Дипломная работа: Слияние и поглощение корпораций

7. доля собственных финансовых ресурсов в общей сумме финансовых ресурсов ОАО "МТС" в 2005 году составляла 69,6% и уменьшилась до 65,3% в 2006 году. Темп роста собственных финансовых ресурсов составил 100,5%.

2.2 Анализ финансового состояния ОАО "ВымпелКом"

ОАО "ВымпелКом" специализируется на предоставлении услуг сотовой радиотелефонной связи. ВымпелКом является одним из ведущих поставщиков услуг сотовой радиотелефонной связи в России и осуществляет деятельность под общим брэндом "Билайн". Билайн - один из наиболее известных брэндов России. Общий вид здания ОАО "ВымпелКом" представлен в приложении 2.

Компанию "ВымпелКом" организовал в сентябре 1992 года Дмитрий Зимин, инженер-оборонщик, доктор технических наук, вовремя оценивший важность мобильной связи для вошедших в рынок россиян. С первого дня настройка на рынок стала кредо компании (Приложение 1, рис.2).

В качестве учредителей Зимин привлек КБ "Импульс", Радиотехнический институт имени Минца и другие ведущие отечественные высокотехнологичные предприятия. В том же году "ВымпелКом" совместно с американским предпринимателем Оги Фабелой построила в Москве пилотную систему сотовой связи американского стандарта AMPS емкостью 200 абонентов.

Этот стандарт применялся в США в рамках штатов и довольно хорошо соответствовал условиям активно федерализировавшейся тогда России. Стандарт является рекордсменом по территории, которую может обслуживать одна станция связи.

В январе 1993 года компания получила лицензию Минсвязи РФ и развернула в столице сеть емкостью 10 тыс. абонентов, построенную на оборудовании компании Ericsson. Ее и представили общественности под торговой маркой "Би Лайн", что было новым словом в оказании высокотехнологичных услуг. "Это ведь не рестораны быстрого питания, что их нужно рекламировать под "игровой" маркой", - говорили скептики. Но москвичам название понравилось и запомнилось. Оно ассоциировалось у них, по свидетельству маркетологов, с тем новым, современным, положительным, что несли с собою рыночные времена...

Коммерческая эксплуатация новой сети проходила более чем успешно. Однако ее создатели уже через год-два поняли, что стандарт AMPS, основанный на аналоговой передаче сигнала, несовременен. Очень скоро рынок потребует другого стандарта, решили они, и инвестировали средства в модернизацию оборудования под более совершенный - цифровой - стандарт DAMPS. В результате родилась здравствующая и поныне сотовая сеть "Би Лайн-800".

Параллельно "ВымпелКом" расширял экспансию на рынке - получил лицензии на предоставление услуг сотовой связи еще в четырех областях Российской Федерации, прилегающих к Московской: Тверской, Владимирской, Рязанской и Калужской. Таким образом, у компании появилась возможность предоставить телефон каждому шестому жителю страны. Позднее появилась дочерняя структура для развития региональной сети - "Вымпелком-Р".

Работа в регионах происходила через региональных операторов - услуги связи оказывались в сотрудничестве с ними, представляли собой своего рода франчайзинг. Первым партнером был самарский: в декабре 1994 года АО "ВымпелКом", "Меркурий-Самара" (местный оператор проводной связи) и Инкомбанк образовали СП

"Би Лайн Самара", которое со временем стало одним из самых успешных во всей России (Приложение 4).

Но победному шествию торговой марки "Би Лайн", считают эксперты, больше всего помогло не столько продвижение телефонных сетей АО "ВымпелКом", сколько образованная в 1995 году "Ассоциация-800". Она объединила большинство российских операторов стандарта AMPS/DAMPS, и сегодня почти все они трудятся под единой торговой маркой - "Би Лайн".

Во второй "пятилетке" 90-х компания продолжала исследовать возможности перехода к новым стандартам сотовой связи. К тому времени на рынке развернулась фирма МТС, предложившая абонентам стандарт GSM-900, совместимый с европейским и позволявший общаться в России и за рубежом по одному и тому же телефонному номеру. Плюс к этому набирала силу тенденция развития торговых связей между российскими регионами и сотрудничества с другими странами, благодаря которой МТС оказывалась в более выигрышном положении.

Компания "ВымпелКом" выработала достойный ответ конкурентам - предложила пользователям новую сеть в европейском стандарте, самом технически совершенном на тот момент, - GSM-1800. Он открывал широчайшие возможности для увеличения числа абонентов, повышения качества работы и предоставления новых услуг.

Сеть имела емкость 120 тыс. абонентов, насчитывала 160 базовых станций и покрывала всю территорию Москвы. Параллельно с запуском сети "Би Лайн-1800" прошла серьезная модернизация программного обеспечения коммутатора системы DAMPS.

В апреле 1998 года Госкомсвязи РФ (так тогда называлось Министерство по связи и информатизации) подвел итоги конкурса на право развертывания сетей связи GSM-1800 на территории РФ. "ВымпелКом" получила лицензии на Центральный и Центрально-Черноземный, Поволжский, Северо-Кавказский и Сибирский регионы. Государственный комитет подтвердил выданную "ВымпелКому" лицензию на развитие данного стандарта в Москве и Московской области. В августе компания также получила дополнение к некоторым ранее выданным лицензиям РФ, что позволило перейти к созданию двухдиапазонных сетей стандарта GSM-900/1800 в Московском, Центральном и Центрально-Черноземном регионах.

Все эти работы требовали немалых средств. Можно было попытаться найти их в России, но руководство компании предпочло другой путь. В конце 1996 года компания "ВымпелКом" вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу (NYSE) и стала первой современной российской компанией, включенной в ее листинг.

Акции "ВымпелКома" в виде Американских депозитарных расписок (ADR) третьего, самого высокого уровня попали на торги с аббревиатурой VIP и позволили компании привлечь $60 млн.

Это решение компании обеспечило ее признание мировым рынком и позволило на равных разговаривать с иностранными партнерами.

Август 1998 года больно ударил по всей экономике страны. "ВымпелКом" не стал исключением. За один день процветающая компания превратилась в убыточную. Тем не менее это не помешало руководству акционерной компании вести такую политику на рынке, словно ничего не произошло, - на абонентах новая ситуация никак не сказалась.

Через два месяца после падения рубля первая очередь двухдиапазонной сети GSM-900/1800 заработала в Москве. Тогда же компания задумала и произвела революцию на рынке - предложила услуги сотовой связи для более массового потребителя. Компания ввела в своей сети стандарта GSM пакет услуг "Би+", рассчитанный на абонентов с невысокими доходами.

С появлением "Би+" владельцы телефонов смогли воспользоваться популярной во всем мире формой оплаты услуг сотовой связи с помощью дебетовых карт. Аналогичная услуга для абонентов сети "Би Лайн-800" (DAMPS) появилась 25 января 1999 года.

Все эти меры позволили пройти кризис с минимальными потерями. Однако развитие бизнеса требовало привлечения инвесторов.

Инвесторов нашли на Западе, так как компания была известна западному рынку с самой лучшей стороны. А в конце года "ВымпелКом" и норвежский телекоммуникационный концерн Telenor подписали беспрецедентное для российского рынка связи инвестиционное соглашение. Telenor за $162 млн приобрел 25% плюс одну голосующую акцию АО "ВымпелКом", став стратегическим партнером компании.

Привлечение такого партнера позволило значительно расширить зону покрытия, число базовых станций в сетях "Би Лайн" превысило 500. Компания также предоставила абонентам сети "Би Лайн GSM" услуги национального автоматического роуминга.

"ВымпелКому" удалось также выйти на рынок VIP-клиентов: в феврале 1999 года по соглашению с Администрацией Президента РФ компания начала обслуживать абонентов на территории президентской загородной резиденции "Русь". Там поставили две базовые станции стандартов DAMPS и GSM-900/1800. Таким образом, компания еще раз подтвердила статус поставщика услуг связи самого высокого качества.

Начало осени 1999 года оказалось исключительно приятным для абонентов "Би Лайн GSM": с 15 сентября в сети началась посекундная оплата разговоров, которая позволила абонентам экономить около 20% от суммы своего ежемесячного платежа. А еще через три дня "ВымпелКом" объявил о дальнейшем продвижении компании в направлении потребностей массового потребителя. Впервые в истории сотовой связи России потенциальный абонент получил возможность купить телефон за $49, включая налоги. При этом он еще получал $10 на разговоры.

По итогам 1999 года "ВымпелКом" обслуживала 352 тыс. абонентов и имел долю рынка 47%. За год число абонентов выросло на 184%.

Анализ клиентских потребностей, который ведется в компании постоянно, продемонстрировал к началу 2000 года, что потребители все более и более заинтересованы в интеграции традиционной связи и Интернета. Именно поэтому в январе "ВымпелКом" и концерн Nokia подписали соглашение о поставке оборудования GPRS (Global Package Radio System) для сети "Би Лайн GSM" в Московском и Центральном регионах страны. "ВымпелКом" стал первой в России компанией, приступившей к внедрению технологий высокоскоростного доступа в Интернет с мобильного телефона.

Весной "ВымпелКом" и Ericsson подписали соглашение о поставке и установке системы WAP на сети "Би Лайн GSM".10 мая WAP-сервис был запущен в опытно-коммерческую эксплуатацию.

Следующим шагом в расширении набора услуг стал проект "БиОнЛайн-Портал". Он дал возможность абонентам сети "Би Лайн" получать разностороннюю информацию с помощью самых современных технологий мобильной связи, таких как SMS, WAP, GPRS. Коммерческая эксплуатация портала началась в конце года.

Работа над спектром услуг логически привела компанию к решению создать крупнейшую розничную сеть по торговле мобильными телефонами в столице. "ВымпелКом" объявил о приобретении сети салонов связи "Мобайл-Центр", на базе которого будет формироваться эта сеть.

Для компании всегда большое значение имело ведение бизнеса "по-белому". Такой стиль работы был оценен государственными органами - Минналогов России отметило компанию по итогам 1999 года федеральным призом "Добросовестный налогоплательщик".

Высоких оценок компания удостаивалась и со стороны обществ потребителей. В 2000 году Общество потребителей мобильной связи провело уникальную акцию "Би Лайн против МТС. Абонентские службы". Целью акции являлось тестирование оперативности и качества абонентского сервиса трех операторов сотовой связи (МСС, МТС, "ВымпелКом"). В результате, заняв второе место по скорости дозвона и первое - по качеству ответа, общую победу одержал "Би Лайн".

В марте 2001 года Институт корпоративного управления и права присудил компании "ВымпелКом" наивысший бал в рейтинге качества корпоративного управления среди крупнейших российских компаний за открытость и прозрачность для акционеров и инвесторов. А в конце года "ВымпелКом" победила в ежегодном национальном конкурсе "Компания года". Эксперты журнала "Компания" признали его лучшим в сфере телекоммуникаций.

Образцовая работа менеджмента акционерного общества позволила компании стать лидером на рынке сотовой связи России.

Лицензионная зона обслуживания компании "ВымпелКом" охватывает 68% территории России.

Сегодня в сетях компании используется более 1300 базовых станций, проложено 1000 километров оптоволоконных и несколько тысяч километров радиорелейных линий связи.

Клиенты "ВымпелКома" могут воспользоваться самыми современными услугами: автоматическим роумингом, в том числе межстандартным (более 100 стран мира и 325 городов России), отправкой и получением SMS-сообщений, передачей данных и факсов, персональными цифровыми сервисами "БиОнЛайн". И не за горами то время, когда "ВымпелКом" представит в России сотовую сеть третьего поколения (G3), которая позволит абонентам передавать не только голос, но и видеоизображение.

Доля компании на российском рынке 34,3% на конец декабря 2006г. В 2007г. Группой ВымпелКом будет продолжено активное расширение собственной зоны обслуживания в регионах России. По данным независимых агентств, на конец 4-го квартала 2006 года в регионах России было примерно 102,9 миллиона абонентов, или 80,3% уровень проникновения. В отличие от Москвы, регионы находятся в стадии бурного роста абонентской базы. За отчетный период предприятием было привлечено примерно 15,5 миллионов абонентов в регионах, что соответствует примерно 85% росту региональной абонентской базы. На конец 2006 года ВымпелКом и его дочерние и зависимые общества обслуживали примерно 33,8 миллиона абонентов в регионах за пределами Москвы и московской области.

Компания приняла стратегию выхода на рынки сотовой радиотелефонной связи стран СНГ. В рамках этой стратегии, в 2005г. к Группе ВымпелКома присоединились также украинский оператор ЗАО "Украинские радиосистемы", обслуживающий по состоянию на 31 декабря 2006 года порядка 257 тысяч абонентов, и таджикский оператор ООО "Таком", обслуживающий на 31 декабря 2006г. порядка 27 тысяч абонентов.

В течение всего 2005 года Общество продолжало быстро расти по количеству новых абонентов и укрепило свои финансовые показатели. Группа ВымпелКома увеличила свою совокупную абонентскую базу (в том числе в России и странах СНГ) приблизительно с 26,58 миллионов абонентов по состоянию на 31 декабря 2005г. до 45,43 миллионов абонентов по состоянию на 31 декабря 2006г.

ВымпелКом приложит максимум усилий для продолжения своего роста на российском рынке сотовой связи, а также продолжит реализацию своей стратегии прибыльного роста, уделяя основное внимание высокому качеству услуг, удовлетворению потребностей клиентов, эффективному маркетингу и внедрению новых технологий.

Значительное улучшение финансовых и операционных показателей ВымпелКома в 2006 году было достигнуто в основном в результате быстрого роста числа абонентов в сочетании с эффектом роста масштабов и эффективным контролем за издержками.

Основные экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3. Показатели производственно-финансовой деятельности ОАО "ВымпелКом" за 2005-2006 годы

Объем производства в сумме снизился на 8083 тыс. руб. Выручка от реализации услуг повысилась - на 49399 тыс. руб. или 72,1%. За счет увеличения в 2006 году чистой прибыли на 248 тыс. руб. увеличилась и рентабельность (+1,0%).

Финансовое состояние предприятия - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени.

Цель анализа финансового состояния - своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности предприятия и поиск резервов улучшения финансового состояния.

В начале анализа составим агрегированный баланс предприятия, где активы располагаются по степени их ликвидности, а пассивы - по степени их срочности. Данные представим в виде табл.2.4

Таблица 2.4. Агрегированный аналитический баланс ОАО "ВымпелКом" за 2006 год. (тыс. руб)

Актив баланса представляет сведения о размещении имеющихся в распоряжении предприятия финансовых ресурсах, то есть о вложении их в конкретное имущество. За отчетный год в структуре активов ОАО "ВымпелКом" снизилась доля внеоборотных активов при одновременном увеличении удельного веса оборотных активов. Это означает, что больше средств предприятие стало вкладывать в текущие активы, что говорит о дальнейшем ускорении оборачиваемости оборотного капитала.

В пассиве баланса наблюдается значительное увеличение доли краткосрочных обязательств (+2,69%), что в сумме составляет 9610 тыс. руб. Долгосрочные обязательства напротив снизились.

В составе внеоборотных активов произошло увеличение суммы основных средств (+186 тыс. руб.), это объясняется приобретением в отчетном году производственного и хозяйственного инвентаря. По незавершенному строительству наблюдается снижение на 146 тыс. руб. В процентах к стоимости имущества вес составляющие внеоборотных активов уменьшились.

Почти вдвое увеличилась дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты. В целом оборотные активы увеличились на 10266 тыс. руб., что в процентах к имуществу составляет +2,3%. Все это, конечно, отражается на финансовом положении организации, которая имеет на конец года свободные денежные средства (+276 тыс. руб) и в любое время может пустить их в оборот либо для пополнения материальных оборотных активов, либо на инвестиции, чтобы получить новые доходы на вложенные средства.

Данные пассива баланса позволяют оценить изменения в структуре собственного и заемного капитала. Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении, куда они вложены.

Для того, чтобы проследить взаимосвязь различных сторон производственно-финансовой деятельности и на этой основе определить возможные направления повышения эффективности использования оборотных средств предприятия необходимо оценить состояние и эффективность использования оборотного капитала ОАО "ВымпелКом".

Из данных бухгалтерского баланса (Приложение 3) и составленной по ним таблицы 2.5 видно, что активы предприятия имеют тенденцию роста и увеличились в 2006 году на 11,3%. Этому способствовал рост суммы оборотных средств - на 13,1%. Рост собственного оборотного капитала несколько укрепил финансовую устойчивость предприятия. При этом наблюдается незначительное увеличение суммы заемного капитала (119,7%) и рост операционных обязательств (112,9%).

Таблица 2.5. Динамика основных показателей имущественного состояния ОАО "ВымпелКом" за 2005-2006 годы

Долгосрочные и краткосрочные обязательства разделены на долговые и операционные. По первым выплачиваются проценты за пользование, по вторым - нет, то есть они представляют собой бесплатный источник ресурсов. Такое деление позволяет определить величину чистого (работающего) оборотного капитала.

В случае с ОАО "ВымпелКом" положительная величина чистого оборотного капитала на протяжении двух лет и устойчивые темпы роста в 2006 году создали предпосылки собственного наращения средств для оплаты процентов по долговым обязательствам и получения прибыли, которая в 2006 году увеличивается на 21,1%. Полученные результаты приводят к необходимости рассмотрения элементов оборотного капитала, их изменения (табл.2.6).

Таблица 2.6. Состояние элементов оборотного капитала ОАО "ВымпелКом" за 2005-2006 годы

Анализируя данные таблицы 2.6 можно выделить следующие положительные моменты в области использования оборотных средств ОАО "ВымпелКом":

рост денежной наличности (+276 тыс. руб. или +0,15% к общей сумме оборотного капитала);

высокий удельный вес дебиторской задолженности (51-52%). Однако четкая организация работы по контролю за дебиторами, согласование сроков предоставления кредитов дебиторам со сроками кредиторской задолженности поставщикам делают подобную практику оправданной и экономически целесообразной.

К числу отрицательных моментов относятся:

наличие просроченной дебиторской задолженности, как актива с высокой степенью риска и увеличение ее доли в общей сумме оборотного капитала в отчетном году на 5, 15%, а известно, чем выше данный показатель, тем менее мобильна структура имущества предприятия;

Анализируя источники формирования оборотных средств, можно сделать вывод о том, что на 1 января 2007 года ОАО "ВымпелКом" 65,4% (50134/76671) мобильных активов формировало за счет операционных обязательств (кредиторской задолженности). Роль этого источника понизилась по сравнению с предыдущим годом на 0,1% (44407/67781). Вместе с тем незначительно, но возросла роль собственных оборотных средств в покрытии потребности в оборотном капитале до 0,08% в 2006 году, в 2005 году эта величина была отрицательной (табл.2.6).

Данные табл.2.6 позволяют сделать вывод, что прирост доли мобильных средств в 2006 году на 1,21% способствует поддержанию необходимого уровня доходности в деятельности предприятия.

Запасы частично формируются за счет собственных оборотных средств. Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами на 1 января 2007 года возрос на 4,36% и составил 0,19%.

Вместе с тем, как показывают результаты проведенного анализа, предприятие располагает еще достаточными резервами для существенного улучшения своего финансового состояния. Для этого ему следует более полно использовать производственную мощность предприятия, оборудования, рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов; ускорить оборачиваемость капитала за счет сокращения сверхнормативных запасов и периода инкассации дебиторской задолженности.

По проведенному анализу двух крупнейших операторов сотовой связи г. Новосибирска мы видим, что финансовое состояние ОАО "МТС" значительно лучше, чем ОАО "ВымпелКом".

После нового года, во второй декаде января, ведущими операторами мобильной связи планируется долгожданное слияние.

В связи с данным событием планируется пересмотр всех тарифных планов и приближение цен за переговоры к европейскому уровню.

Глава III. Анализ результатов реализации тактики слияния ОАО "МТС" и ОАО "ВымпелКом"

3.1 Экономическая интерпретация активов

Слияние - это лишь один из способов объединения потенциала двух компаний, многие компании заключают соглашение о кооперации и образуют так называемые корпоративные альянсы, близкие по своей сути к слияниям. Если при слиянии объединяются все активы вовлекаемых в сделку фирм, а также управленческий и технический опыт, то альянс позволяет фирмам создать структуру, которая фокусируется на определенном виде бизнеса, сто имеет большой потенциал для синергии. Альянсы осуществляются во многих формах: от соглашения, прямо ориентированного на рынок, до совместной собственности в операциях мирового масштаба.

Именно такое слияние решило произвести руководство двух крупнейших операторов сотовой связи России МТС и ВымпелКом.

В нашем случае это вид горизонтального слияния, происходящего тогда, когда одна фирма объединяется с другой фирмой, занятой в той же сфере бизнеса (сотовая связь).

Горизонтальная интеграция хозяйственного процесса. Горизонтальная интеграция означает, что фирма и компания идентичны по направлению деятельности. У них имеются неиспользованные производственные ресурсы или маркетинговые возможности. Такая интеграция осуществляется в форме создания холдинга по типу наличия материнской компании и дочернего предприятия. Горизонтальная интеграция способствует сокращению производственных издержек, мобильности в распределении финансовых ресурсов.

Многие слияния финансируются за счет свободных денежный средств приобретающей компании. Поскольку это возможно не всегда, возникает потребность в источниках средств, чтобы уплатить за целевую компанию.

Операционное слияние ОАО "МТС" и ОАО "ВымпелКом" - это слияние, при котором производственные мощности двух компаний объединяются с целью получения синергетического эффекта.

Теоретически анализ слияния довольно прост. Приобретающая фирма - просто выполняет анализ бюджета капитальных вложений, чтобы определить, превышает ли приведенная стоимость ожидаемого от слияния приростного денежного потока цену, которую следует заплатить за целевую компанию; если чистый приведенный эффект положителен, приобретающей фирме следует предпринять шаги по покупке целевой фирмы. Акционерам целевой компании, с другой стороны, следует принять предложение в том случае, если предлагаемая цена превышает приведенную стоимость ожидаемого в будущем денежного потока, который будет иметь место, если фирма продолжит работать самостоятельно. Однако теория не акцентирует внимание на ряде возникающих при этом проблем:

1) приобретающая компания должна оценить денежный поток, который получится в результате приобретения;

2) она должна также определить, не изменится ли при этом значение требуемой рентабельности собственного капитала

3) она должна решить, как оплачивать слияние - наличными, собственными акциями, другими ценными бумагами или их комбинацией;

4) после оценки выгоды слияния управляющие и акционеры приобретающей и целевой фирм должны договориться о способе ее распределения.

Таким образом, анализ будем проводить по данным, полученным в результате слияния двух компаний, назовем эту компанию ОАО "Корпорация - Сотовая связь".

В результате слияния может создаваться дополнительная стоимость и сделка будет успешной, если:

верно выбран объект сделки и правильно определены ее условия;

процесс интеграции отвечает задачам и потребностям конкретной ситуации;

каждый этап интеграции тщательно спланирован и осуществлен.

Каждое слияние неповторимо, и в каждом случае успех достигается по-разному. Но тем не менее есть ряд черт, объединяющих все удачные слияния.

Главная цель - создание стоимости, а не интеграция сама по себе. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не на механическое, шаблонное объединение.

Импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не довольствуются непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать скрытые возможности компаний и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований.

Возможности для синергии. Чтобы реализовать открывающиеся возможности, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.

Выполнимые решения. Все решения никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из-за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.

Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому необходимо сделать все, чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.

Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эффективность. От того, кто будет назначен на ответственные должности, зависит судьба сделки, поэтому, если для успеха "Новой компании" желательно нанять новых топ-менеджеров, - нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.

Учет различий в корпоративных культурах. Анализ 150 слияний, проведенный The Economist Intelligence Unit, показал, что культурная ассимиляция - самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции. Cisco, Southwest Airlines и другие опытные в вопросах слияний и поглощений компании при анализе потенциальных сделок уделяли большое внимание сопоставимости корпоративных культур.

Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных руководителей подразделений, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотрудников.

Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше. Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать сотрудников о происходящем в компании.

Общение с сотрудниками. Информации не бывает слишком много. Когда в компании идет процесс слияния, важно не только то, о чем вы сообщаете, но и как часто вы это делаете. В компаниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.

В балансе хозяйствующего субъекта средства размещены по составу и источникам формирования средств. Размещение и использование средств отражено в активе, источники формирования (собственный капитал и обязательства) отражены в пассиве. Бухгалтерский баланс, используемый для проведения финансового анализа, не обладает в достаточной степени свойствами, необходимыми для анализа, вследствие чего возникает необходимость в формировании аналитического баланса. Уплотненный аналитический баланс-нетто формируют путем агрегирования однородных по своему составу элементов балансовых статей в необходимых аналитических разрезах. Аналитический баланс характеризуется тем, что сводит воедино и систематизирует те расчеты и прикидки, которые осуществляет аналитик при первоначальном знакомстве с балансом.

Сравнительный аналитический баланс включает показатели горизонтального и вертикального анализа. В ходе горизонтального анализа определяется изменение разных статей баланса за анализируемый период (абсолютное и относительное отклонение). В ходе вертикального анализа определяется удельный вес статей баланса.

Для общей оценки динамики финансового состояния необходимо сгруппировать статьи баланса в отдельные группы: по признаку ликвидности - статьи актива и по срочности обязательств - статьи пассива.

Необходимо отметить, что совокупный доход корпорации не изменяется, что позволяет улучшать значения показателей общей ликвидности и платежеспособности за счет более эффективного использования собственных финансовых ресурсов корпорации.

Таким образом, для управляющей компании и топ-менеджеров корпорации появляется возможность оценить совокупный дефицит финансовых ресурсов, и выделить возможные направления минимизации дефицита. В частности, с использованием данной модели может строиться бюджет корпорации с выделением финансовых ресурсов на функционирование основных потоков деятельности корпорации, которые рассмотрены далее. В частности, в рамках корпорации может быть сформирован бюджет развития для финансирования проектов, находящихся в бизнес-инкубаторе, например, венчурных и инновационных проектов.

Актив баланса содержит сведения о размещение капитала, в распоряжение предприятия, т.е. о вложениях в конкретное имущество и материальные ценности, о расходах предприятия на производство и реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности. Каждому виду размещенного капитала соответствует определенная статья баланса.

Основными признаками группировки статей актива баланса считается степень их ликвидности (быстрота превращения в денежную наличность). По этому признаку все активы баланса подразделяются на долгосрочные или основной капитал

(1 раздел актива баланса), и текущие (оборотные) активы (2 раздел актива баланса).

В связи с этим в процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе, структуре и дать им оценки (табл.1)

При группировке имущества предприятия и источников их образования необходимо помнить о том, что:

активы - стоимость имущества, которым владеет предприятие. Активы разделяются на текущие (оборотные активы) и недвижимое (иммобилизованное) имущество (внеоборотные активы);

текущие активы - имущество, предназначенное для краткосрочного использования и обращаемое в денежную наличность в течение производственно-коммерческого цикла, не превышающего один год. Текущие активы отражаются во втором разделе баланса и иначе называются оборотными средствами или оборотным капиталом предприятия;

внеоборотные активы - имущество, предназначенное для долгосрочного использования в производственной деятельности предприятия (более одного года). Внеоборотные активы отражаются в первом разделе баланса и иначе называются недвижимым имуществом или иммобилизованными средствами или основным капиталом. Начало периода примем 1 мая 2007 года, предполагаемый конец периода- 31.12.2007 года.

Как видно из таблицы 3.1., общая стоимость имущества ОАО "Корпорация - Сотовая связь" на конец 2007 года составит 468665 тыс. руб. и уменьшилась по сравнению с началом деятельности корпорации на 15,21%. Имущество представлено в общей части внеоборотными активами. Их сумма снизилась с 401589 тыс. руб. до 222014 тыс. руб., или на 44,72%.

Мобильные средства вырастут, как в сумме на 94496 тыс. руб., так и по удельному весу на 25,28%. Их увеличение произошло за счет повышения доли краткосрочной дебиторской задолженности в 2006 году на 31893 тыс. руб. или на 27,73%, занимаемой наиболее большой удельный вес в данной строке.

Таблица 3.1. Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса ОАО "Корпорация - Сотовая связь" (тыс. руб)

Страницы: 1, 2, 3, 4