Современный период развития белорусской экономики характеризуется становлением системы рыночных отношений. Формирование этой системы происходит в условиях ужесточения конкурентной борьбы за достижение стабильного рыночного преимущества и сопряжено с целым рядом негативных факторов. Среди них особо выделяются кризис неплатежей, нехватка денежных средств, разрыв экономических связей между бывшими советскими республиками, а также несовершенство действующего законодательства, его частые изменения, затрудняющие планирование деятельности предприятий и прогнозирование последствий его применения. Все это обуславливает достаточно тяжелое состояние промышленных предприятий на современном этапе развития экономики.

Сгладить негативные последствия переходного периода в экономике и достичь стабильного рыночного преимущества можно за счет реструктуризации деятельности производственной сферы и приведение ее в соответствие с изменяющейся рыночной средой на основе совершенствования механизмов управления. При этом принципиальное значение приобретают рыночно-ориентированные методы планирования, управления, организации и контроля на базе разработки новых стратегических подходов к управлению промышленным предприятием.

Известный факт, что от того, насколько правильно и качественно разработана система управления организацией, зависит дальнейшая эффективность функционирования предприятия, его место на рынке.

Чтобы предвидеть возникающие угрозы и возможности, в нужный момент использовать свои сильные стороны и наоборот уменьшить влияние слабых сторон, организации необходима четко, но в тоже время гибко разработанная стратегия.

Стратегия разрабатывается на основе сформулированных ключевых целей и подцелей предприятия, которые вытекают из миссии.

Основной целью дипломного проекта является выявление путей совершенствования управления современным предприятием.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

рассмотреть методологические вопросы совершенствования управления предприятием на современном этапе;

исследовать этапы развития промышленного предприятия;

провести производственно-хозяйственный анализ деятельности предприятия;

дать характеристику системы управления предприятием;

разработать предложения по формированию системы управления предприятием;

проанализировать эффективность концепции системы управления предприятием;

изучить цели и стратегии управления предприятием.

В качестве объекта исследования было выбрано ПРУП "МЭТЗ им.В.И. Козлова". На протяжении последних лет деятельность предприятия характеризуется стабильностью, постоянным приростом объемов производства и реализации. Предприятие постоянно ведет разработку и внедрение в серийное производство новых высокотехнологичных изделий для обеспечения нужд отрасли и потребительского рынка Республики Беларусь.

Предприятие обладает достаточным уровнем технического и технологического оснащения, высококвалифицированным персоналом, высокой культурой производства и организации труда, которые позволяют выпускать продукцию в различном исполнении и модификаций в зависимости от конъюнктуры рынка.

Полностью сформулированная тема дипломного проекта звучит следующим образом: "Развитие и совершенствование управления современным предприятием (на примере ПРУП "МЭТЗ им.В.И. Козлова")".

1. Методологические вопросы совершенствования управления предприятием на современном этапе

Переход к рыночным отношениям поставил перед предприятиями задачу коренной перестройки своей работы в соответствии с происходящими в стране переменами и быстро изменяющейся экономической ситуацией. В условиях рынка предприятия столкнулись с рядом проблем, к которым они, как показывает время, оказались неготовыми. Из-за технологической отсталости многих производств большинство предприятий оказались в крайне неблагоприятных условиях. Их неконкурентоспособная продукция перестала пользоваться спросом, как на внешнем, так и на внутренних рынках. Нарушение хозяйственных связей еще больше обострило проблему выживания промышленных предприятий в новых условиях. Во время перехода нашей страны к рыночной экономике, видоизменяются многие экономические категории, в частности управление человеческими ресурсами и персоналом. Вся история развития менеджмента была связана с двумя подходами к управлению: первый из них акцентировал внимание на управлении операциями (технической стороной производственного процесса), другой на управление человеческими ресурсами, отдавая приоритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности. Менеджмент человеческих ресурсов и персонала связан в свою очередь со следующими подходами к управлению:

планирование по времени;

разработка обоснованной программы реорганизации управления, определение места и способа мобилизации сил для достижения наибольшей эффективности,

правильный выбор целей;

рациональное сочетание указанных элементов в процессе принятия оптимального решения.

В отечественной экономической литературе большое внимание уделяется точности определения ряда понятий, прежде всего таких, как "управление", "планирование", "организация производства", "контроль качества" и другие. О точности определения этих понятий ведется полемика, причем незначительные изменения в них считаются принципиальными и вызывают бурную реакцию теоретиков.

В зарубежной литературе определение этих понятий можно встретить относительно редко. Да и само определение понятий дается в весьма специфической форме. Например, термин "управление" - это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

За последние десятилетия в мире произошел сдвиг в понимании различных подходов к стилю управления предприятием. И если раньше традиционно считалось, что предприятие - это "закрытая система", его цели остаются стабильными в течение долгого времени, а успех зависит от внутренней организации, уменьшения издержек и выявления внутрипроизводственных резервов, то сейчас же доминирует новый подход, гласящий, что предприятие - это "открытая система", главные предпосылки успеха не внутри предприятия, а вне. Успех связывается от способности предприятия приспособиться к внешней среде, извлечь из сложившейся ситуации максимальные выгоды.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление" - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

1. Планирование

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово “стратегия произошло от греческого strategos, “искусство генерала".

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Реализация стратегического плана проходит проверку на свою жизненность, т.е. производится его оценка. Для этого разрабатывается классификация критериев оценки, количественных и качественных. К количественным можно отнести:

рост объема продаж;

уровень затрат и эффективности производства;

текучесть кадров;

прибыль на капитал;

выплаты по ценным бумагам и т.д.

К качественным показателям относятся:

подбор и расстановка кадров в соответствие с требуемой квалификацией;

расширение объема услуг;

углубление знания рынка;

исключение рисковых операций.

Оценка стратегии осуществляется путем сравнительного анализа производственно-экономической деятельности предприятия с поставленными целями. Процесс оценки осуществляется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. При оценке процесса стратегического планирования менеджеры должны ответить на следующие вопросы:

Насколько стратегическое планирование соответствует возможностям предприятия?

Имеет ли стратегия определенную долю риска для действующей системы управления?

Имеется ли на предприятии достаточно ресурсов для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия в достаточной степени факторы внешней среды?

Способствует ли стратегия рациональному использованию имеющихся ресурсов?

Процесс реализации стратегического планирования завершается проверкой структуры управления всей организации с целью выяснения, способствует ли она достижению поставленных целей.

Практика и теория убеждают в том, что лучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и кадровому составу предприятия. Структура должна способствовать реализации стратегии в соответствии с запрограммированным процессом в следующей последовательности:

Оценка и корректировка организационной структуры.

Распределение ресурсов по структурным подразделениям.

Выделение ключевых управленческих задач.

Внесение изменений в действующую структуру управления.

Делегирование полномочий и установление методов координации.

Определение политики в качестве ориентира.

Уточнение целей.

Определение критериев.

Создание информационной системы.

Организация стимулирования.

Переподготовка руководителей в соответствие с требованиями организации.

Оценка результатов и выявления резервов.

Определение стратегии.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Накопленный в менеджменте опыт по установлению целей позволяет выделить требования, которым удовлетворяют правильно сформулированные цели. Цели должны быть:

Достигаемыми не выходящими за пределы возможностей исполнителей. Нереальные цели приводят к демотивации работника и потерей им ориентиров, что негативно сказывается на деятельности организации.

Гибкими, их следует устанавливать таким образом, чтобы была возможность их корректировки в соответствии с изменениями в окружении, которые могут произойти.

Измеримыми, сформулированы так, чтобы можно было их количественно измерить и оценить.

Конкретными - обладающие всеми характеристиками для того, чтобы их можно было однозначно определить и понять в каком направлении осуществлять движение организации.

Комплексными - охватывать все аспекты деятельности организации.

Согласованными - не должны противоречить друг другу.

Приемлемыми для основных субъектов организации и определять деятельность организации.

2. Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организация взаимодействия и полномочия. Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

3. Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

4. Контроль. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Совершенствование системы управления - сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

Главная цель совершенствования системы управления состоит в повышении эффективности производства.

Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ

Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров.

Изменение стиля управления влечет за собой и изменение стиля организационного поведения. Большинство фирм сейчас стоит перед дилеммой смены приростного типа поведения, при котором предусматривается сохранение прошлого, минимизация отклонений как внутри фирмы, так и в отношениях с внешним миром на предпринимательский тип поведения, при котором фирма стремится к изменениям, предвосхищает будущее, допускает сознательный риск, решения принимаются выбором альтернатив.

Важно также иметь в виду, что управлять - значит не только и не столько умение формулировать цели, планировать и осуществлять другие функции управления. Это значит - активно воздействовать на поведение персонала организации, формируя такой стиль или "модель" поведения, которые гарантируют достижение запланированных целей. В самом широком смысле это означает умение управлять культурой организации, т.е. системой норм и принципов поведения, ориентированных на их достижение.

Принципы и элементы управления. Одним из наиболее популярных направлений развития менеджмента на протяжении двадцатого столетия стала школа классического менеджмента, в рамках которой предпринимались попытки сформулировать некие универсальные принципы и элементы управления. Наибольшую известность приобрели 14 принципов француза Анри Файоля /1841-1925/, управляющего крупной горнодобывающей компанией. Объектом анализа Файоля была организация в целом, а не отдельные функции управления ею. Он сформулировал следующие принципы:

разделение труда;

власть и ответственность;

дисциплина;

единство распорядительства у одного подчиненного может быть только один начальник;

единство руководства один руководитель и одна программа для совокупности операций;

подчинение интересов работников интересам организации;

вознаграждение персонала;

централизация;

иерархия;

порядок;

справедливость;

постоянство состава персонала;

инициатива;

единение персонала.

В направлении развития общих принципов управления, обеспечивающих высокий уровень эффективности работы всей организации, действовал и Г. Эмерсон. Он сформулировал 12 принципов производительности. Логическим завершением и высшей точкой усилий этой школы стала концепция" рациональной бюрократии" известного немецкого ученого Макса Вебера. Сегодня, как показала практика, общие принципы и элементы управления играют исключительно важную роль в работе менеджеров. Практически, искусство управления можно представить, как умение менеджеров применять эти принципы и использовать эти элементы в любых конкретных деловых и управленческих ситуациях. Важно чтобы менеджеры понимали их значение и осознавали необходимость их применения и умели бы их применять. Ниже приводится своего рода реестр общих принципов и элементов управления, которые сегодня принято считать универсальными, применимыми в любых условиях.

Элементы управления. К элементам управления относятся:

1. Предвидение.

2. Организация.

3. Распорядительство.

4. Координирование.

5. Контроль.

1. Предвидение. Предвидение может проявляться бесчисленными способами, но главное его проявление, его самый осязательный признак, его наиболее действенное орудие это программа действия.

Программа действия это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход: это картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдельные представлены более или менее смутно; это предвидимый и подготовленный на известный период ход дел предприятия.

2. Организация. Организовать предприятие, значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом. Эту совокупность можно считать состоящей из двух составных частей: материального организма и социального организма.

Обладая необходимыми материальными ресурсами, персонал, социальный организм, должен быть способен выполнять шесть существенных функций, то есть выполнять все те операции, каких требует предприятие.

3. Распорядительство. Когда социальный механизм построен, нужно заставить его действовать. Здесь начинается роль распорядительства.

Эта миссия распределяется между несколькими начальниками предприятия, причем каждый берет на себя определенную обязанность и несет ответственность за ее выполнение.

Для каждого начальника целью распорядительства является вовлечение, насколько это возможно, подчиненных ему служащих в круг интересов предприятия.

Искусство распоряжаться основывается на нескольких личных качествах и на знании общих принципов управления. Оно проявляется в мелких так же, как и в крупных предприятиях. Оно, как и всякое другое искусство, имеет различные степени достижения. Очень крупное предприятие, успешно функционирующее и дающее максимум производительности, возбуждает всеобщее восхищение.

4. Координирование. Координировать это значит согласовывать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех. Это значит придать материальному и социальному организму каждого отдела надлежащие пропорции, чтобы они могли надежно и экономно выполнять свои функции.

В хорошо скоординированном предприятии мы можем заметить следующее:

каждая служба работает в согласии с остальными: служба снабжения знает, что и в какое время она должна доставить, служба производства знает, чего ждут от нее; материальная служба поддерживает в хорошем состоянии материалы и оборудование, финансовая служба снабжает необходимыми средствами, страховая служба обеспечивает охрану благ и лиц; все операции выполняются в порядке и надежно;

в каждой службе отделы и подотделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать;

программа хода работ в различных службах и отделах каждой службы постоянно согласуется с обстоятельствами;

Такой результат требует опытного и деятельного управления. Надо думать, что эти три условия не всегда выполняются, потому что в некоторых предприятиях можно наблюдать следующие примеры явной нескоординированности исследовать этапы развития промышленного предприятия;

каждая служба не знает и не хочет ничего знать о других. Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыслом, не заботясь нисколько ни о соседних службах, ни о предприятии в целом;

между отделами и бюро одной службы существует такая же разомкнутость, как и между различными службами. Главной заботой каждого является прикрыть свою личную ответственность какой-либо бумагой, приказом, циркуляром.

никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу.

Подобное губительно для предприятия. Хороший персонал непременно станет портиться, если постоянно не напоминать ему об его обязанностях по отношению к предприятию и ко всем частям социального организма.

5. Контроль. Контроль на предприятии состоит в проверке, все ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам. Его целью является отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения.

Он применяется в отношении ко всему: к вещам, к лицам, к действиям.

С административной точки зрения необходимо удостовериться, что программа имеется, что она выполняется и корректируется соответственно условиям времени, что социальный организм в порядке, что распорядительство осуществляется согласно принципам, что совещания для координирования собираются и т.д. и т.д.

С коммерческой точки зрения, необходимо удостовериться, что входящие и исходящие материалы точно оцениваются по количеству, качеству и стоимости, что инвентарные ведомости в порядке, что снабжение налажено и т.д.

С технической точки зрения необходимо наблюдать за ходом операций, их результатами, особенностями, своевременным ремонтом, функционирование персонала и машин и т.д.

С финансовой точки зрения контроль распространяется на книги и кассу, на ресурсы и потребности, на использование фондов и т.д.

С учетной точки зрения необходимо констатировать, что документы проходят в исполнении быстро, что они дают ясную картину состояния предприятия, что контроль находит в книгах, статистических данных и диаграммах хороший материал для проверки и что не встречается никаких бесполезных документов или статистических данных.

Хорошо организованный контроль является ценным союзником управления: он может снабжать его рядом ценных сведений, которые часто обычный служебный надзор не в состоянии ему давать. Хороший контроль предохраняет от неприятных сюрпризов, могущих вылиться в катастрофу.

Подводя итог, можно еще раз акцентировать внимание на том, что от того, насколько правильно и качественно разработана система управления организацией, зависит дальнейшая эффективность функционирования предприятия, его место на рынке.

Успех зависит от способности предприятия приспособиться к постоянно изменяющейся внешней среде и извлечении из сложившейся ситуации максимальных выгод.

2. Пруп "МЭТЗ им.в.и. Козлова, его характеристика" и анализ работы

2.1 Общая характеристика предприятия, история создания и его развития

Производственное республиканское унитарное предприятие "Минский электротехнический завод им.В.И. Козлова" создано в соответствии с приказом Министерства электростанций и электротехнической промышленности СССР от 3 октября 1951 г. № 472. Предприятие является собственностью Республики Беларусь и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь.

Фирменное наименование используется в качестве официального во всех документах, применяемых ПРУП "МЭТЗ им.В.И. Козлова", по его поручению и от его имени при регистрации в государственных органах Республики Беларусь или иностранных государствах, или международных организациях, на бланках, изображениях, печати и товарном знаке, а также во всех тех случаях, когда Предприятие выступает в каком-либо качестве при выполнении возложенных на него функций.

В 1953 г. в соответствии с решением Совета Министров СССР в г. Минске началось строительство предприятия по производству электрощитов управления с комплектующей и сигнальной аппаратурой.

1 августа 1956 г. предприятие уже начало производство электротехнической продукции. Эта дата считается началом его основной деятельности.

В декабре 1956 г. в связи с частичным вводом в действие и уточнением номенклатуры выпускаемых изделий, предприятие было переименовано в "минский Государственный Союзный электротехнический завод".

В его основную номенклатуру вошли силовые трансформаторы и низковольтная аппаратура.

В 1957 г. были сданы в эксплуатацию 4100 кв. метров произведенных площадей главного корпуса. Уже в 1968 г. изделия предприятия демонстрировались на ВДНХ БССР в г. Минске, в 1969 г. на выставках в городах Лейпциг и Бухарест, в 1970 г. - в городах Париж и Пловдив, в 1971 г. - в городах Касабланка, София, Анкара.

Указом Президиума Верховного совета СССР от 16 февраля 1976 г. за создание и организацию крупносерийного производства высокоэкономичных комплектных трансформаторных подстанций для электрификации сельского хозяйства и досрочное выполнение задания 9 пятилетки предприятие награждено орденом "Знак почета".

На протяжении всей истории предприятие развивалось, технически перевооружалось.

Одновременно с вводом в действие новых площадей проводилось совершенствование производства, повышение уровня механизации, освоение новейших технологических процессов.

Производственное республиканское унитарное предприятие "Минский электротехнический завод имени В.И. Козлова" - крупное, многопрофильное предприятие, выпускающее электрооборудование практически для всех отраслей промышленности. Изделия предприятия успешно работают не только в странах СНГ и Балтии, но и более чем в 25 странах мира.

Современная производственная база, наличие уникальных технологий, высокий уровень конструкторских разработок, 50-летний опыт производства, стабильность коллектива предприятия позволили за последние три года удвоить номенклатуру изделий, обеспечить выполнение требований заказчика, как в отношении конструкции, так и в отношении климатического исполнения изделия.

Уровень технологии производства предприятия относится к высшей категории по акту аттестации технического уровня от 26.06.90г. № 04-129, проведенного Минэлектротехпром ССС.

Продукция соответствует международным стандартам, имеет сертификаты соответствия национальных систем сертификации Республики Беларусь и Российской Федерации.

Система качества предприятия сертифицирована в рамках стандарта ИСО 9001-2000 национальным органом сертификации Белстандарт рег. № BY/112 05.0.0.0034 от 24.12.99 г. и международным органом по сертификации "KEMA", Голландия рег. № NL 99535 от 01.01.2000 г. Высшее руководство непрерывно совершенствует систему управления качеством проектирования, разработки, производства и поставки продукции.

От внедренной в 1975 г. системы комплексного управления качеством (КСУКП) к системе качества проектирования, разработки, производства и поставки силовых трансформаторов напряжением до 35 кВ мощностью до 1500 кВА и комплектных трансформаторных подстанций напряжением до 10 кВ мощностью до 250 кВА, сертифицированной в декабре 1999 г. международным органом по сертификации "KEMA", Голландия, на соответствие МСИСО 9001-94 и республиканским органом по сертификации БелГИСС на соответствие СТБИСО 9001-96 и до системы менеджмента качества (CMK) проектирования, разработки, производства и поставки силовых трансформаторов напряжением до 35 кВ мощностью до 1600 кВА и комплектных трансформаторных подстанций напряжением до 10 кВ мощностью до 250 кВА, ресертифицированной в 2002 г. "KEMA", Голландия, на соответствие MC ИСО 9001-2000 и БелГИСС на соответствие СТБ ИСО 9001-2001.

В феврале 2004 г. область сертификации CMK предприятия была расширена на проектирование, разработку, производство и поставку комплектных трансформаторных подстанций напряжением до 10 кВ мощностью до 1600 кВА.

В сентябре 2004 г. в области сертификации CMK была расширена на проектирование, разработку, производство и поставку трансформаторов малой мощности.

С 2000 г. предприятие является составляющей международной сети качества "IQNet".

Предприятие постоянно поддерживает научно-техническое сотрудничество с научно-исследовательскими, проектными и академическими институтами как Республики Беларусь, так и стран СНГ, в том числе:

по силовым трансформаторам - БНТУ г. Минск;

по КТП общего назначения - "Энергосетьпроект" г. Минск;

по КТП нефтедобычи - научно-внедренческое предприятие "Скад-Нефть" г. Гомель;

по катодной защите;

по катодной защите - ВНИИ ГАЗ ОАО "Газпром" г. Москва;

по КТПСН - НТЦ "Механотроника" г. Санкт-Петербург;

по сварочной технике и другим изделиям - БГУ им.В.И. Ленина г. Минск.

С момента образования предприятия члены трудового коллектива были награждены правительственными наградами:

Орден "Ленина"6 чел.

Орден "Октябрьской революции"4 чел.

Орден "Трудового Красного Знамени"32 чел.

Орден "Знак Почета"40 чел.

Орден "Дружбы народов"1 чел.

Орден "Трудовой славы II степени"3 чел.

Орден "Трудовой славы III степени"24 чел.

Медаль "За трудовую доблесть"28 чел.

Медаль "За трудовое отличие"30 чел.

Почетная грамота Верховного Совета БССР14 чел.

Предприятие является:

лауреатом Первой премии Министерства промышленности Республики Беларусь в области качества 2001 г.;

лауреатом Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества 2001 г.

С 2000 г. ПРУП "МЭТЗ ИМ.В.И. КОЗЛОВА" по поручению Министерства промышленности Республики Беларусь занимается научно-практической деятельностью по передаче опыта разработки и внедрения системы менеджмента качества предприятия в соответствии с MC ИСО 9001-2000.

Высшее руководство и инженерно-технический состав предприятия обучены стандартам ИСО серии 9000-2000 в иностранной фирме с выдачей соответствующих аттестатов.

Уполномоченный высшего руководства по качеству, работники службы управления качеством и внутренние аудиторы предприятия обучены стандарту ИСО 19011-2002 в иностранной фирме с выдачей соответствующих аттестатов.

Уполномоченный высшего руководства по качеству и работники службы управления качеством являются внештатными преподавателями БелИПК.

В 2003 - 2004 гг. на предприятии под эгидой БелИПК неоднократно проводились занятия по темам:

разработка и внедрение системы менеджмента качества предприятия в соответствии cMCHCO 9001-2000;

организация и проведение внутренних аудитов системы менеджмента качества в соответствии с MC ИСО 19011-2002.

На примере разработки, внедрения, сертификации, функционирования и проверок системы менеджмента качества предприятия прошли обучение более 300 руководителей и специалистов в области менеджмента качества предприятий Республики Беларусь.

Деятельность предприятия направлена на высококачественное производство трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций, низковольтного оборудования, трансформаторов малой мощности, других видов электротехнической и иной продукции, а также товаров народного потребления широкой номенклатуры.

Основной целью предприятия является выпуск конкурентоспособной продукции высокого качества и оказание услуг, наиболее полно удовлетворяющих требования и ожидания потребителя.

Миссией МЭТЗ имени В.И. Козлова является высококачественное производство, как уже было сказано выше, трансформаторов, комплектных трансформаторных подстанций, низковольтного электрооборудования, трансформаторов малой мощности, других видов электротехнической и иной продукции, а также товаров народного потребления широкой номенклатуры.

Перед предприятием в ближайшей перспективе стоят следующие цели:

повышение технологии и улучшение качества выпускаемой продукции;

обновление парка технологического оборудования, расширение производственных мощностей по выпуску силовых трансформаторов;

разработка и создание опытных образцов щитового оборудования на новой элементной базе с применением электронной и микропроцессорной комплектации;

формирование и расширение дилерской сети предприятия, и создание на ее базе сервисных центров;

совершенствование технологии по продвижению продукции.

2.2 Характеристика выпускаемой продукции и ее рынков сбыта

Основным видом продукции, производимой Минским электротехническим заводом, являются трансформаторы - электромагнитные статические преобразователи электрической энергии, имеющие две или большее количество индуктивно связанных обмоток и предназначенные для изменения напряжения переменного тока. Трансформаторы используются на всех стадиях выработки, преобразования, использования электроэнергии.

Минский электротехнический завод производит:

трехфазные силовые трансформаторы мощностью от 25 до 1000 кВА, классов напряжения от 10 до 35 кВ, применяемые для преобразования электроэнергии в сетях энергосистем, распределительных сетях и установках, предназначенных для приема и использования электроэнергии (ТМ, ТМГ, ТМПН и др.);

однофазные силовые трансформаторы мощностью от 5 до 330 кВА классов напряжения от 6 до 10 кВ разного назначения (ОСМ, ОСС, ТСЗМ и др.);

трансформаторы малой мощности (до 5 кВА) для питания цепей управления местного освещения, сигнализации и автоматики напряжением до 500 В;

комплектные трансформаторные подстанции (КТП) мощностью от 25 до 630 кВА для приема электроэнергии трехфазного переменного тока частотой 50 Гц, напряжением 6 - 10 кВ, преобразования ее в электроэнергию напряжением 0,4 кВ и снабжения ею потребителей (населенных пунктов, промышленных и сельскохозяйственных объектов и др.);

комплектные трансформаторные подстанции мощностью от 250 до 1000 кВА, напряжением 0,4 кВ для крупных тепловых, атомных и гидроэлектростанций (КТПСН, КТПСНВ);

устройства распределительные катодной защиты для защиты от почвенной эрозии подземных металлических сооружений с автоматическим и ручным регулированием защитного потенциала (УКЗВ, УКЗН);

Страницы: 1, 2, 3, 4