4) важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами (например, прибыль, рентабельность товара и производства, удельная цена товара);

5) показатели должны быть состыкованы со всеми разделами

плана;

6) показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации (доходы, расходы, страхование, ликвидность ценных бумаг и других активов, налоги, эффективность использования ресурсов и др.);

7) проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов, с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности организации.

Одним из основных показателей эффективности и стабильности

функционирования организации является показатель ее устойчивости.

Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта:

•экономический;

•научно-технический;

•социальный;

•экологический.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников. Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффект. Например, разработанное организацией изобретение как новшество высшего уровня может дать экономический эффект либо после его продажи, либо после реализации товара, разработанного на основе изобретения. Или повышение степени удовлетворения физиологических потребностей сотрудников и их семей сократит потери рабочего времени по болезням, повысит производительность труда, качество воспроизводства трудовых ресурсов и т. д. Снижение выбросов вредных компонентов в атмосферу, почву, воду сохраняет экосистему, увеличивает продолжительность жизни человека и т. д.

Приведенные примеры позволяют сделать следующий вывод: экономический эффект разработки новшеств, внедрения их на фирме (превращения в инновации) или продажи может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта. По сути, если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска инвестиций в инновации).

Альтернативные варианты решений должны приводиться в сопоставимый вид по 9 факторам:

1) времени;

2) качества;

3) масштаба;

4) освоенности объекта в производстве;

5) методу получения информации;

6) условиям применения объекта;

7) фактору инфляции;

8) риска (прежде всего технологического и коммерческого);

9) неопределенности.

Инновационное предпринимательство в Белгородской области

Как известно, успешное развитие инновационной деятельности в регионе возможно при наличии совокупности нескольких факторов: источника научно-технических разработок, развитой инфраструктуры информационной и финансовой поддержки, соответствующего законодательного обеспечения.

Научный комплекс Белгородской области, состоящий из отраслевых научно-исследовательских институтов, высших учебных заведений, малых научно-производственных предприятий, наработал и хранит на полках огромное количество собственных научно-технических разработок. Основная трудность их использования в современных экономических условиях заключается в том, что промышленность нуждается в новых технологиях, учитывающих специфику конкретного предприятия. Тенденция последнего времени — рост числа малых предприятий, имеющих собственные научные подразделения, — способствует преодолению этого препятствия и в то же время неуклонно увеличивает долю научно-технической продукции, реализуемой субъектами малого инновационного предпринимательства.

Практика показывает, что именно малое инновационное предпринимательство в состоянии быстро и гибко разрабатывать и внедрять новые технологии. Его наиболее результативные стороны проявляются при создании и продвижении на рынок новых изделий и материалов, при разработке систем менеджмента, освоении новых рынков. Несмотря на высокую степень риска, связанного с вероятностным характером успешного внедрения инноваций, малые инновационные предприятия по сравнению с крупными имеют более высокие шансы на предпринимательский успех. Внедряя инновации, не требующие значительных инвестиций и привлечения существенных материальных, трудовых и энергетических ресурсов, малые инновационные предприятия предоставляют новые рабочие места квалифицированным специалистам и почти на треть опережают крупные предприятия в скорости освоения новшеств.

В Белгородской области, с точки зрения законодательного обеспечения, созданы благоприятные условия для поддержки и развития малого инновационного предпринимательства: принято более 15-ти постановлений главы администрации области, около 10 законов и постановлений областной Думы. Ежегодно в областном бюджете предусматривается до 20 млн. рублей на реализацию инновационных проектов по организации производств социально-значимой продукции, разработке и внедрению прогрессивных технологий, созданию новых рабочих мест.

В связи с высокой инвестиционной привлекательностью Белгородской области не остаются в стороне федеральные финансовые структуры. Так, государственный Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (далее — Фонд содействия) в период 1996-2003 гг. инвестировал более 12,0 млн. рублей в инновационную сферу Белгородской области. Из общего количества направленных на рассмотрение конкурсной комиссии Фонда содействия научно-технических проектов малых инновационных предприятий Белгородской области около 50% получили финансовую поддержку из федерального бюджета.

В Белгородской области есть немало успешных инновационных фирм, занимающихся научно-технической деятельностью, но наиболее известные их них — ЗАО «ВладМиВа», ЗАО «Квил», ООО «Экохим-2000».

История создания и становления этих фирм начинается в городе химиков Шебекино, расположенном в 30 км от Белгорода на берегу живописной реки Нежеголь. В 1990 году группа научных работников Всесоюзного НИИ поверхностно-активных веществ предпринимает попытку реализовать накопленные научные знания в условиях стремительно развивающейся рыночной экономики и создает малое научно-производственное предприятие «Диво». Его название происходит от словосочетания «Дисперсии водно-органические». В начальный период на предприятии работают 8 — 12 сотрудников, производство располагается на арендованных площадях. В 1993-95 гг. объем выпускаемой продукции удваивается. Предприятие преобразуется в ООО «Экохим». Ассортимент расширяется до 8 наименований лакокрасочных материалов и 6 видов химикатов для кожевенной промышленности. В 1996 г. предприятию удается выкупить и реконструировать обособленное здание и разместить в нем цех по производству новых химических препаратов для кожевенной промышленности, на базе которого вскоре создается ООО «Дельта-хим». Объем собственных средств ООО «Экохим», инвестированных в реконструкцию производства, составляет более 1,0 млн. деноминированных рублей. В 1998-99 гг. ООО «Экохим» приобретает в собственность еще два здания. Их реконструкция завершается вводом в эксплуатацию современного производства лакокрасочных материалов мощностью 15 тыс. тонн в год, ассортимент которых составил более 80 наименований. Следует отметить, что в этот трудный период эффективную финансовую поддержку предприятиям «Экохим» и «Дельта-хим» оказывает Фонд содействия. Спустя год в результате их слияния образуется фирма «Экохим-2000». Не останавливаясь на достигнутом, учредители фирм «Экохим-2000», «Экохим-XXl век», «Добра краска», «Хим-текс» в 2003 г. принимают решение создать холдинг «Экохим».

Но вернемся в областной центр. Здесь 22 сентября 1992 года на базе лаборатории механико-органического синтеза и твердофазных процессов Белгородского государственного НИИ технологий медицинской промышленности создается фирма «ВладМиВа». В начальный период основным ее направлением была разработка технологий производства стоматологических материалов для воронежского предприятия «Радуга-Р». Постепенно «ВладМиВа» расширяет сферу деятельности и становится основным поставщиком стоматологических материалов не только в Белгородской области, но и в Центральном Черноземье. Численность сотрудников растет и в 1994 году достигает 14 человек. На воронежской «Радуге-Р» все больше материалов выпускается по разработкам, ноу-хау и патентам «ВладМиВы». В 1997 году становится ясно, что дальнейший рост фирмы сдерживается ограниченными, но крайне дорогими арендуемыми площадями. Из-за несовершенства российского патентного законодательства начинают возникать разногласия с постоянным партнером предприятием «Радуга-Р». Руководство фирмы приходит к выводу, что открытие собственного производства позволило бы объединить под одной крышей все этапы создания нового продукта — от разработки технологии до серийного выпуска и контроля качества. Поэтому в 1997 году вводится в эксплуатацию опытно-экспериментальный завод «ВладМиВа». Наличие большого пакета разработок, ноу-хау и патентов на выпуск современных стоматологических материалов дает возможность «ВладМиВе» в кратчайшие сроки наладить собственное производство и добиться заслуженного признания. Производственные площади, вначале арендованные у крупнейшего белгородского института, постепенно выкупаются и переходят в собственность фирмы. Налаженные прочные деловые отношения с множеством предприятий на территории России и стран СНГ позволяют «ВладМиВе» очень быстро заявить о себе как о новом отечественном производителе.

Кризис 1998 года подтверждает правильность выбора руководством фирмы линии на создание собственного производства как основного пути развития. Продукция фирмы, изготавливаемая из отечественного сырья, недорогая, но качественная, сразу начинает пользоваться повышенным спросом. Благодаря этому 1998 год становится этапом самого бурного развития производства. Число наименований продукции возрастает с 10 до 40, количество работающих увеличивается в несколько раз. В этот период «ВладМиВа» получает первый кредит по линии Фонда содействия. Начинается новый виток стремительного движения фирмы по пути освоения новых направлений научно-технической деятельности. Постоянный научный поиск становится нормой жизни работников предприятия. По результатам рейтинга стоматологической ассоциации России (СтАР) фирма «ВладМиВа» в 1998 г. признается лучшей отечественной фирмой-производителем в номинации «Стоматологические материалы». Сегодня ЗАО «ВладМиВа» — один из крупнейших отечественных производителей стомаологических материалов, инструментов и оборудования. Недорогая продукция предприятия встречается во всех городах России и ближнего зарубежья, где пломбировочные материалы «Фосцин», «Висцин», «Темпон» известны практически любому стоматологу. Фирма продолжает разработку наиболее перспективных направлений в области стоматологического материаловедения, осваивает выпуск самых перспективных препаратов для качественного стоматологического лечения. Сотрудничество с Фондом содействия продолжается.

Еще одно успешное инновационное предприятие Белгородской области, известное далеко за пределами России, — ЗАО «КВИЛ». Датой его рождения считается 29 января 1993 года. Родоначальником современного предприятия была небольшая студия, в которой несколько энтузиастов в порядке частной инициативы осуществляли компьютерный подбор автоэмалей. Но уже спустя год предприятие создает собственное производство, еще через несколько лет становится ведущим производителем лакокрасочной продукции в регионе. В этот трудный период становления ЗАО «КВИЛ» получает финансовую поддержку Фонда содействия, которая позволяет создать акриловые фасадные краски «Белфас», разработать технологию производства быстросохнущей антикоррозийной грунтовки «Праймер», выпустить опытную партию смол для ЛКМ, не имеющих аналогов в России. В конце 2001 года «КВИЛ» осуществляет пуск цеха синтеза смол проектной мощностью 7 тыс. тонн в год. Большую помощь предприятию по привлечению дополнительных инвестиций оказывает губернатор Белгородской области Е. С. Савченко. В цехе синтеза смол создается компьютерная система управления технологическими процессами, позволяющая перейти к выпуску высококачественных лаков, на базе которых появляются материалы нового поколения в рамках программы создания быстросохнущих материалов «Экспресс».

За прошедшее десятилетие очевиден успех предприятия на пути расширения производства и ассортимента продукции. В активе фирмы «КВИЛ» 44 наименования лакокрасочных материалов и около тысячи позиций выпускаемой продукции самой различной фасовки и цветовой палитры. Предприятие выпускает 8 видов эмали, такое же количество грунтовок и грунт-эмалей, масляные и фасадные краски, паркетные лаки, растворители и т.п. В настоящее время ЗАО «КВИЛ» стоит на пороге преодоления ряда барьеров на трех уровнях организации производства. В первую очередь решается задача изучения потребительского спроса и оптимизация производства, исходя из результатов проведенных маркетинговых исследований. Второе направление связано с необходимостью работы в режиме европейских и международных стандартов. Этот путь лежит через коренные изменения в профессиональном подходе и психологии коллектива. В-третьих, перед «КВИЛом» и смежными фирмами стоит задача синхронизации общего объема работ. «КВИЛ» сегодня это ассоциация партнерских фирм, занимающихся единым делом освоения рынка лаков и красок. Торговая марка «КВИЛ» известна в разных уголках России — от Санкт-Петербурга до Находки. Лучшие распространители дилерской сети предприятия Балтийское бюро ассоциации «КВИЛ» и фирма «Мажейкю Вардува».

В заключение хотелось бы отметить, что аккумулирование и анализ информации об инновационной деятельности в Белгородской области, а также поддержание компьютерной базы данных осуществляет Белгородский инновационно-технологический центр «Трансфер». В перспективе это позволит создать рынок технологий с целью удовлетворения потребностей промышленности в приобретении новых разработок, научных организаций — в реализации собственной научно-технической продукции.

Основные концепции построения эффективной системы риск-менеджмента на предприятии в условиях реализации инновационного проекта.

При построении системы yправления рисками в условиях реализации инновационного проекта есть ряд вопросов, понимай которых служит залогом формирования высокоэффективной структуры, способной функционировать адекватно требованиям проекта, предприятия и окружающей среды. То есть система управления рисками будет эффект но выполнять возложенные на нее функции только при изначально правильном формировании пакета базовых концепций, положенных в ее основу, которые продуцируются корректностью ответа на нижеследующие вопросы.

Минимизировать или оптимизировать

При построении эффективной системы управления рисками на предприятии в рамках задачи реализации инновационного проекта необходимо четко осознавать, что в настоящее время инновационная деятельность осуществляется не просто в условиях риска, а в условиях систематической, перманентно растущей неопределенности. Такое положение продуцировано целым рядом факторов: глобализацией экономических процессов, усложнением схем взаимодействия между рыночными субъектами, ускорением научно-технического прогресса и, как следствие, более быстрой сменяемостью инновационных циклов в принципе.

Это предполагает, что парадигма восприятия основной цели управления риском как деятельности, направленной на борьбу с неопределенностью, минимизацию рисков, не является корректной в современных рыночных условиях. Данный подход к риск-менеджменту представляет по своей сущности не что иное, как сведение стратегии управления риском к политике минимизации возможностей.

В условиях же современных экономических реалий инновационно-активному предприятию требуется оптимизационный подход в сфере управления рисками. Этот подход ориентирует экономический субъект на восприятие риска не только как негативного явления, но и как возможности, ресурса развития.

Исходя из этого, управление риском в сфере реализации инновационного проекта, осуществляемого в условиях повышенной неопределенности, не должно трактоваться как «процесс выработки компромисса, направленного на достижение баланса между выгодами от уменьшения риска и необходимыми для этого затратами, а также принятие решения о том, какие действия для этого следует предпринимать». Более корректным является определение риск-менеджмента как процесса выработки оптимального, разумного решения, направленного на достижение баланса между выгодами от оптимизации риска и необходимыми для этого затратами, с точки зрения их сопоставления с приростом стоимости предприятия, достигаемой в результате реализации инновационного проекта.

Именно данная концепция восприятия задачи риск-менеджмента должна быть положена в основу построения системы управления рисками на предприятии при реализации инновационного проекта.

Чем управлять: неопределенностью или риском

Прежде чем выстраивать систему управления риском, необходимо понять, что именно нам предстоит анализировать и подвергать управленческому воздействию. Первичной задачей в рамках этого вопроса является вопрос определения «генеральной совокупности» объектов, которые должны быть охвачены анализом, как во внутренней среде предприятия, так и во внешней, а также определение метода, с помощью которого она будет формироваться.

В рамках ответа на данный вопрос хотелось бы акцентировать внимание на том, что объектами управления как адаптивного, так и активного в системе риск-менеджмента должны являться не только рисковые события, имеющие вероятностную природу (трактуемые обычно как собственно риски), то есть потенциальную возможность измерения вероятности наступления негативного события, но и не имеющие таковой (трактуемые как неопределенность). Этот подход определения генеральной совокупности оцениваемых явлений в системе риск-менеджмента противопоставляется широко распространенному в теории и практике методу сужения оцениваемой системой риск-менеджмента выборки рисков из совокупной неопределенности по критерию возможности измерения вероятности наступления рискового события.

В противном случае целая совокупность явлений рискового характера, не обладающих, с одной стороны, статистической природой, а с другой стороны, весомых, с точки зрения влияния на результаты проекта, останется за пределом проблематики управления рисками, что приведет к искажению полученного «рископрофиля» проекта и снижению эффективности принимаемого решения.

Устранять неопределенность или создавать механизм маневрирования

При построении системы управления рисками на предприятии необходимо также четкое осознание того, что устранение неопределенности не является главной задачей, самоцелью риск-менеджмента. Приоритетная задача этой системы — создание на предприятии механизма, способного обеспечить эффективное оперирование в условиях неопределенности, то есть создание системы гибкого «планирования» с оптимальным использованием предоставляемых возможностей в среде рисков. Задача же устранения неопределенности, а точнее сказать, снятия неопределенности является лишь подфункцией системы управления рисками. Очевидно, что снимать неопределенность можно как за счет приобретения дополнительной информации, так и за счет адекватного описания события на основе имеющейся информации.

При решении задачи о снятии, снижении предметной неопределенности необходимо помнить, что в среде управления рисками важна не точность дополнительно получаемых данных, а их информативность, с точки зрения возможности выработки адекватных решений в системе риск-менеджмента.

Такая постановка вопроса объясняется особенностью инновационной среды, отличающейся тем, что дополнительно получаемая информация не всегда способствует принятию адекватного решения, а иногда и наоборот, затрудняет этот выбор. То есть, если из ряда характеристик оцениваемого объекта возможность получения достоверно полноценной информации есть только по одной из характеристик, нецелесообразно тратить время на проработку всей информационной насыщенности этой характеристики, так как эта информация не будет конструктивной, с точки зрения и сопоставления всех параметров объекта.

Но при этом на предприятии, безусловно, должна формироваться необходимая база данных по рискам и мероприятиям по управлению ими.

Какую неопределенность однозначно снижает риск-менеджмент в процессе реализации решения

При определении функций и границ деятельности структуры риск-менеджмента на предприятии также важно понимать, что риск-менеджмент имеет две взаимосвязанные, равнозначные по значимости сферы деятельности деятельность, связанную с процессом разработки стратегии, программы действий и ее реализацию.

В рамках реализации выбранного решения задача риск-менеджмента сводится к устранению деструктивных моментов, которые могут повлечь снижение эффективности намеченного решения или, как крайний случай, не реализацию проекта в целом.

Здесь основную цель риск-менеджмента можно охарактеризовать задачей снятия процессной неопределенности или «некомпетентности реализации решения», то есть деструктивных моментов в процессе реализации принятых решений по управлению рисками. Именно на этом этапе предполагается построение адекватной архитектоники предприятия и схем реализации принятого решения, для которой система риск-менеджмента вырабатывает соответствующие критерии оптимизации.

Риск-менеджмент — политика экстраполяции или экстренного реагирования

Ответ на данный вопрос определяется параметрами базы данных, которая используется системой риск-менеджмента для выработки решения.

На самом деле информационный блок схемы управления рисками должен включать в себя совокупность трех информационных потоков:

•множества экстраполируемой информации, обобщающий опыт предшествующего развития предприятия, аналогичных проектов, рыночных инерционных явлений и тенденций;

•информации, получаемой в процессе разработки решения;

•информации, получаемой непосредственно в процессе реализации принятой стратегии, в том числе и экстренного характера.

В зависимости от параметров представленной в базе данных информации для последующего анализа и выбора решения должен применяться тот или иной метод восприятия и перенесения информации с целью формирования прогноза и анализируемой среды. Отсюда следует, что в системе риск-менеджмента должен быть предусмотрен блок разработки и оптимизации методов управления, определяемых особенностями информационной среды, к которым могут быть отнесены:

•управление на основе контроля, предполагающее, что будущее есть повторение прошлого, предполагающее даже в рамках реализации инновационного проекта наличие возможности некоторой регламентации деятельности посредством создания ряда инструкций и стационарных процедур,

•управление на основе экстраполяции, предполагающее, что по ряду параметров прошлое служит базой для определения тенденции будущего развития,

•управление на основе предвидения изменений, предполагающее, что на основе «квазистатистики» можно предвидеть тенденции будущего развития,

•управление на основе «гибких экстренных решений», предполагающее наличие рекуррентности как основного качества системы риск-менеджмента.

Выводом из вышесказанного является то, что система управления рисками на предприятии должна быть построена на основе рекуррентного подхода, то есть быть способной к постоянному модифицированию с применением комплекса методов управления на всех этапах адекватно поступающим информационным потокам.

Оценка риска или оценка его приемлемости

На самом деле оценка риска состоит не из одной области действий, а из двух: идентификации и оценки рисков, с одной стороны, параметрической идентификации (или абсолютной) и оценки приемлемости данного риска для данного проекта и предприятия, с другой стороны (относительной идентификации).

Корректность оценки в обоих случаях всегда будет определяться адекватностью и эргономичностью созданной модели рисков, с точки зрения их анализа и синтеза решений. То есть, должно обеспечиваться условие соответствия системы рисков и ее модели, служащей основой для принятия решения.

Таким образом, определяется еще одна важная задача при создании эффективной системы риск-менеджмента — выбор метода идентификации и оценки рисков. Этот выбор должен строиться на первоначальном формировании базы методов идентификации и оценки, а также формировании критериев возможности и целесообразности применения того или иного метода. Основным параметром в рамках данного выбора будет являться «информационная насыщенность» анализируемого явления. Так, объекты, обладающие вероятностной природой и имеющие под собой в качестве обоснования некую статистическую экстраполируемую выборку, могут быть оценены с помощью традиционных вероятностно-статистических методов. Оценка же объектов, не имеющих даже «квазистатистической базы» (наличие предшествующей истории событий, которые не могут служить полноценной выборкой для статистического анализа, но могут служить базой для определения тенденции будущего развития), с помощью такого метода однозначно неправомерна. Здесь более приемлемы методы нечеткой логики. При этом необходимо понимать, что подходы оценки риска, построенные на использовании основных положений теории нечетких множеств, не призваны конкурировать с методами вероятностно-статистического характера. Их роль заключается в заполнении того пробела, где методология вероятностных методов нецелесообразна или в принципе неприменима.

В рамках данной задачи лицу, принимающему решение, всегда придется выбирать между точностью оценки и стоимостью этой оценки, при этом не только с точки зрения затрат на получение информации, но и с точки зрения значимости этой дополнительной информации для оптимальности принятого решения. При выборе методов оценки рисков и их последующей классификации необходимо помнить, что цель этой оценки — формирование информационной базы, обеспечивающей возможность корректного выбора методов и процедур управления рисками, а не описание рисков.

На этапе определения приемлемости риска для обеспечения оперативности и качества принимаемого решения в систему риск-менеджмента рекомендуется включить блок построения «лексического интерфейса», позволяющего в понятном и информативном для ЛПР виде отображать полученный «рископрофиль» проекта.

Кластеризация или совокупное рассмотрение

После определения пространственно-временных границ аналитической выборки необходимо разработать систему «конструктов», параметров, с помощью которых классифицируются и оцениваются объекты. Конструкты позволяют классифицировать и ранжировать риски и на основе сочетания с оценкой выстраивать совокупное представление о «рископрофиле» проекта.

Этапу разработки единой системы конструктов в рамках риск-менеджмента должен предшествовать этап семантического анализа, включающий определение смысловой нагрузки признаков, с точки зрения получаемой с их помощью кластеризации информации, а также определение весомости, значимости информации, получаемой от каждого конструкта. При этом при разработке системы классификационных признаков необходимо руководствоваться стремлением «корректного снижения размерности пространства признаков без существенной потери содержательности в них значимой информации».

Снижение пространства признаков заключается в «определении ценности признаков для поставленной задачи и отбрасывании незначительных признаков». Этот этап является базовой разработкой. Но при этом должна быть возможность вносить конструкторские доработки в данную систему, определяемые изменением стратегии в системе управления предприятием и принятой парадигмы управления рисками. Здесь аналитики риск-менеджмента сталкиваются еще с одним вопросом — необходимостью построения системы шкал, с помощью которых можно будет производить кластеризацию оцениваемых объектов, то есть отнесение их к той или иной генеральной совокупности, влекущее за собой применение определенных выводов и методов управления рисками.

Только ли на риск воздействует система риск-менеджмента

На самом деле система риск-менеджмента оказывает управленческое воздействие не только на сами риски. Поиск и детерминирование, синтез инновационного потенциала предприятия как базы повышения эффективности реализации проекта — это также задача риск-менеджмента. То есть именно система риск-менеджмента должна сформировать критерии модификации потенциала предприятия для целей повышения эффективности реализации инновационного проекта на основе предварительного анализа рисков. При этом потенциал предприятия должен восприниматься не как статическая данность, а как модифицируемый в соответствии с требованиями проекта параметр. Другая задача риск-менеджмента это определение бюджета на проведение мероприятий по оптимизации рисков.

Из постановки ряда вышеперечисленных задач следует, что риск-менеджмент инновационного проекта представляет собой не только деятельность в рамках проекта, но и в рамках предприятия в целом. Осознание данного факта является очень важным фактором для построения корректной системы риск-менеджмента на предприятии: риск-менеджмент должен восприниматься не только как деятельность, направленная на управление рисками, но и как активное управление проектом и предприятием, его продуцирующими. Выводом из этого является и то, что задача модификации, а точнее, генерации ее параметров, внутрифирменной архитектуры предприятия также является задачей риск-менеджмента. Так, примером практической архитектоники на предприятии в рамках реализации программы риск-менеджмента может служить создание или выделение венчурных отделов.

В рамках этого вопроса хотелось бы обратить внимание еще на один важный момент, который необходимо учитывать при построении системы управления рисками на предприятии при реализации инновационного проекта. Отличие любой проектной деятельности по сравнению с традиционной заключается в том, что, как правило, проект осуществляется на фоне текущей деятельности. Следовательно, задачей риск-менеджмента и стратегического менеджмента в целом будет вопрос о выборе оптимальной политики осуществления данных направлений деятельности, с точки зрения затрат и приоритетов.

Частью какого целого является риск-менеджмент инновационного проекта на предприятии

В рамках вопроса об определении роли и места системы управления риском в системе управления инновационным проектом и предприятием в целом хотелось бы подчеркнуть, что риск-менеджмент инновационного проекта должен быть частью единой системы управления рисками на предприятии. При таком подходе любой продуцируемый предприятием инновационный проект становится очередным блоком рассмотрения в единой системе управления рисками на предприятии в целом. Это исключает деструктивный момент борьбы с хроническими деструктивными рисками непосредственно в момент реализации конкретного инновационного проекта, повышая тем самым эффективность его реализации.

Результат действий риск-менеджмента — гарантированность или защищенность, разумность или оптимальность

Важным моментом в построении эффективной системы риск-менеджмента является решение вопроса о том, какого результата следует ожидать от данной системы в рамках реализации инновационного проекта.

Для того чтобы ответить на данный вопрос, необходимо принять во внимание, что управление риском в рамках инновационного проекта, как выбор из ряда альтернатив, является задачей многокритериального выбора. А соответственно, имеется следующая альтернатива в определении требований к ожидаемому решению риск-менеджмента — требование гарантированности или защищенности. Напомним, что гарантированный результат предполагает, что принятое решение не будет хуже заданного по одному параметру, а защищаемый, что принятое решение не будет хуже установленного по всем заданным параметрам. С этой точки зрения, решение риск-менеджмента может быть только гарантированным результатом, что предполагает, что решением риск-менеджмента будет не одно конкретное решение, а целая совокупность альтернатив, сжатая до некоего подмножества по принципу Паретто. Иначе говоря, результатом принятого решения будет генерирование некоего подмножества эффективных стратегий. То есть невозможно получить окончательный критерий отбора одного оптимального решения, но можно выбрать группу наиболее перспективных решений, отделив тем самым неконкурентоспособные решения. А вот задача выбора пути развития, конкретного выбора из предложенных решений — это уже задача стратегического менеджмента. То есть риск-менеджмент представляет стратегическому менеджменту на рассмотрение некое множество конкурентоспособных программ действия, выраженную совокупность решений с наибольшей областью пересечений нечеткой цели, выраженной нечетким множеством и предложенного решения

При этом в рамках реализации инновационного проекта, предполагающего уникальность внедряемого новшества как имманентное свойство рассматриваемой системы, целесообразно говорить о разработке «разумного», а не оптимального решения, то есть разумного для конкретной ситуации и конкретного проекта, с точки зрения конкретного ЛПР.

Трудно или легко принять решение об отказе от проекта

Важнейшим этапом деятельности в рамках управления рисками является выбор метода оптимизации риска. Все они могут быть разделены на превентивно-профилактические методы, или упреждающие, и компенсационные. Задача первых минимизировать возможность наступления негативного, нежелательного события или снизить величину его ущерба, задача вторых оптимизация системы компенсации рисков в случае их наступления. Выбор того или иного метода определяется не столько эффектом применения относительно конкретного риска, сколько эффектом в отношении совокупности рисков инновационного проекта.

В рамках данного вопроса хотелось бы акцентировать внимание на наиболее ответственном моменте данного этапа — принятии решения об отказе от проекта как способе оптимизации риска.

Одним из критических решений риск-менеджмента является политика уклонения от рисков, крайним случаем которой является отказ от проекта в целом. Сегодня такой подход рекомендуют наравне с другими методами в случае, если величина риска и вероятность его наступления высоки. Но при этом необходимо помнить, что этот метод однозначно ведет к отказу от получения дополнительной прибыли для предприятия. Из этого следует, что данный метод отличается от остальных способов управления рисками тем, что для принятия решения о его применении требуется наличие наиболее полной информации о ходе развития событий. В условиях же повышенной неопределенности в среде, в которой осуществляется любая инновационная деятельность, обоснованность данного метода всегда будет сомнительной, а ошибка принятия такого решения будет наиболее весомой.

Выводом из вышесказанного является то, что метод уклонения от рисков в рамках традиционной деятельности, базирующейся на использовании и экстраполяции информации прошлого периода для прогноза будущего развития субъекта, является вполне приемлемым, традиционным методом. В рамках же деятельности по осуществлению инновационного проекта он является критическим методом, неравнозначным по последствию принятого решения другими методам риск-менеджмента. То есть, применим, он может быть только в случае уверенности в наступлении того или иного события. В случае же отсутствия такой уверенности предприятие не имеет обоснованной причины для его применения. При этом хотелось бы отметить, что даже в случае получения достоверной информации о неизбежности наступления критического события в рамках осуществления инновационного проекта это не является само по себе достаточным основанием для применения метода отказа от инновационного проекта.

Так, в настоящее время очень широко распространена практика отказа от конкретного инновационного проекта вследствие первоначальной оценки его рискованности. В условиях же постоянно растущей конкуренции и нарастающего совокупного риска такой подход не может являться оптимальным. Сегодня экономический субъект не вправе ожидать появления инновационной идеи с изначально приемлемым уровнем риска. Предприятие должно уметь использовать все возможности рынка и модификации предоставляемых возможностей посредством активного воздействия.

Основанием для уклонения от реализации проекта может являться лишь неудовлетворительная оценка его рискованности после проработки вопроса о целесообразности модификации проекта, субъекта, его продуцирующего, и, естественно, совокупного рископрофиля проекта. То есть окончательное решение должно применяться не только на основе оценки возможности и целесообразности снижения риска, но и целесообразности модификации проекта и структуры его продуцента.

С чем сопоставлять затраты на управление рисками

При ответе на данный вопрос необходимо помнить, что «стремление ЛПР к достижению определенной цели математически означает стремление к увеличению величины критерия эффективности».

В соответствии с этим утверждением при оценке эффективности системы риск-менеджмента встает вопрос о сопоставлении эффекта от проведенного мероприятия и стоимости его осуществления. В рамках реализации инновационного проекта очень важно правильно понимать, что будет являться базой сопоставления. Здесь бы хотелось отметить, что толкование эффекта от осуществления программы риск-менеджмента на предприятии на практике не всегда является верным, заменяя оценку истинного результата, как правило, оценкой увеличения денежного потока.

Но поскольку основная цель инновационного проекта — это повышение конкурентоспособности предприятия, экономически выражаемое через дефиницию повышения стоимости бизнеса, то и сопоставлять при принятии решения о целесообразности применения той или иной программы мероприятий по управлению рисками необходимо прирост стоимости бизнеса после осуществления соответствующих мероприятий и затраты на риск-менеджмент. Очевидно, что если без реализации конкретного инновационного проекта с соответствующей системой оптимизации рисков предприятие прекращает свою деятельность, то эффект от его реализации гораздо шире, чем прямая денежная выгода или прирост совокупного дохода по сравнению с текущим состоянием фирмы.

Экономить ли на системе риск-менеджмента

При организации системы управления риском на предприятии неизбежно возникает вопрос об оптимизации стоимости риск-менеджмента. При этом необходимо учитывать, что стоимость этой системы на предприятии складывается из целого ряда компонентов как постоянного, так и переменного характера, связанных как с построением и содержанием структуры риск-менеджмента, формированием и мониторингом баз данных, разработкой универсальных процедур, так и непосредственно с применением определенных методов. Сущность вопроса, на который необходимо дать ответ в рамках оптимизации стоимости рассматриваемой системы, сводится к выбору наилучшей, с точки зрения стратегического развития предприятия, затратной политики в ходе реализации инновационного проекта. В основу ответа на данный вопрос должен быть положен следующий принцип: зарабатывать больше — лучше, чем тратить меньше. Этот подход базируется на основной задаче внедрения инноваций на предприятии, целью которых является повышение конкурентоспособности, стоимости предприятия. При этом оценка допустимых затрат в рамках реализации инновационного проекта,

в том числе и связанных с управлением риском, должна базироваться на представлении о том, что в отличие от традиционной деятельности, успешное внедрение инновации позволяет предприятию не просто существовать на рынке, а занять в иерархии экономических субъектов новую позицию с более широким временно-пространственным влиянием на других участников рынка.

То есть при определении политики риск-менеджмента в рамках реализации основной деятельности в качестве фактора, определяющего выбор той или иной политики формирования стоимости мероприятия риск-менеджмента, должна превалировать не толерантность конкретного ЛПР к политике себестоимости на предприятии, а основная цель инновационного проекта — повышение стоимости бизнеса. То есть нужно стремиться не к «снижению себестоимости рисков», а к их оптимизации, с точки зрения достижения максимизации результата от реализации инновационного проекта. При этом мы, естественно, не отрицаем необходимость учета лимитирующих факторов в плане затрат на инновационную деятельность на конкретном предприятии. Но и здесь необходимо внести корректировку: успешное осуществление политики риск-менеджмента базируется на соответствии инновационного потенциала предприятия и выбранного инновационного проекта.

Анализ инновационного потенциала предприятия

Понятие «инновационного потенциала»

В экономической теории выделяют научно-технический, производственный, трудовой, экспортный, производственный, природно-ресурсный потенциалы. Обобщенно под потенциалом принято понимать способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно реализовывать ту или иную функциональную задачу при максимальном использовании имеющихся экономических ресурсов. Согласно этому принципу, под инновационным потенциалом принято понимать экономические возможности предприятия по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот. К таким возможностям можно отнести следующую совокупность ресурсов, необходимых для эффективного осуществления инновационной деятельности:

•интеллектуальные (технологическая документация, изобретения, патенты, лицензии, полезные модели, промышленные образцы);

•материальные (опытно-приборная база; установки; исследовательское, экспериментальное и лабораторное оборудование);

•финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, бюджетные, грантовые);

•кадровые (лидер-новатор, заинтересованный в инновациях; персонал, имеющий специальное образование и опыт проведения НИР и ОКР; специалисты в сфере маркетинга, планирования и прогнозирования скрытых потребностей покупателей);

•инфраструктурные (собственные подразделения НИР и ОКР, конструкторский отдел, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, лаборатория контроля качества продукции, патентно-лицензионный отдел);

•дополнительные источники повышения результатов инновационной деятельности (партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами, в т.ч. зарубежными; ресурс площадей, информационный отдел, опыт управления проектами, стратегическое управление предприятием).

Наличие и масштабы развития этих сфер инновационной деятельности определяют как текущую меру готовности, так и будущую степень эффективности освоения предприятием новых технологий. От величины инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии инновационного развития. Так, если у предприятия имеются все необходимые ресурсы, то оно может пойти по пути стратегии лидера, разрабатывая и внедряя принципиально новые, или базисные, инновации. Если инновационные возможности ограничены, то целесообразно их наращивать и избирать стратегию последователя, т.е. реализовывать улучшающие технологии. Такой подход к трактовке инновационного потенциала можно считать классическим.

Страницы: 1, 2, 3