Дипломная работа: Забезпечення конкурентоспроможності підприємства "Судмаш" в умовах кризи

Зменшилася питома вага відвантаженої продукції по бартері на 72%.

Таблиця 2.3.6

Структура випуску товарної продукції

Об'єм виробництва на судобудівництво залишився на тому рівні, як і в 2005 році, а об'єм виробництва для сільгоспмашинобудування збільшився у зв'язку з ростом попиту на гідро циліндри для комбайнів.

Таблиця 2.3.7

Праця і зарплата

За 2006 рік середньооблікова чисельність працюючих зменшилась на 10 чоловік у порівнянні з минулим роком і склала 249 чоловік. У зв'язку зі збільшенням обсягу виробництва збільшилася зайнятість виробничо-промислового персоналу.

Таблиця 2.3.8

Дані про процентне співвідношення допоміжних і виробничих робітників

Використання робочого часу

Трудов ресурси в 2006 році використовувалися набагато ефективніше, ніж торік. Так одним робітником відпрацьовано 215 днів, що на 30 днів більше, ніж у відповідному періоді минулого року. Значно знизилися непродуктивні втрати, викликані додатковими відпустками з дозволу адміністрації (на 20%), що послужило резервом збільшення виробництва продукції, що не вимагає додаткових вкладень і дозволяє швидко одержати віддачу.

Продуктивність праці.

Продуктивність праці виробничо-промислового персоналу збільшилася на 105,3% у порівнянні з минулим роком, Середньорічне вироблення одному працюючого в 2006 році склали 7803 грн., що на 420,8 грн. більше, ніж у відповідному періоді минулого року.

Фонд оплати праці.

За 2006 р. фонд оплати праці склав 932 тис. грн., що на 223 тис. грн більше "минулого року. Збільшення відбулося:

по основній заробітній платі в зв'язку зі збільшенням заробітної плати відповідно до Законодавства України від 1 червня 2006 р. № 1766-ІП "Про встановлення розміру мінімуму заробітної плати на 2006 р."

у зв'язку з випуском нових видів продукції.

Таблиця 2.3.9

Фонд оплати праці ППП

Таблиця 2.3.10

Середня зарплата

Аналіз фінансового стану. Аналіз фінансового стану проведено на основі бухгалтерського балансу підприємства, аналіз стану та структури майна підприємства та джерел його виникнення, фінансової стійкості, платоспроможності підприємства (див. табл. 2.3.11.) [14].

Для аналізу стану та структури майна, а також джерел його виникнення будуть баланс-нетто.

Для визначення фінансової стійкості підприємства розрахуємо деякі показники:

1) Коефіцієнт маневреності власних обігових коштів

Км = ОКв / ДКв , де

Км - коефіцієнт маневреності;

Окв - власні обігові кошти;

ДКв - власні джерела коштів.

Виходячи з цього, Км на початок року (Км1) та на кінець року (Км2) дорівнюють:

Км1=9542 тис. грн. / 10942 тис. грн. = 0,87

Км2= 10041 тис. грн.. / 11489 тис. грн. = 0,87

2) Коефіцієнт забезпечення матеріальних запасів власними обіговими коштами

Кз = Окв/МОК ,де

Кз - коефіцієнт забезпечення матеріальних запасів власними обіговими коштами;

Окв - власн обігові кошти; МОК - матеріальні обігові кошти. На початок аналізованого періоду (Кз1) та на кінець періоду (Кз2) коефіцієнт дорівнює:

Кз1 = 9542 тис. грн. / 8522 тис. грн. = 1,12

Кз2 - 10041 тис. грн. / 8600 тис. грн. = 1,17

3) Індекс постійного складу

Кпс = 03/ДКв ,де

Оз - основні засоби.

Показник на початок періоду (Кпс1) та на кінець періоду (Кпс2) має такі значення:

Кпс = 5113 тис. грн. / 10942 тис. грн.. = 0,47

Кпс = 4870 тис. грн.. / 11489 тис. грн. = 0,42

Індекс постійного складу балансу визначається для порівняння основних засобів та поза оборотних активів підприємства з власними джерелами коштів. Зменшення цього показника в даному випадку може

означати, що власне майно заводу на кінець аналізованого періоду зменшилося.

4) Коефіцієнт накопичення зносу (Кнз) визначається за формулою:

Кнз = СНЗ/Озпв ,де

СНЗ - сума нарахованого зносу;

Озпв - первісна вартість основних засобів; ;

Цей коефіцієнт на початок аналізованого періоду для заводу "Судмаш" дорівнює:

Кнз1 = 11642 тис. грн. / 16738 тис. грн. = 0,70

Кнз2 = 11880 тис. грн. / 16674 тис. грн. =0,71

Зменшення показника дає змогу зробити висновок про незначне зменшення зносу основних засобів.

5) Коефіцієнт реальної вартості майна (Крв)

Крв = (Оззв + ВЗ + НВ) / ВМ , де

Оззв - залишкова вартість основних засобів, тис. грн.; ВЗ - виробничі запаси, тис. грн.; НЕ - незавершене виробництво, тис. грн.; ВМ - вартість майна, тис. грн. Показник реальної вартості майна дорівнює:

Крв = 5096+1767+939/14659 = 0,53 Крв2 = 4794+1936+932/14935 = 0,51 Спостерігаємо зменшення засобів виробництва в загальній вартості майна заводу.

6) Коефіцієнт співвідношення позикових та власних коштів (Кс)

Кс = ДПК/ДКв ,де

ДПК - джерела позикових коштів;

ДКВ - власні джерела коштів.

Коефіцієнт на початок періоду та на кінець (відповідно Кс1 та Кс2) має такі значення:

Kcl = 3640 тис. грн. /10942 тис. грн. = 0,33 Кс2 = 3435 тис. грн. / 11489 тис. грн. = 0,30 Зменшення цього показника вказує на зменшення коштів, що

припадають на 1 грн. власних коштів.

7) Коефіцієнт економії (Ка)

Ка = ДКв/ДК ,де

ДКв - власн джерела коштів;

ДК - сума джерел коштів.

Коефіцієнт автономії на початок аналізованого періоду (Ка1) на кінець -(Ка2) складає:

Ка1 = 10942 тис. грн. /14659 тис. грн. = 0,75

Ка2 = 11489 тис. грн. /14935 тис. грн. = 0,77

Значення коефіцієнта майже не змінилося на кінець періоду, що вказує на велику незалежність підприємства від залучених позикових коштів.

8) Аналіз платоспроможності передбачає визначення коефіцієнтів платоспроможност (або ліквідності):

а) коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кал) визначається за формулою:

Кал = Алр / КЗ , де

Алр - активи, що легко реалізуються (грошові кошти, цінні папери); КЗ - короткотермінові зобов'язання.

Кал1 = 878 тис. грн. / 3640 тис. грн. = 0,24

Кал2 = 1267 тис. грн. / 3435 тис. грн. = 0,37

Показник вказує, що короткотермінові зобов'язання можуть бути погашені, так як коефіцієнт вище допустимого (0,2-0,25)

б) коефіцієнт швидкої ліквідності (Кшл)

Кшл = Окв - 3 + Вмп / КЗ, де

Окв - власні оборотні кошти;

З - запаси;

Вмп - витрати майбутніх періодів;

КЗ - короткотермінові зобов'язання.

Коефіцієнт на початок періоду:

Кшл1 = 9542тис. грн. - 8522тис. грн. + 4тис.грн. / 3640тис. грн. = 0,28

Коефіцієнт на кінець періоду:

Кшл2 = 10041тис. грн. - 8600тис. грн. + 24тис. грн. / 3435тис.грн. = 0,42

Коефіцієнт на кінець періоду збільшився, але не досягає норми 1, це свідчить про те, що на кожну гривню поточної заборгованості підприємство має лише 42 коп. ліквідних активів.

в) коефіцієнт поточної ліквідності (Кпл)

Кпл = ОбК/КЗ ,де

ОбК - обігові кошти.

Коефіцієнт на початок періоду:

Кпл1 = 9542 тис. грн. 3640 тис. грн. = 2,62

Коефіцієнт на кінець періоду:

Кпл2 =10041 тис. грн. / 3435 тис. грн. = 2,92

Коефіцієнт поточної ліквідності вищій за нормативний показник (1-2). Це свідчить про те, що у випадку необхідності підприємство зможе погасити свої борги, стягнув дебіторську заборгованість та реалізував запаси.

Таблиця 2.3.11

Результати аналізу фінансового стану

2.4 SWOT- Аналіз діяльності підприємства "Судмаш"

Проведення детального аналізу впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища на діяльність комбінату здійснювалося для зведення його результатів до більш простішої системи, якою є СВОТ - аналіз.

SWOT- аналіз отримав свою назву від перших літер англійських слів "міць" (S), "слабкість" (W), "можливості" (О), а також "загрози" (Т). Зазвичай, міцні боки діяльності та слабкост визначаються, виходячи із чинників внутрішнього потенціалу, можливості та загрози - із зовнішнього середовища.

Таким чином, усі сильні та слабкі сторони діяльності підприємства, загрози та можливості зведені в табл. 2.4.1 [27]. ;

Таблиця 2.4.1

SWOT - Аналіз діяльності підприємства "Судмаш"

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА "СУДМАШ"

3.1 Стратегічні напрямки у розвитку конкурентоспроможності підприємства.

Концепція стратегічного керування представляє стратегічне керування у виді найважливішо складової життя сучасної організації, що стосується трьох таких життєво важливих, ключових сфер організації, як вироблення і здійснення стратег розвитку і поводження в зовнішній сфері, вироблення і здійснення стратегії у відношенні створюваного організацією продукту і, нарешті, вироблення реалізація стратегії у відношенні персоналу організації.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій знаходиться фірма. Однак існують загальні підходи до формулювання стратег деякі загальні рамки, у які вписуються стратегії.

Як було сказано вище, у самому загальному виді стратегія цей генеральний напрямок дії організації, проходження якому в довгостроковій перспективі повинне привести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливо тільки при розгляд верхнього рівня організації. Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється в мету, хоча для більш високого рівня вона засобом. При визначенні стратегії фірми керівництво зіштовхується з трьома основними питаннями, зв'язаними з положенням фірми на ринку:

- який бізнес припинити;

- який бізнес продовжити;

- у який бізнес перейти;

Це значить, що стратегія концентрує увагу і зв'язана з тим:

- що організація робить і чого не робить;

- що більш важливо і що менш важливо в здійснюваною організацією діяльності.

В розділі 1.3 було наведено типові конкурентні стратегії Майкла Портера: стратегія лідерства за рахунок економії на витратах, стратегія диференціац товару, стратегія фокусування на витратах та стратегія сфокусовано диференціації. Метою даної роботи є розкриття нових шляхів досягнення успіху для ДП "Судмаш". Тому стратегії конкуренції підлягатимуть ретельнішому розгляду.

Існують три основні області вироблення стратегії фірми на ринку.

Перша область зв'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва (стратегія лідерства). Даний тип стратегій зв'язаний з тим, що кампанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологічну й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції, тобто , щоб домагатися найменших витрат на високому рівні повинне здійснюватися всі те, що зв'язано з собівартістю продукції. Маркетинг же при даній стратегії не повинний бути високо розвитий.

Друга область вироблення стратегії зв'язана зі спеціалізацією у виробництві продукц ( стратегія диференціації). У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб ставати лідером у виробництві своєї продукції. Це приводить до того, що споживачі вибирають дану марку, навіть якщо ціна і досить висока. Фірми реалізуючі цей тип стратег мають високий потенціал для проведення НИОКР, мають прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвиту систему маркетингу.

Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті (стратегія фокусування на витратах та сфокусована диференціація). У цьому випадку фірма не прагнути працювати на всьому ринку, а працює на його чітко визначеному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку у визначеного типу продукції. У даному випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і сполучення цих двох підходів. Однак зовсім обов'язковим для проведення стратегії третього виду є те, що фірма будує свою діяльність на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку, тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених чи навіть конкретних клієнтів.

Основні моменти мобілізац ресурсів. Поряд зі стратегічними змінами і створенням в організації необхідного клімату важливою задачею, приходиться вирішувати керівництву організації на стад виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів організац людського потенціалу для здійснення стратегії.

Існу два дуже важливих моменти в питанні стратегії використання людського потенціалу. По-перше, найважливішою умовою здійснення стратегії є прихильність, відданість членів організації тій справі, що веде організація, зокрема справ здійснення стратегії, реалізованою організацією. Розвити почуття прихильност досить складно. На стадії виконання стратегії керівництво повинне намагатися зробити всі, щоб у членів організації виробилося як можна більш стійке сприйнятті стратегії організації як своєї особистої справи. По-друге, успіх здійснення стратегії багато в чому залежить від того, наскільки членам організац присуще прагнення до досягнення на своєму робочому місці найкращих результатів. Уміння гарне працювати і прагнення працювати краще є тими характеристиками людей, що завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва і, зокрема, повинні бути предметом особливої уваги на стадії виконання стратегії.

"Процес формування мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність зі здійснюваною стратегією для того, щоб вище керівництво повинне було привести характер спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із задачами реалізації стратегії." До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рух ресурсів усередині організації, повинні бути доведені нов задачі. Але не тільки. Важливо усунути опір з їх боку, що виникає в зв'язку з проведенням зміни, і переконати їх у необхідності ефективної участі в здійсненні стратегії і проведення для цього відповідної підготовчої роботи змін.

Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів організації по окремим складовим стратегії. Найважливішою умовою ефективного використання ресурсів відповідно ефективного здійснення стратегії правильний розподіл у часі. Тому що зовнішнє середовище динамічне тому, що організація потерпить крах з реалізацією своєї стратегії, навіть якщо вона була дуже добре розроблена. Тому для того, щоб уникнути провалу при реалізації стратегії на стадії її виконання, керівництво повинне організовувати правильний розподіл фінансових ресурсів організації - такий розподіл, при якому завжди в потрібний момент малися б необхідні кошти.

Для цього керівництво повинне установити стратегічні орієнтири використання коштів, що фіксують те, на які мети можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Далі на стадії виконання повинна бути проаналізована потреба в коштах окремих частин організації для рішення окремих задач і виконання функцій, визначені пріоритети в розподілі коштів. Пріоритети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мері сприяло здійсненню стратегії.

Процес мобілізації ресурсів на стадії виконання стратегії припускає поряд з ефективним розподілом ресурсів також оцінку й утримання джерел надходження капіталу. Керівництво не тільки повинне знати про ті джерела, що воно може використовувати для одержання грошей, про можливості й обмеження на з використання, про вартість капіталу, але і робити все можливе для того, щоб зберігати ці джерела і знаходити нові, якщо це необхідно для здійснення стратегії.

Основним нструментом використовуваним для розподілу ресурсів, є складання і виконання бюджету, що може стосуватися не тільки коштів, але і запасів, капітальних засобів, продажів і т.д.

Виконання завжди є самою складною стадією в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанн стратегії належить керівництву організації, що визначає двох суперзадач для підприємства: проведення стратегічних змін і мобілізацію потенціалу організац на здійснення стратегії.

Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Просування фірм на нов ринки й у нові регіони найчастіше викликається цим фактором. Якість трудових ресурсів безпосередньо впливає на конкурентні можливості фірми і є однієї з найважливіших сфер створення конкурентних переваг. Гарна організація прагне максимально ефективно своїх працівників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачі співробітників на роботі й інтенсивному розвитку їхнього потенціалу. Це є однієї зі сторін взаємодії людини й організації.

Переважна більшість людей майже усе своє свідоме життя проводять в організаціях. Починаючи з ясел і кінчаючи будинком для старих, людина чи свідомо несвідомо, чи добровільно по примусі, чи зацікавлено з повною апатією включається в життя організації, живе по її законах, взаємодіє з іншими членами організації, віддаючи щось організації, але одержуючи від її щось замість. Стратегічне керування прийняте забезпечувати як ефективну взаємодію організації з зовнішнім середовищем, так і взаємо корисна взаємодія людини з організацією.

Вступаючи у взаємодію з організацією, людина цікавиться різними аспектами цієї взаємодії, що стосуються того, чим він повинний жертвувати заради інтересів організації, що, коли й у яких обсягах він повинний робити в організації, у яких умовах функціонувати в організації, з ким і скільки часу взаємодіяти, що буде давати йому організація і т.п. Від цього і ряду інших факторів залежить задоволеність людини з організацією, його відношення до організації, його внесок у діяльність організації.

Стратегічне керування виходить з того, що людина складає основу організації, її сутність основне багатство. І від того, якою мірою вона зможе задіяти його потенціал, стотно залежить її успіх у конкурентній боротьбі.

3.2 Обґрунтування конкретної стратегії розвитку

Таким чином, підприємство "Судмаш" може досягти успіху в своєму розвитку при використанні керівництвом однієї із конкурентних стратегій М. Портера або при поєднанні декількох стратегій, виступаючи при цьому як на вузькому, так на широкому ринку збуту. Така лінія поведінки буває досить складною, але цілком можлива.

Підприємство "Судмаш" конкурентоспроможне завдяки випускаємій продукції та добрій організації виробництва, постачання, добрій технологічній та інженерно - конструкторській базі, а також гарній системі збуту.

Продукція підприємства на внутрішньому ринку є конкурентноздатною, завдяки якості, довговічності і помірним цінам, а також спеціалізованій продукції, що ма післяпродажне обслуговування.

Але незважаючи на конкурентноздатність товару підприємству необхідно шукати нов шляхи вдосконалення товару та вихід на нові ринки збуту.

Як нам відомо, для ефективного розвитку підприємства можна використовувати будь-які стратегії Портера. Тому розглянемо їх детальніше, користуючись для оцінки стратегії складання бізнес-плану відповідно до положення про Реєстр неплатоспроможних підприємств та організацій.

Такий план дозволяє визначити перспективи розвитку майбутнього ринку збуту, оцінки витрат на виготовлення і реалізацію потрібної цьому ринку продукції, визначити потенційну прибутковість.

Даною методикою рекомендовано спочатку проаналізувати перспективи розвитку галузі, спеціалізацію, інвестиційну привабливість. Такий аналіз зроблено раніше (див. Розділ 1.1 та 1.2).

Я пропоную для подальшого розвитку та конкурентоспроможності підприємства використовувати стратегію лідерства за рахунок економії на витратах.

Мною було проведено аналіз і розглянуто всі шляхи зниження затрат.

3.2.1. Реалізація стратегії лідерства за рахунок економії на витратах

Розглянувши всі особливості лідерства за рахунок економії на витратах, можна показати вс переваги на прикладі такої асортиментної одиниці, гідроциліндри для комбайнів. Для цього необхідно розробити такі питання, як план маркетингу, план виробництва, організаційний план та фінансовий план.

Гідроциліндри одним із конкурентоспроможних товарів заводу "Судмаш", що досягнуто за допомогою якості, низької ціни, а також довговічності строку служби.

Ціна на продукцію заводу утворюється на основі затратного методу, поєднаного з методами орієнтації на попит та на конкуренцію. Таким чином, ціна утворюється за допомогою додавання до собівартості мінімального для підприємства прибутку, який би дозволяв розвивати свої можливості одночасно з перевагою перед конкурентом у ціні. і

Основн ринки збуту продукції визначено в розділі 2.3. Це такі ринки, як місцевий, Херсонська область, територія України та зарубіжний ринок.

Проникнення на ринок при виробництві гідро циліндрів буде полягати, перш за все, у зменшенні витрат.

Обсяги продажу гідроциліндрів по кожному каналу збуту, що планується на 2007 p., наведено в таблиці 3.2.1.1.

Таблиця 3.2.1.1

Обсяг збуту по каналах гідроциліндрів на 2007 р.

Маркетингова служба заводу потребує перебудови на західний зразок, тобто відділ збуту повинен снувати окремо від відділу маркетингу і йому підпорядковуватися. Керівництву слід звернути увагу на застосування маркетингових досліджень та засобів маркетингової комунікації: реклами, стимулювання збуту та ін.

План виробництва. Технологія виробництва гідроциліндрів представляє собою виготовлення та збір всіх деталей в єдине ціле.

Приймемо за річну програму виготовлення 1700 піт. гідроциліндрів, (див. таблицю 3.2.1.2)

Таблиця 3.2.1.2

Прогнозний обсяг продажу гідро циліндрів

Обсяг продажу в табл.. 3.2.1.2. отриманий за допомогою множення ціни одиниці товару на обсяг випуску в натуральних одиницях (400грн.* 1700=680000грн.).

Дал проводимо розрахунок потреби в ресурсах на виробничу програму (табл.. 3.2.1.3).

Таблиця 3.2.1.3

Розрахунок потреби в ресурсах при виробництві 1700 піт. гідро циліндрів

Зниження витрат на матеріали відбуваються за рахунок тісних зв'язків з постачальниками, які роблять знижки за рахунок постійних закупок. А також зниження норми витрат на одиницю продукції у зв'язку з удосконаленням технологій виробництва продукції.

Страницы: 1, 2, 3, 4