлагаемых проектов.

2.2      Системное внедрение изменений

План внедрения изменений не ограничивается только предложенными проектами. Настоящие проекты направлены на выполнение изменений по первому этапу. Автор предполагает, что существование методик и оценок, доказавших свою эффективность на практике, приведет к формализации процессов в рамках ИТ службы, а руководитель ИТ службы и спонсор, по мере появления новых инструментов, будут внедрять их в операционной деятельности.

Сводный график границ протекания проектов – см. Приложение Е.

Создание широких временных границ проекта не предполагает полной загрузки специалистов прочих подразделений предприятия в указанный период, а лишь определяет крайние моменты начала и завершения проекта. Факторами, определяющими границы проектов, будут выравнивание нагрузки работающих членов аудиторского комитета и относительная взаимозависимость стадий конкретных проектов.

На графике отдельно отмечены периоды летних отпусков и сроков составления бюджетов на будущий год, т.к. эти интервалы могут быть использованы как катализатор подготовленных изменений, или факторы отвлекающие ресурсы от непосредственной работы над проектами.

Рассмотрим внедрение портфеля проектов.

Первоочередным проектом является «Организация аудиторского комитета». Его запуск должен состояться как можно раньше, чтобы у работников кадровых служб предприятия было достаточно времени для поиска подходящих кандидатов. По факту появления руководителя службы, может стартовать проект «стратегический анализ» (первый этап «Анализ информационной системы»), весь проект в полной мере будет реализован совместно с работами по формализации методик применения финансовых инструментов. Результаты анализа информационной системы должны быть положены в основу методик оценки рисков.

В первых дней службе ИТ следует приступить к разработке ИТ-стратегии. По факту получения первичных данных по цепочкам ценностей, к проекту подключится аудиторский комитет для внесения стратегическим инициатив и оценки эффективности политик.

К моменту сбора основной массы информации по цепочкам создания ценностей, а также по методам разнесения затрат, аудиторский комитет может начать подготовку окончательных методикам финансовых инструментов оценки.

На основе сведение стратегического анализа и черновой версии методик, аудиторский комитет может начать аудит текущих ИТ-проектов. По мере получения данных от текущего аудита, и на сонове полностью определенных финансовых методик, может быть утверждена ИТ-стратегия, разработка которой должна завершиться не позднее стадии актуализации проекта управления рисками.

Проект «маркетинг информационных технологий» начинается на позднем этапе стратегического анализа (что позволяет идентифицировать основных клиентов), лучшие практики разрабатываются по мере утверждения финансовых методик и получения первичных данных по аудиту; проект презентуется «спонсору» по факту разработки методик оценки, а после внедрения двух проектов готовится презентация для руководства.

Проект «управление рисками» основан на результатах стратегического анализа и финансовых метриках. После первичной разработки методик оценки и управления рисками, стартует пилотный проект (но не ранее получения результатов аудита текущих проектов). По факту утверждения ИТ-стратегии, методики управления рисками уточняются, а с началом бюджетного планирования 2012 года, процесс передается в ИТ службу.

Проект X запускается не ранее получения досье на клиентов, а также результатов первичного аудита и разработки методик оценки рисков. По факту разработки всех методик, утверждения стратегии и обеспечения текущего аудита, запускается проект Y, результаты которого учитываются в процессах управления рисками и финансовых методиках. Результаты обоих проектов используются в презентации для высшего руководства.

В целом план выполнения проектов строился с учетом необходимости равномерного распределения нагрузки на сотрудников служб (кроме месяцев летних отпусков) и полной загрузки работников аудиторского комитета. В случае смещения временных рамок отдельных проектов, план работ по другим связанным проектам должен быть пересмотрен для сохранения выполнимости поставленных целей.

2.3      Оценка эффективности предложений

Совокупная потребность в ресурсах составляет:

Таблица 2.4 Оценка потребности в ресурсах

Исходя из структуры затрат (по статьям) служб, примерная оценка себестоимости одного чел./часа квалифицированных ИТР-специалистов составляет около 200 рублей. Исходя из ожидаемого размера расходов на обеспечение работы аудиторского комитета, совокупный объем затрат составит 2000 тыс. руб. за весь срок его существования. Таким образом, совокупная стоимость внедрения составляет около 2400 - 2600 тыс. руб. в течение полутора лет в текущих ценах 2010 года. При расчетах будем исходить из ставки дисконтирования 8% (ставка рефинансирования ЦБ РФ); будем предполагать, что рост расходов на ИТ (ежегодно) будет минимально соответствовать ставке дисконтирования; в случае реализации предлагаемых проектов, ожидаем, что руководство будет готово инвестировать больше в среднем еще на 5% ежегодно; предполагаемый синергический эффект позволит увеличить отдачу от всех инновационных проектов предприятия до 1,5%. Оценим потенциальный эффект от внедрения полного цикла совершенствования системы стратегического управления информационными технологиями.Согласно оценкам эффективности, при показателе зрелости процессов стратегического управления ИТ в пределах 1,0-1,5 возврат инвестиций составляет 103%, при показателях 1,5-2,0 – уже 106%. Можно ожидать, что без системного комплекса мер по совершенствованию, процессы смогут достичь уровня 1,5-2,0. Ожидаемая эффективность инвестиций при уровне процессов 2,5-3,0 составляет 120%. Приведем расчет эффективности при указанных допущениях (таблица 2.5). Отметим, что эффективность при внедрении первого этапа вырастает скачком в течение 2009-2010 годов, а затем, в связи с временным ослаблением интереса к проблемам стратегического управления, постепенно приходит к уровню, который бы обеспечивался без внедрения проектов.

Таблица 2.5 Оценка эффективности

Поясним таблицу.

В столбце «1» приведены годы расчета эффекта. В столбце «2» указан ожидаемый объем инвестиций (в т.ч. операционных затрат) на информационные технологии в тыс. рублей при условии отказа от внедрения предложений. В столбце «3» приведена ожидаемая эффективность (операционных затрат и инвестиций) в процентах. Столбец «4» - совокупный эффект без внедрения предложений. Аналогичная информация в столбцах 5,6,9. В столбце «7» указан общий инвестиционный бюджет предприятия. Столбец «8» - ожидаемый синергический эффект в рамках всех инновационных проектов. Аналогично проводится расчет полного цикла.

Отметим, что проценты прироста инвестиций между случаями внедрения и отказа от проекта различаются. Это обусловлено ростом доверия руководства к сфере информационных технологий и готовности больше инвестировать в производство через развитие ИТ.Учитывая эффект дисконтирования, приведем результат к текущим ценам.

Таблица 2.6 Результат дисконтирования и накопленный эффект

В столбце «4» приведен показатель дисконтирования из расчета 8% в год. Столбец «5» и «6» есть результат дисконтирования исходных данных. Столбец «7» представляет собой накопленный дисконтированный эффект результатов первого этапа, столбец «8» - полного цикла.

Таким образом, срок возврата инвестиций составляет 4 года с момента старта проекта. Столь долгий для ИТ срок возврата объясняется тем, что подобные инвестиции это инвестиции не в операционную деятельность, а в стратегические преимущества. Можно считать, что к 2017 году накопленный эффект перестанет расти. Чистый приведенный доход составит около 900 тысяч рублей.

Весь анализ чувствительности эффекта будет проводить для случая, когда внедрение первого этапа не будет сопровождаться дальнейшим системным совершенствованием системы стратегического управления ИТ.

Рис. 2.1. Зависимость эффекта от ставки дисконтирования.

Из рисунка 2.1 видно, что внутренняя норма рентабельности составляет около 22%, что укладывается в требования рентабельности на уровне 15-18%. Проведем анализ чувствительности эффекта от процента прироста инвестиций в ИТ в связи с ростом доверия руководства, в условиях инфляции 8% (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Зависимость эффекта от прироста процента операционных расходов

Из графика видно, что критическая точка (нулевого ЧПД) отрицательна (т.е. должно иметь место ежегодное абсолютное сокращение при уровне инфляции 8%), что маловероятно. Учитывая вероятностный характер исходной оценки эффективности инвестиций при текущем уровне зрелости, проанализируем зависимость эффекта от начального уровня синергии по всем проектам при следующих допущениях: инфляция составляет 8% годовых, прирост инвестиций в ИТ от реализации проектов составляет 3%.

Как видно из графика (рис. 2.3), критической точкой окупаемости предложения будет уровень начальной эффективности 0,3 % (что соответствует предельному эффекту 0,9%), что существенно выше экспертного уровня предполагаемого предельного уровня (1,5%).

Рис. 2.3. Чувствительность эффекта от стартового синергического эффекта

В целом можно сделать вывод, что внедрение проектов первого этапа изменений, даже само по себе – без дальнейшего целевого развития системы стратегического управления ИТ – экономически оправдано и целесообразно. При этом в процессе внедрения следует обратить внимание на такие факторы, как уровень инфляции и стартовый/предельный эффект синергии, особое внимание необходимо уделить текущему показателю эффективности инвестиций.

В случае, если дальнейшее совершенствование системы стратегического управления ИТ также будет иметь место, то ожидается получение кумулятивного эффекта с изменениями, проводимыми в 2012-2017 годах, что существенно повысит эффект первого этапа и общую эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках настоящей выпускной квалификационной работы было проведено исследование системы стратегического управления инновационными процессами в сфере ИТ на объекте исследования – ОАО «Смоленский авиационный завод», по результатам исследования даны предложения и рекомендации по совершенствованию системы, описаны цели изменений, предложены и описаны конкретные проекты, дана оценка ожидаемой эффективности внедрения, проведен анализ чувствительности эффекта.

Проведенный анализ текущего состояния системы стратегического управления инновационными процессами (в сфере ИТ) на объекте исследования показал, что уровень развития бизнес-процессов, формализация стратегии и бизнес-целей не предполагают высокой вовлеченности ИТ-службы в процессы стратегического управления; оторванность инновационных процессов в сфере ИТ от потребностей предприятия и отсутствие прозрачных и четких механизмов оценки инвестиционных проектов приводит к восприятию ИТ-службы как затратного подразделения и в будущем способно только тормозить процессы управления ИТ.

По результатам проведенного исследования была предложена программа по совершенствованию системы стратегического управления инновационными процессами. В рамках полной программы (ожидаемой к завершению в 2017-2018 году), в виду выбранного оптимального горизонта планирования, был детально разработан первый этап с временными границами внедрения 08.2010-12.2011.

При разработке предложений по первому этапу основное внимание было уделено ключевым проблемам организации, наличие которых в первую очередь сдерживало внедрение современных подходов инновационного менеджмента.

Основными проблемами мы считаем следующие:

·           отсутствие инвестиционной составляющей в информационных инновациях не позволяет обеспечить им требуемое внимание со стороны высшего руководства и бизнес-подразделений на этапе разработки и не дает необходимой поддержки на этапе реализации;

·           слабое понимание самой службой ИТ необходимости стратегического управления инновациями приводит к формированию малоэффективного портфеля проектов;

·           слабая организационная культура и слабая направленность организации на изменения, не позволяющие полноценно реализовать инновации.

В рамках первого этапа программы предлагаются следующие цели: подготовить ИТ службу к реорганизации; привлечь внимание высшего руководства организации к финансовому потенциалу информационных технологий; привлечь внимание руководителей бизнес подразделений к возможностям, открываемым ИТ и доступным через ИТ-службу; стимулировать тенденции принятия организационных изменений. По каждой цели был определен перечень подцелей, а также указаны критерии их достижения.

Для достижения поставленных целей, были разработаны следующие проекты: проект «организация аудиторского комитета», проект «стратегический анализ», проект «финансовые инструменты оценки», проект «ИТ-стратегия», проект «аудит», проект «маркетинг информационных технологий», проект «управление рисками», политические проекты Х и Y. Учитывая перечень проектов, а также их взаимосвязь, был разработан и описан план внедрения, определены временные границы каждого проекта.

Совокупный бюджет предложений составляет 2400-2600 тыс. руб. до конца 2011 года в текущих ценах. Ожидаемый эффект при описанных условиях и допущениях составляет 3 300 тыс. руб.

Был проведен анализ чувствительности ожидаемого эффекта от количественных показателей исходных условий и некоторых допущений. Анализ показал, что ожидаемый эффект находится на достаточном удалении от критических точек безубыточности, а ожидаемая рентабельность проекта соответствует нормируемым показателям, определяемым в рамках корпоративной финансовой политики.

Полагаем, что реализация предложенных проектов позволит предприятию сделать первые серьезные и системные шаги на пути совершенствования системы стратегического управления инновационными процессами в сфере информационных технологий.

Системный подход, опирающийся на современные научные подходы и обеспечивающий ИТ службе возможность диалога с высшим руководством на экономическом языке, позволит вовлечь информационные технологии в процесс стратегических инноваций и сможет сделать ИТ одним из конкурентных преимуществ предприятия.

Список литературы

Устав ОАО «Смоленский авиационный завод», ред. 2009 года.

Годовой отчет ОАО «Смоленский авиационный завод» за 2008 год.

Квартальный отчет ОАО «Смоленский авиационный завод» за IV квартал 2009 года.

“CobiT 4.1 российское издание” – M.: Аудит и контроль информационных систем, 2008.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – 4-е изд., перераб. и доп. М.:Экономистъ, 2005.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003.

1)  Собел М. Краткий курс MBA (Master of Business Administration). – М.: Изд-во Эксмо, 2004.

2)  Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для ВУЗов. – 5-5 изд. – СПб.: Питер, 2006.

3)  Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004 – USA: PMI, 2004.

4)  Gartner R. Mack, N. Frey “Six Building Blocks for Creating Real IT Strategies” R-17-3607  – USA: Gartner, 2002.

5)  Gartner C. Young “Running IS Like a Business: Introducing the ISCo Model” R-18-4277 – USA: Gartner, 2004.

6)  Pohlmann, How Companies Govern Their IT Spending, Forrester Technographics Report. - June, 2003

7)  IT Governance Institute “CobiT 4.1” – USA: Gartner, 2006.

8)  IT Governance Institute “IT GOVERNANCE  IMPLEMENTATION GUIDE, 2ND EDITION”. USA: ITGI ISBN 1-933284-75-7, 2007.

9)  IT Governance Global Status Report—2008. USA: ITGI ISBN 978-1-60420-064-5, 2007.

Приложение А

Основные направления деятельности общества

Выписка из статьи 7 «Цели и виды деятельности Общества» Устава Общества.

1. Целью создания Общества является удовлетворение общественных потребностей в производимой Обществом продукции (работах, услугах) и извлечение прибыли.

2. Основными видами деятельности Общества являются:

·     разработка, производство и ремонт авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;

·     производство и ремонт узлов и запасных частей летательных аппаратов и авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;

·     ремонт и сервисное обслуживание летательных аппаратов и изделий авиационной техники;

·     разработка новых образцов и производство товаров народного потребления, включая сложную электрическую и электронную технику, сувениры, а также их ремонт и техническое обслуживание;

·     производство оборудования для легкой промышленности;

·     изготовление средств механизации, изделий станкостроения, машиностроения, приборостроения, радиоэлектроники;

·     …

·     подготовка (обучение), переподготовка и повышение квалификации кадров;

·     ведение финансовых операций с ценными бумагами;

·     осуществление мероприятий и (или) оказание услуг в области защиты государственной тайны.

3. Кроме определенных пунктом 2 настоящей статьи Устава видов деятельности Общество имеет право осуществлять любые виды коммерческой деятельности, не запрещенные федеральными законами. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

6. Общество в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации:

·     выполняет договорные обязательства, а в военное время и обязательные государственные заказы по созданию, производству, поставкам и ремонту оружия и военной техники, другого военного имущества и ресурсов по подрядным работам и предоставлению услуг для нужд Вооруженных Сил Российской Федерации, других войск и заказчиков;

·     принимает участие в мероприятиях гражданской обороны;

·     осуществляет мероприятия, предусмотренные мобилизационными планами и заданиями, планами накопления мобилизационных и государственных ресурсов на договорной основе, если иное не установлено законом.

Приложение Б

Показатели фин.-эк. деятельности общества

Показатели финансово-экономической деятельности ОАО «Смоленский авиационный завод» за 2006-2009 годы.

Приложение В.

Положение об отделе ОАСУП (фрагмент).

ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ФУНКЦИИ ОТДЕЛА АСУП:

1.         Совершенствование управления производством на основе разработки и внедрения  АСУП путем создания, обслуживания, развития и информационного обеспечения системы средств вычислительной техники, коммуникаций и связи для механизированной и автоматизированной обработки информации, решения инженерных, экономических и др. задач.

2.         Разработка и внедрение современных методов и средств сбора и обработки информации. 

3.         Создание, эксплуатация и совершенствование программного обеспечения  АСУ.

4.         Компоновка и обслуживание технического комплекса АСУ, эффективное  использование  средств вычислительной техники.   

5.         Участие в разработке методических материалов предприятия по комплексному использованию вычислительной техники.

6.         Формирование отчетной информации по заданиям руководства и подразделений для внутреннего использования и для представления в вышестоящие организации (налоговые службы РФ, отделение пенсионного фонда РФ).

7.         Участие в разработке плана организационно-технических мероприятий по внедрению и эксплуатации вычислительной техники, обеспечивающих выполнение установленного задания по росту производительности труда и других показателей.

8.         Проведение работ  по процессам и элементам процессов системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями нормативной документации СМК в части, относящейся к компетенции отдела  АСУП.

Приложение Г.

Организационная структура ИТ

Приложение Д

График выполнения проектов

[1] По методике Gartner “Six building blocks…”