С целью управления себестоимостью используются следующие методы учета затрат: нормативный, позаказный, попередельный, попроцессный. В зарубежной практике при учете затрат используются методы «стандарт-костинг» и «директ-костинг», «кайзен-костинг» и «таргет-костинг», а также учет затрат по центрам ответственности.

Одним из наиболее используемых является «директ-костинг». Сущность его заключается в принципиально новом подходе к включению затрат в себестоимость. Они разделяются на постоянные, то есть не зависящие от объема выпуска продукции, к которым относятся амортизационные отчисления, зарплата управленческого персонала, некоторые виды местных налогов, и переменные, меняющиеся в прямой связи с изменениями объема выпуска, к примеру, затраты на сырье, комплектующие и т.п. Только переменные затраты включают в себестоимость единицы изделия. Для ее определения сумму переменных затрат делят на количество произведенной продукции.

Постоянные же затраты вообще не включают в расчет себестоимости изделий, а как расходы данного периода списывают с полученной прибыли в течение того периода, в котором они были произведены. Предприятию более выгодно, если на единицу продукции приходится меньшая сумма постоянных затрат, что возможно при достижении максимума объема производства и реализации продукции на имеющихся производственных мощностях. Если при спаде производства продукции переменные затраты сокращаются пропорционально, то сумма постоянных затрат не изменяется, что приводит к росту себестоимости продукции и уменьшению суммы прибыли.

Достоинством такого подхода является то, что на основании информации о переменных затратах можно реальнее оценить себестоимость каждого вида продукции, расходы структурных подразделений, более точно спрогнозировать поведение совокупных затрат и эффективнее управлять ими.

Существует множество мнений о правомерности такого неполного включения затрат в себестоимость. Основным аргументом против этого выдвигают мысль о том, что постоянные затраты тоже участвуют в процессе создания продукции. Проще говоря, без завода и станков ничего бы вообще не создали, а значит, они тоже создают себестоимость наравне с рабочей силой и прочими переменными издержками. Но поскольку постоянные затраты по-разному участвуют в создании себестоимости разного объема одной и той же продукции, чем больше объем производства, тем меньше доля постоянных затрат на единицу произведенной продукции, услуг, то рассчитать действительное участие постоянных затрат в создании себестоимости практически невозможно, поэтому их стоимость просто списывают из полученной предприятием прибыли.

, (3.1)

. (3.2)

	Цена	Налоги и отчисления из выручки	Сумма покрытия
		Прибыль
Полная себестоимость		Коммерческие и управленческие расходы
		Затраты на организацию и подготовку производства
		Прямые переменные производственные затраты	Усеченная себестоимость

Рисунок 3.1 - Соотношение цены, полной и усеченной себестоимости по системе «директ-костинг»

Величина валовой маржи (суммы покрытия) необходима для определения того, хватит ли доходов для покрытия постоянных затрат. В случае, если валовая маржа больше постоянных затрат образуется прибыль, меньше – предприятие работает в убыток.

В настоящее время «директ-костинг» широко распространен в Германии, чаще всего на крупных предприятиях. Данный метод применяют здесь 54% предприятий. Особо популярна данная система в пищевой промышленности – 71,4%, и в строительстве - 67,4% предприятий. Вообще по всему миру от 30% до 50% компаний используют метод «директ-костинг» для внутренних расчетов.

В условиях постоянно развивающегося рынка администрация и менеджеры должны всегда иметь под рукой оперативную информацию о том, во что же обходится предприятию производство продукции, оказание услуг, осуществление того или иного вида деятельности вне зависимости от того, каков размер оклада у директора или главного бухгалтера, каковы затраты на содержание офисов или другие подобные управленческие расходы. Поэтому сегодня часто в теории и практике управления себестоимостью и прибылью декларируется и применяется следующий принцип: самая точная калькуляция изделия не та, которая наиболее полно после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов предприятия, а та, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции, выполнением работ и услуг. Важно, что, применяя систему "директ-костинг" (систему учета сумм покрытия или маржинального дохода), можно оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства и затратами (себестоимостью, выручкой, прибылью, маржинальным доходом). Эту взаимосвязь можно изучать и графически, и аналитически. Строится так называемый график точки критического объема производства, то есть такого его объема, при котором выручка от реализации продукции равна ее полной себестоимости.

Система "директ-костинг" заостряет внимание руководства предприятия на изменении валовой маржи (суммы покрытия) по предприятию в целом и по различным изделиям. Она позволяет учитывать изделия с большой рентабельностью, чтобы переходить в основном на их выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных расходов не затушевывается в результате списания постоянных косвенных расходов на себестоимость конкретных изделий. За счет сокращения статей себестоимости упрощается ее нормирование, учет, контроль и к тому же улучшается учет и контроль условно - постоянных, накладных расходов, поскольку их сумма за данный конкретный период показывается в отчете о доходах отдельной строкой, что наглядно демонстрирует их влияние на величину прибыли предприятия.

Основное достоинство системы учета сумм покрытия в том, что на основе информации, получаемой в ней, можно принимать различные оперативные решения по управления предприятием. В первую очередь, это касается возможности проводить эффективную политику цен. Традиционные классические методы ценообразования, основанные на калькуляции полной фактической себестоимости, не всегда обеспечивают эффективность ценовой политики предприятия, работающего на рынке.

В настоящее время более популярны подходы к ценообразованию, при которых прежде всего учитываются факторы, более относящиеся к спросу, чем к предложению, то есть оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый товар. После того, как установлена цена равновесия, предприятие должно проанализировать все свои затраты и постараться максимально сократить их.

С учетом по системе "директ-костинг" также связана возможность проведения демпинговой политики, расчета и выбора различных комбинаций цены на товар и объемов его реализации.

Частыми для предприятий, работающих в условиях рынка, являются ситуации, связанные с недогрузкой производственных мощностей. Возникают так называемые "холостые издержки" - часть постоянных затрат, приходящихся на долю неиспользованных производственных мощностей. В таких случаях к правильным решениям может привести только информация, получаемая в системе учета "директ-костинг".

Таким образом, система "директ-костинг" (калькуляция покрытия) позволяет определить изменение прибыли вследствие изменения переменных затрат, цен реализации, структуры выпускаемой продукции и, соответственно, на основе такого анализа принять комплекс необходимых в этих условиях стратегических мер по управлению предприятием. Для определения потенциальной прибыли, которую может получить предприятие, является необходимым проведение совместного анализа издержек, объема производства и прибыли. Основные положения методики «директ-костинг» совместного анализа издержек, объема производства и прибыли, приведены в таблице 3.1.

Исчисление коэффициентов покрытия необходимо для выбора наилучшей (с точки зрения получения прибыли) структуры ассортимента реализуемой продукции. При равенстве всех других показателей предпочтение должно отдаваться той структуре продаж, которая обеспечивает самый большой коэффициент покрытия.

Необходимым элементом ЗОП анализа является изучение структуры затрат, то есть соотношения переменных и постоянных затрат фирмы. Причем следует отметить, что не существует единой рекомендации о наилучшей структуре затрат даже в пределах одной отрасли. Оптимальность их соотношения зависит от конкретных условий работы предприятия и воздействующих факторов, включая долгосрочную тенденцию продаж, ежегодные колебания в уровне реализации и т.п. Так, например, при благоприятном прогнозе долгосрочного роста объема продаж фирма, имеющая значительную долю постоянных расходов, будет получать гораздо большую величину прибыли, поскольку у нее выше коэффициент выручки.

Важным показателем для принятия управленческих решений является критическая точка (точка критического объема, точка безубыточности, точка перелома и т.п.). Эта точка характеризует объем деятельности, при котором фирма не имеет ни прибыли, ни убытков. В процессе принятия управленческих решений концепция критической точки широко используется при выборе курса действий из ряда имеющихся альтернатив. Наилучшим считается тот, который имеет наименьшую величину критической точки, если остальные показатели (факторы) тождественны.

Таблица 3.1 - Порядок расчета и назначение основных показателей, применяемых при совместном анализе издержек, объема производства и прибыли в системе «директ-костинг»

Показатель	Порядок расчета	Назначение
Валовая маржа, сумма покрытия	(3.3) где ВР - выручка от реализации, Зпер - переменные затраты	Основной оценочный показатель при проведении совместного анализа издержек, объема деятельности и прибыли
Коэффициент маржинальной прибыли или степень покрытия	(3.4)	Для измерения влияния изменений объема реализации на величину маржинальной и чистой прибыли (особенно полезен при выборе ассортимента продукции)
Критическая точка, порог рентабельности	(3.5) в денежном выражении (3.6)	Для планирования прибыли и выбора оптимального курса действий при различных изменениях факторов, принимаемых во внимание при проведении совместного анализа издержек, объема деятельности и прибыли
Операционный рычаг (ОР)	(3.7)	Показывает, на сколько процентов увеличится (уменьшится) прибыль при увеличении (уменьшении) выручки на 1 процент
Финансовая устойчивость, кромка безопасности	В денежном выражении (3.8) где Вкр – выручка от реализации в критической точке, в процентах (3.9)	Для установления предела, до которого может понижаться выручка от реализации без убытка для фирмы; для определения максимально возможного снижения процента выручки от реализации в пределах которого фирма будет безубыточной; для исчисления безопасного предела сокращения количества реализуемой продукции

Маржинальный анализ играет большую роль в обосновании управленческих решений.

Рассчитаем критический объем реализации продукции для предприятия «БелАЗ» на 2009 год при уровне постоянных затрат 130 000 млн.р. и средней ставке маржинального дохода 0,25.

В условиях многономенклатурного производства критический объем реализации рассчитывается в стоимостном выражении:

, (3.10)

где – средний удельный вес маржинального дохода в выручке от реализации продукции.

, (3.11)

где - удельный вес i-го вида продукции в общей сумме выручки;

- доля маржинального дохода в выручке i-го вида продукции.

Данные, полученные при расчетах, можно определить и графическим методом (см. рисунок 3.2). Для этого строим прямую выручки от реализации продукции, прямую постоянных издержек и прямую общих издержек. Пересечение линии выручки и линии общих издержек и есть точка критического объема выпуска продукции. Значение в натуральных единицах определяется на оси абсцисс, в стоимостном – на оси ординат.

Аналитические и графические расчеты показывают, что безубыточный объем продаж зависит от суммы постоянных и переменных затрат, а также уровня цен на продукцию. При повышении цен нужно меньше реализовать продукции, чтобы получить необходимую сумму выручки для компенсации постоянных издержек предприятия, и наоборот, при снижении уровня цен безубыточный объем реализации возрастает. Увеличение же удельных переменных и постоянных затрат повышает порог рентабельности и уменьшает зону безопасности.

Поэтому предприятие должно стремиться к сокращению постоянных издержек.

Рисунок 3.2 – Определение точки безубыточности графическим методом

Кроме этого, необходимо оптимизировать структуру товарной продукции, т.е. увеличить долю тех изделий, которые более рентабельны. Однако нельзя сводить свою производственную программу только к одному самому доходному изделию, чтобы минимизировать вероятность банкротства в связи с изменением конъюнктуры рынка.

Таблица 3.2 – Изменение структуры реализации продукции в 2009 г.

Наименование автомобиля	2008 г.		2009 г.
Наименование автомобиля	Удельный вес в выручке	Удельный марж. доход	Удельный вес в выручке	Удельный марж. доход
- грузоподъемностью 30 т	0,102	0,372	0,200	0,372
- грузоподъемностью 36 т	0,006	0,195	0,002	0,195
- грузоподъемностью 42 т	0,034	0,380	0,120	0,380
- грузоподъемностью 45 т	0,132	0,328	0,150	0,328
- грузоподъемностью 55 т	0,063	0,196	0,010	0,196
- грузоподъемностью 120 т	0,220	0,300	0,200	0,300
- грузоподъемностью 130-135 т	0,247	0,189	0,078	0,189
- грузоподъемностью 200-320 т	0,086	0,396	0,130	0,396
Средний удельный маржинальный доход		0,254		0,298

Так, увеличив производство машин с большей грузоподъемностью и большей рентабельностью, доля удельного маржинального дохода увеличится до 0,298, в результате чего критический объем реализации сократится на 14,7 % и составит 75 570 млн.р. Это в свою очередь даст возможность предприятию проводить более гибкую политику ценообразования.

3.2 Экономическое стимулирование

Большим резервом снижения затрат может служить наиболее полная загрузка производственных мощностей, в результате чего удельный вес остающихся постоянными части затрат на производство единицы продукции снижается, что, в свою очередь, приводит к росту прибыли от её реализации.

С ростом объёма производства постоянные издержки, приходящиеся на единицу изделия, уменьшаются, в результате чего снижается полная себестоимость единицы и всей продукции предприятия.

Снижению издержек также способствует рост производительности труда, при котором снижаются затраты на заработную плату рабочих. Увеличение выработки продукции на одного рабочего может быть достигнуто за счёт осуществления организационно-технических мероприятий, благодаря чему изменяются, как правило, нормы выработки и соответственно им расценки за выполняемые работы. Увеличение выработки может произойти и за счёт перевыполнения установленных норм выработки без проведения организационно-технических мероприятий. Нормы выработки и расценки в этих условиях, как правило, не изменяются.

Существенная проблема в области управления производством на ПО «БелАЗ» — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Для того, чтобы судить об эффективности или неэффективности существующей системы премирования, приведу следующие данные:

- дополнительная заработная плата за последние три года 2006-2008 гг. составила 12 %, 12,96 % и 12,1 % соответственно;

- производительность труда в целом по предприятию в 2007 г. составила 105,9 %, в 2008 г. – 103,7;

- доля прироста продукции за счет повышения производительности труда составила 98,5 % и 74 % в 2007 и 2008 гг. соответственно.

Как видим, доля дополнительной заработной платы в общем фонде незначительна. Производительность труда хоть и имеет положительный результат, но имеет устойчивую тенденцию к уменьшению. Причинами того, не учитывая технологических факторов, может послужить незаинтересованность работников в повышении эффективности труда.

Таким образом, существующая на сегодняшний день, система материального стимулирования не мотивирует сотрудников к работе по достижению целей предприятия. Следовательно, ее необходимо пересмотреть и оптимизировать.

Для разработки новой системы оплаты труда предлагаю взять за основу американскую модель стимулирования, главной особенностью которой является дифференциация окладов с учетом качественных различий в труде, дифференциация индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Для работников с повременной формой оплаты труда необходимо пересмотреть размер окладов. Для этого используем метод балльной оценки, при котором определяется ряд факторов и субфакторов, а для них - число возможных состояний (уровней). При этом главное внимание надо уделить важности данной должности на предприятии.

Считается, что базовая ставка (оклад) должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

При оценке необходимо учитывать негативные проявления в работе сотрудников, таких как халатность, несоблюдение технологической и производственной дисциплины:

- наличие замечаний по исполнению должностных обязанностей;

- наличие претензий по поводу неправильно установленного или несвоевременно предоставленного инструмента;

- наличие претензий по поводу некомплектной доставки деталей, доставки не тех или испорченных деталей, неправильного размещения деталей.

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

При сдельной форме оплаты труда важным является определение реальных норм выработки. При установлении норм необходимо учитывать не только производительность высококвалифицированных работников, но и проанализировать выработку данной категории рабочих за последние три месяца. На основании этого установить среднее значение.

Рассмотрим систему премирования. В последнее время на строительных предприятиях все чаще подразделения руководствуясь статьей 63 Трудового кодекса Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 296-3 в редакции от 7 мая 2007 г. № 219-3 (далее — ТК) на основании коллективного договора используют в оплате труда работающих коэффициент трудового участия (далее — КТУ). Рассмотрим практику его применения, которая может быть распространена на любую организацию независимо от вида ее деятельности.

Коэффициент трудового участия (далее – КТУ) представляет собой обобщенную количественную оценку трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты работы, которая используется при оплате труда.

При обычных системах оплаты труда при распределении бригадных заработков (заработков подразделений, участков) в соответствии с разрядами рабочих и отработанным временем не учитывается индивидуальная выработка, качество выполняемых работ, соблюдение трудовой и производственно-технологической дисциплины, другие показатели работы исполнителей, что создает уравнительность в оплате труда рабочих. Имеется также необходимость в конкретизации оценки результатов труда линейных руководителей производства, начальников отделов, служб, специалистов, других служащих.

Применение КТУ для оценки труда исполнителей и распределения коллективных заработков усиливает зависимость заработной платы работающих от результатов их труда.

КТУ применяется при распределении бригадного приработка (надтарифной части сдельного заработка), премий за производственные результаты, вознаграждения по итогам работы за год, других начислений бригаде, отделу, участку, цеху.

В качестве базового КТУ принимается единица (1,0). Она является средней оценкой труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчетном месяце выполнили установленные задания, строго соблюдали требования по технологии производства, качеству работ, охране труда, трудовой дисциплины и иные требования, предусмотренные paбочими инструкциями и должностными обязанностями.

Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от индивидуального вклада работающих в коллективные результаты труда на основе показателей, примерный перечень которых приведен в таблицах 3.3-3.6.

Таблица 3.3 Показатели, понижающие КТУ рабочим

Наименование показателей	Пониж. коэф-т за каждый случай
1. Низкое качество работ	0,1-1,0
2. Нарушение производственно-технологической дисциплины	0,1-0,5
3. Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности	0,1-0,5
4. Низкая культура производства, неудовлетворительное содержание рабочих мест	0,1-0,3
5. Невыполнение в срок распоряжений руководства, в том числе распоряжений мастера, бригадира, звеньевого	0,1-0,5
6. Неудовлетворительное содержание оборудования, оснастки	0,1-0,5
7. Низкая трудовая дисциплина (опоздание на работу, преждевременной уход с работы, сверхнормативный отдых, прогулы)	0,1
8. За употребление спиртных напитков в рабочее время, появление на работе в нетрезвом виде, КТУ снижается до «0» на срок от 1 до 3-х месяцев	1,0
9. Невыполнение производственных заданий и норм выработки по вине работника	0,1-0,5
10. Объявленные в приказе дисциплинарные взыскания: - замечание; - выговор; - увольнение по пунктам 4, 5, 7, 8, 9 статьи 42 ТК	0,1 0,15 0,5-1,0

Таблица 3.4 - Показатели, повышающие КТУ рабочим

Наименование показателей	Повыш. коэф-т за каждый случай
1	2
1. Перевыполнение норм выработки	0,1
2. Выполнение внеплановых заданий	0,1-0,3
3. Выполнение работ отсутствующего рабочего	0,1-0,3
4. Применение передовых приемов и методов труда, обеспечивающих более высокую выработку	0,1
5. Помощь в работе члену бригады, наставничество	0,1
6. Проявление инициативы в работе, способствующей экономному расходованию трудовых и материальных ресурсов	0,1-0,5
7. Личный вклад в повышение качества работ	0,1-0,3
8. Наличие рацпредложений, направленных на повышение эффективности производства и улучшения качества работы: - за поданное предложение - за внедренное предложение	0,1-0,3 0,2-0,5
За моральные поощрения: - объявление благодарности; - вознаграждение грамотой - занесение на Доску почета, в Книгу почета; - присвоение почетных званий; - награждение медалями, орденами	0,1 0,15 0,2 0,25 0,3

Таблица 3.5 - Показатели, понижающие КТУ руководителям, специалистам, другим служащим

Наименование показателей	Пониж. коэф-т за каждый случай
1. Невыполнение плановых заданий, несоблюдение графиков производства работ	0,1
2. Невыполнение в срок гарантийных обязательств по устранению недоделок и жалоб на объектах	до 0,5
3. Низкое качество работ, выполнения должностных обязанностей	0,1-0,5
4. Невыполнение в срок предписаний служб контроля качества, техники безопасности, пожарной инспекции.	0,1-0,5
5. Несвоевременное доведение заданий исполнителям, обеспечение их технической документацией	0,05-0,2
6. Невыполнение в срок приказов и распоряжений руководства, протоколов совещаний и др.	0,1-0,3
7. Объявленные в приказе дисциплинарные взыскания: - замечание; - выговор; - увольнение по пунктам 4, 5, 7, 8, 9 статьи 42 ТК	0,1 0,15 0,5-1,0

Приведенные в таблицах 3.3 – 3.6 понижающие коэффициенты обозначаются знаком «минус» (-) и при негативной оценке результатов трудовой деятельности работающего вычитаются из его базового КТУ. Повышающие коэффициенты обозначаются знаком плюс (+) и при позитивной оценке результатов труда суммируются с базовым КТУ.

Таблица 3.6 Показатели, повышающие КТУ руководителям, специалистам, другим служащим

Наименование показателей	Повыш. коэф-т за каждый случай
1. Перевыполнение плановых заданий	до 0,2
2. Досрочное выполнение работ, сокращение сроков работ	0,1-0,5
3. Сдача работ с оценкой отлично	0,1-0,2
4. Подача рацпредложений	0,1-0,2
5. Внедрение рацпредложений, мероприятий, дающих экономию трудовых и материальных ресурсов	до 0,25
6. Проявление инициативы в работе, способствующей повышению уровня механизации и сокращению ручного труда	0,1-0,5
7. Совмещение профессий, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника	0,1-0,5
8. Личный вклад в обеспечение развития производства, внедрение прогрессивных технологий, повышение качества	0,1-0,5
9. За моральные поощрения: - объявление благодарности; - вознаграждение грамотой - занесение на Доску почета, в Книгу почета; - присвоение почетных званий; - награждение медалями, орденами	0,1 0,15 0,2 0,25 0,3

Если в течение месяца работнику проставлено несколько понижающих и повышающих коэффициентов, то итоговый КТУ определяется по формуле

, (3.12)

где 1 - значение базового КТУ;

- сумма понижающих и повышающих коэффициентов, установленных за месяц.

Снижение базового КТУ до нуля означает полное лишение работника распределяемой суммы приработка, премии, вознаграждения и т.д.

При распределении коллективного заработка за период, превышающий месяц (премии квартал, вознаграждения — за год и т. д.), работающего определяется как среднеарифметическая величина месячных КТУ.

Повышающие и понижающие коэффициенты устанавливаются (в табеле, специальном журнале и т. д.) в течение месяца по мере оценки трудовой деятельности исполнителей. Например, за нарушение трудовой и технологической дисциплины, техники безопасности.

После окончания месяца мастер (инженер по организации и нормированию труда) на основе проставленных работникам повышающих и понижающих коэффициентов определяет КТУ за месяц и заносит его в протокол, который выносится на обсуждение начальника.

При распределении коллективного заработка с применением КТУ минимальный размер заработной платы устанавливается, как правило, не ниже тарифной ставки рабочего, должностного оклада руководителя, специалиста или служащего за отработанное время, сдельной заработной платы.

Исключением являются случаи, предусмотренные статьей 71 ТК:

- при невыполнении норм выработки, браке и простое не по вине работника заработная плата не может быть ниже 2/3 установленной ему тарифной ставки (оклада);

- при невыполнении норм выработки не по вине работника оплата производится за фактически выполненную работу;

- полный брак и простой по вине работника оплате не подлежат;

- частичный брак по вине работника оплачивается по пониженным, в зависимости степени годности продукции, расценкам.

В целях стимулирования конечных результатов работы, снижения текучести и закрепления кадров, укрепления трудовой и исполнительской дисциплины организации, руководствуясь статьей 63 Трудового кодекса Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 296-3 (в редакции от 7 мая 2007 г. № 219-3) (далее — ТК), практикуют выплату вознаграждения по итогам работы за год.

Вознаграждение выплачивается из средств фонда потребления, образованного за счет прибыли, остающейся в организации после налогообложения.

Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения (далее — Положение) является составной частью коллективного договора.

Вознаграждение выплачивается после подведения итогов финансово-хозяйственной деятельности за год.

Вознаграждение работникам начисляется исходя из следующих данных:

- суммы средств, начисленных по итогам года на выплату вознаграждения;

- численности работников, имеющих право на получение вознаграждения;

- суммы полученной работниками за год заработной платы;

- стажа непрерывной работы;

- шкалы коэффициентов стажа непрерывной работы;

- коэффициента трудового участия работающих (при необходимости).

Размеры вознаграждения, выплачиваемого отдельному работнику, целесообразно увязывать с результатами работы того структурного подразделения, в котором он работает.

Для этого необходимо сумму средств, выделяемую для выплаты вознаграждения работникам, поставить в зависимость от результатов работы соответствующего структурного подразделения. В величине этих средств должен учитываться трудовой вклад коллектива работников структурного подразделения в общий итог работы предприятия.

На практике результаты работы структурных подразделений могут выражаться коэффициентом трудового вклада (далее — КТВ) в общий итог работы организации.

Таблица 3.7 Показатели работы подразделения за год

Наименование показателя, % к прошлому году	Коэф-т: невыполнение(-), выполнение (+)
1. Объем производства продукции (работ, услуг)	0,05-0,1
2. Выработка на одного работающего	0,05-0,1
3. Объем реализации продукции (работ, услуг)	0,05-0,2
4. Несвоевременность выполнения подразделением плановых заданий (срыв графика производства)	0,1 за каждый случай
5. Нарушение сроков поставки запасных частей, сырья и материалов для изготовления продукции	0,1 за каждый случай
6. Нарушение технологических процессов производства;	0,05-0,3
7. Невыполнение договорных обязательств по одной или нескольким позициям, предусмотренных коллективным договором (соблюдение условий охраны труда и т. п.)	0,05-0,3
8. Наличие обоснованных претензий к работе подразделения со стороны смежных подразделений	0,1-0,5
9. Перерасход энергоресурсов и сырья	0,05-0,1
10. Снижение качества выпускаемой продукции и др.	0,05-0,1
11. Несвоевременность выполнения подразделением плановых заданий (срыв графика производства)	0,1-0,5

Базовый КТВ принимается равным единице. По результатам работы подразделений за год базовый КТВ увеличивается или уменьшается на коэффициенты, которыми выражается оценка выполнения подразделениями основных показателей. В таблице 3.7 приведен примерный перечень этих показателей и диапазон значений коэффициентов.

При наличии негативных фактов и нарушений премия не начисляется (или снимается часть премии).

Итоговый КТВ определяется по формуле:

, (3.13)

где 1 - значение базового КТУ;

- сумма понижающих и повышающих коэффициентов, установленных подразделению.

Так, если подразделению по результатам работы за год установлен понижающий коэффициент (-0,05) и повышающие — (+0,05) и (+0,1), то итоговый КТВ будет равен:

Вознаграждение выплачивается, как правило, в полном размере тем работникам, которые проработали в организации весь календарный год.

Проработавшие календарный год и уволившиеся из организации до момента выплаты вознаграждения имеют право на его получение в общем порядке в зависимости от стажа работы.

Строить шкалу коэффициентов стажа непрерывной работы следует с учетом конкретной обстановки в организации и таким образом, чтобы она максимально способствовала закреплению кадров на производстве и снижению их текучести.

За минимальный стаж непрерывной работы целесообразно принимать 1 год. На участках, где имеется особая необходимость в обеспечении стабильности кадров, а также для отдельных категорий работников, исходя из нужд производства, минимальный стаж может устанавливаться до одного года, но с тем условием, чтобы работник до конца календарного года непрерывно отработал не менее 6 месяцев.

Таблица 3.8 Шкала коэффициентов стажа непрерывной работы

Стаж непрерывной работы	1-2 года	3-5 лет	6-10 лет	11-15 лет	16-20 лет	21 год и свыше
Коэффициент стажа	1,4	1,6	1,7	1,8	1,9	2

В последнее время все больше и больше отдается предпочтение новым видам техники. Поэтому особое внимание необходимо уделить материальному стимулированию работников инженерно-конструкторского бюро, а также, учитывая современные условия отрицательного спроса на продукцию завода, работников отдела сбыта. Так, например, сотрудники отдела продаж, от которых непосредственно зависит объем реализации, работают на постоянных и крайне низких окладах. Необходимо заинтересовать работников данных групп материальным вознаграждением, непосредственно связанным с их трудовыми достижениями по реализации продукции, выходом на новый рынок сбыта.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6