Одним из новых направлений развития производственного менеджмента является концепция «бережливого мышления и производства» [1]. Она возникла в начале 90-х годов и является развитием системы японского менеджмента Кайдзен так называемой системы постоянных улучшений, основная задача которой облегчить переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов управления.

Собственно концепция бережливого производства родилась на европейском континенте и представляла собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. В США понятие «бережливое производство» интерпретируется с возможностью набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшей подготовки с темпом, сообразным темпу роста производства. В Европе акцент делается на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда.

Бережливое производство подразумевает активное использование ресурсосберегающих технологий и новейших методов управления производством при поддержке современных информационных систем, что весьма актуально для нашего государства учитывая его ставку на жесткую экономию ресурсов. Говоря проще, бережливым производство является тогда, когда на предприятии нет лишних запасов материалов и комплектующих, нереализованной готовой и незавершенной продукции (следовательно, не нужны дополнительные складские помещения, не «замораживаются» оборотные средства), когда оптимизированы все бизнес-процессы – в результате экономятся энергоресурсы, снижаются затраты на производство, исчезают авралы.

На практике суть бережливого производства можно свести к оптимизации процессов, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее: Процессы, ведущие к перепроизводству.

Процессы ожидания.

Процессы лишней транспортировки.

Процессы излишней обработки.

Процессы, приводящие к избытку запасов.

Процессы, содержащие лишние движения.

Процессы, создающие дефекты.

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.

Все начинается с устранения неудобств, вызванных большими запасами. Параллельно необходимо провести работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (концепция Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже на основе инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. [2]

1.2 Взаимосвязь систем класса MRPII/ERP с концепцией «бережливого производства»

Бережливое производство и современные корпоративные информационные системы, например системы класса MRPII/ERP – понятия, которые уже сегодня нужно рассматривать как синонимы. Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют такие системы со стопроцентной эффективностью, но ещё и вовлекают их в сферу постоянного улучшения, и наоборот формирование концепции бережливого производства нашло своё отражение и в эволюции ERP–систем.

Немаловажно, что практическая реализация концепции бережливого производства имеет мало альтернативных решений, и все они связаны с внедрением системы менеджмента качества и ERP-систем.

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Требования к эффективности самого информационного обеспечения также постоянно растут. Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Т.е. налицо требование наличия именно тех возможностей, которыми и располагают сегодня современные системы класса MRPII/ERP.

2. История возникновения и эволюция корпоративных информационных систем

История развития современных корпоративных информационных систем управления берет начало в 60-ых годах прошлого столетия и наглядно представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Эволюция стандартов управления

Рассмотрим подробнее основные вехи в эволюции стандартов управления.

2.1 Стандарт MRP

Предшественником стандарта MRP являлся стандарт MPS (master planning scheduling), который появился во второй половине 60-ых годов и обеспечивал решение вопросов объемно–календарного планирования, в частности вопросов формирования объема продаж с последующим определением плана пополнения запасов готовой продукции.

Этого стандарта было достаточно только для мелкого и простого производства с небольшой номенклатурой изделий и статичным графиком продаж. Для производств с динамичным поведением потоков продаж и закупок, с громадной номенклатурой закупаемых комплектующих, имеющих различные задержки выполнения заказов на поставки пришлось разрабатывать, во-первых, методы статистического управления запасами (SIC statistical inventory control), во-вторых, методы планирования поставок комплектующих, получивших название MRP (material requirement planning). При этом по сути впервые в полном объеме потребовались компьютерные ресурсы, так как вручную расчеты по соответствующим алгоритмам реализовать было просто нереально [3].

В основе стандарта MRP лежит понятие Bill Of Material (BOM), то есть спецификации изделия, которая показывает зависимость внутреннего для предприятия спроса на сырье от плана выпуска готовой продукции. При этом очень важную роль играет фактор времени, поскольку несвоевременная доставка материалов может привести к срыву планов выпуска готовой продукции. Для того чтобы учитывать временную зависимость производственных процессов, информационной системе, поддерживающей реализацию концепции MRP на предприятии, «необходимо знать» технологию выпуска продукции (технологическую цепочку), то есть последовательность технологических операций и их продолжительность. На основании плана выпуска продукции, BOM и технологической цепочки в MRP–системе осуществляется расчет потребностей в материалах в зависимости от конкретных сроков выполнения тех или иных технологических операций.

Тем самым планирование именно текущей потребности в материалах позволяло разгрузить как склады сырья и комплектующих, так и склады готовой продукции. Таким образом технология MRP явилась результатом интеграции двух других известных принципов производственного управления: JIT (Just In Time – вовремя заказать) и KanBan (вовремя произвести).

Преимущества, даваемые MRP, состоят в минимизации издержек, связанных со складскими запасами сырья, а также с аналогичными запасами, находящимися на различных участках непосредственно в производстве. Концепция MRP позволила значительно упорядочить процесс производства и управления им.

Недостатком является то обстоятельство, что срывы поставок или внеплановый выход из строя оборудования предполагают наличие в таких системах заранее установленных страховых запасов. Кроме того при расчете потребности в материалах не учитываются загрузка и амортизация производственных мощностей, стоимость рабочей силы, потребляемой энергии и т.д., что снижает эффективность использования таких систем в управленческом процессе.

2.2 Стандарт MRPII/ERP и его надстройки

В 70-80-ые годы системы класса MRP были вынуждены столкнуться со все возрастающим несоответствием новым тенденциям развития ситуации в мировом бизнесе. Схема "производить и потом стараться это продать" больше не работала, на смену пришел новый подход "стараться производить именно то, что можно продать". Все большую составляющую себестоимости продукции стали занимать не столько затраты, напрямую связанные с процессом и объемом производства, сколько все возрастающие затраты на рекламу и маркетинг. Стало очевидно, что без интеграции в старую систему управления производством маркетинга и планирования продаж успех практически невозможен, что и обусловило появление на рынке новой концепции корпоративного управления условно названной MRPII, в рамках которой можно планировать все производственные ресурсы предприятия: сырье, материалы, оборудование, людские ресурсы, все виды потребляемой энергии и пр.

Далее к MRP II постепенно добавлялись возможности по учету и управлению другими затратами предприятия. В середине 90-ых возникает термин ERP (Enterprise Resource Planning), под которым понимают надстройку над системой MRPII, предназначенную для работы с удаленными объектами управления и особенно актуальную для компаний, имеющих разветвленную сеть филиалов.

В основе методологии ERP лежит принцип единого хранилища данных (repository), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса, включая финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, или любые другие сведения. Это устраняет необходимость в передаче данных от одной информационной системы к другой и создает дополнительные возможности для анализа, моделирования и планирования. Начиная с середины 90-х годов, концепция ERP стала очень популярной в производственном секторе, поскольку ее использование для планирования ресурсов позволяет согласовать работу всех подсистем предприятия и при этом обеспечить [4]:

· уменьшение запасов;

· улучшение сроков поставки;

· сокращение времени издержек на производство и реализацию продукции;

· повышение качества продукции;

· ускорение реакции на предприятия на изменения во внешней среде и условиях производства;

· повышение уровня предоставляемого сервиса клиентам;

· увеличение доходности бизнеса.

В ХХI веке развитие стандарта MRP/MRPII/ЕRP также имеет продолжение. Так, из необходимости оптимизации управления многочисленными и сложными логистическими цепочками, имеющими место в большинстве крупных компаний, была разработана концепция SCM (Supply Chain Management), также совместимая с основной оболочкой MRPII. Применение подобной надстройки позволяет компании существенно снизить ее расходы на транспорт.[5]

На рисунке 1.2. показаны основные модули корпоративных информационных систем класса MRPII/ERP и их взаимодействие.

Рис. 1.2. Взаимодействие модулей систем класса MRPII/ERP

Одним из перспективных направлений развития систем класса MRPII является возможность персонификации потребителей продукции, позволяющей учитывать интересы небольших групп потребителей и удовлетворять индивидуальные покупательские нужды - концепция CSRP (Customer Synchronized Resource Planning). Используя эту концепцию региональные дистрибьюторы фиксируют специфические требования к продукту, выдвигаемые покупателем и определяют возможную цену, после чего информация поступает в головную компанию и служит входными данными для планирования производства и формирования плана заказов. Таким образом, деятельность предприятия все более синхронизируется с потребностями покупателей.

3. Возможности современных систем класса MRPII/ERP

Одним из резервов повышения оперативности и качества управления процессом производства продукции на предприятии на сегодняшний день является переход предприятий на современные стандарты управления путем реинжиниринга существующих бизнес-процессов и использования современных управленческих систем класса MRPII/ERP.

Применительно к белорусским условиям, основные преимущества внедрения таких систем можно свести к следующим:

а) Системы класса MRPII/ERP представляют собой интегрированные информационные системы управления. Это означает, что:

· системы не связаны с производственным процессом непосредственно, они не являются автоматизированными системами управления технологическими процессами, но имеют дело с моделью технологического процесса;

· их работа состоит в улучшении деятельности предприятия, оптимизации материальных и финансовых потоков на основе вводимой на рабочих местах необходимой информации;

· в одной системе охватывается планирование и управление всей деятельностью производственного предприятия, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю;

· информация вводится в систему только один раз в том подразделении, где она возникает, хранится в одном месте, и многократно используется всеми заинтересованными подразделениями.

Как следствие, MRPII/ERP-системы позволяют достичь согласованности работы различных подразделений, снижая при этом административные издержки и устраняя проблему интеграции данных для разных приложений. Эти системы являются инструментом повышения эффективности управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе своевременной и достоверной информации, выдаваемой компьютером.

б) Использование MRPII/ERP-систем позволяет достичь конкурентных преимуществ за счет оптимизации бизнес-процессов предприятия и снижения издержек.

Эти системы создавались как раз для управления себестоимостью продукции и достижения за счет этого конкурентных выгод. Поэтому системы реализуют методы планирования и управления, позволяющие:

· регулировать количество запасов, устраняя их дефицит и залеживание, и тем самым значительно снизить омертвленные в запасах затраты и складские издержки;

· сократить незавершенное производство, поскольку производство планируется только на основе спроса на конечную продукцию, при этом производственные работы инициируются исходя из срока, к которому должен быть исполнен клиентский заказ;

· оценивать выполнимость поступивших заказов с точки зрения имеющихся на предприятии мощностей;

· сократить расходы и время, затрачиваемые на изготовление продукции, за счет оптимизации бизнес-процессов;

· отслеживать фактическую производительность каждой производственной единицы и, сравнивая ее с плановой производительностью, оперативно вносить корректировки в производственные планы;

· в результате уменьшения цикла производства и цикла выполнения заказа более гибко реагировать на спрос;

· улучшить обслуживание клиентов и заказчиков за счет своевременного исполнения поставок.

Реализованные в MRPII/ERP-системах возможности гибкого управления себестоимостью продукции позволяют получать более высокую прибыль. Кроме этого, снижение себестоимости означает возможность варьировать рыночную цену продукции (в сторону понижения), что является мощным преимуществом в конкурентной борьбе.

в) Внедренная MRPII/ERP-система может помочь компании привлечь инвестиции.

MRPII/ERP-системы делают бизнес компании более прозрачным, что повышает доверие к нему со стороны зарубежных инвесторов. Это особенно актуально в белорусских условиях.

Об эффективности использования корпоративных систем свидетельствует мировая статистика. Так, по данным журнала "Intelligent Enterprise" повышение эффективности планирования с помощью современных инструментов управления позволяет увеличить существующие мощности на 5-20%, сократить производственные запасы на 20% и ускорить процесс выпуска продукции на 30%; внедрение системы управления цеховым производством позволяет сократить общий объем расходов на 30-40%; оптимизировать ценовую политику за счет точного определения нижней и верхней границы цен; точно оценивать стоимость каждой операции и на основании этого принимать взвешенные управленческие решения. [6]

4. Сущность систем класса MRPII/ERP и механизм их работы

4.1 Сущность и структура систем класса MRPII/ERP

Задачей информационных систем класса MRPII является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRPII имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства.

Таким образом, MRPII – это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Идея MRPII опирается на несколько простых принципов и содержит описание целого ряда групп функций, присущих всей системе:

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства)

2. Demand Management (Управление спросом)

3. Master Production Scheduling (Составление плана производства)

4. Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей)

5. Bill of Materials (Спецификации продуктов)

6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом)

7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки)

8. Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха)

9. Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей)

10.Input/Output Control (Контроль входа/выхода)

11.Purchasing (Материально-техническое снабжение)

12.Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения)

13.Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций)

14.Financial Planning (Управление финансами)

15.Simulation (Моделирование)

16.Performance Measurement (Оценка результатов деятельности)

В основу MRPII положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня. (см. рис.3.1.)

Рассмотрим наиболее важные блоки более подробно.

Согласно концепции MRPII исходным пунктом всей цепочки планирования является стратегическое планирование, т.е. разработка долгосрочных (от одного до пяти лет) планов, основанных на макроэкономических показателях, таких как тенденции развития экономики, изменений технологии, прогнозируемые состояния рынка и уровня конкуренции на нем. По результатом такого планирования определяется, что и в каких количествах производить, какое количество средств необходимо инвестировать в разработку и развитие продукта, чтобы выйти на планируемый уровень прибыли. Таким образом выходным элементом этого модуля является бизнес-план.

Бизнес-план это обычно план на год, который содержит свод принятых управленческих решений, в том числе планы продаж, инвестиций, развития основных средств, потребности в капитале и источниках ее покрытия. Эта информация подается как правило в денежном выражении. Бизнес-план определяет плановые показатели по объемам продаж и производства, а также другие планы низшего уровня.

Рис.3.1 Схема работы системы MRPII

Планирование объемов продаж оценивает (обычно в единицах готового изделия) какими должны быть объем и динамика продаж, чтобы был выполнен установленный бизнес-план. Изменения, происходящие в плане продаж, оказывают непосредственное влияние на планы более низкого уровня и в первую очередь на план производства, что вызывает необходимость поиска механизмов активного влияния производителя на спрос потребителей.

Управление спросом. При сложившейся сегодня прямой зависимости современного производства от переменчивых колебаний покупательских настроений, пассивное изучение и прогнозирование ожидаемого спроса на рынке оказывается недостаточным и ненадежным средством. Рыночная конъюнктура заставляет предприятия самостоятельно формировать спрос на том или ином сегменте рынка в нужном для себя ключе. Широкомасштабные рекламные и PR-акции стали неотъемлемым атрибутом жизнедеятельности компании, а прогнозные результаты этой деятельности одним из входных параметров при планировании будущих продаж и объемов производства.

Планирование объемов производства предполагает утверждение плана производства по всей номенклатуре выпускаемых предприятием изделий. Для каждого вида изделия в рамках выпускаемой линии продукции разрабатывается своя собственная программа производства, обычно сводимая в 10-15 ассортиментных групп. Совокупность производственных программ по этим группам составляет производственный план предприятия в целом.

Планирование материальных потребностей. Планирование ресурсов – это долгосрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый (для выполнения текущего плана производства) и наличный объем ресурсов, таких как люди, оборудование, здания и сооружения.

Спецификации продуктов. Планирование производства сталкивается с проблемой усложнения современного производства, ориентированного на производство сложных сборочных изделий, состоящих порой из нескольких тысяч узлов и деталей. Нередко разные блоки будущего изделия собираются на разных сборочных конвейерах (и даже на разных предприятиях), что предполагает необходимость координации частных сборочных производств исходя из потребностей главного сборочного конвейера, осуществляющего сборку готового изделия.

Изделия, производимые в ходе подобных сборочных операций, стали представляться в виде древовидных (веерных) сборочных схем, обозначаемых в западной литературе термином Bill of Materials, что можно в некоторой мере перевести на русский язык аналогом сборочная спецификация.

Управление складом. Хотя потребность для большинства видов сырья планируется на уровне MRP (Планирования материальных потребностей), некоторая потребность для материалов или комплектующих может быть запланирована на основе процессов так называемого статистического управления складскими запасами (SIC). SIC-компоненты – дешевое сырье или сборочные элементы, используемые во многих компонентах готового изделия, например клей в мебели. Эти компоненты обычно производятся или приобретаются на основании системы поддержания уровня минимальных складских запасов.

Плановые поставки. В результате проведенных маркетинговых мероприятий и разработанного общего плана производства, становится возможным определить продукцию, на которую можно сформировать производственные задания и определить дату ее производства. Таким образом, подсистема плановых поставок определяет чистую потребность в материалах, сложившуюся после превращения плана производства в конкретные производственные задания.

Управление на уровне производственного цеха. Управление на уровне цеха в системе MRPII исходит из прогнозируемых номенклатуры и объемов производства в данном подразделении и предполагает реализацию как общего, так и отдельных модулей для серийного, заказного, проектного или непрерывного производств.

Планирование производственных мощностей. План производственных мощностей преобразует план производства в конечные единицы загрузки рабочих мощностей (станков, рабочих, лабораторий). Общее планирование мощностей – это планирование высшего уровня, используемое для планирования таких ресурсов как физическое оборудование.

Контроль выполнения производственного плана. Как только становится известно, что план потребности в производственных мощностях может быть выполнен, должен начинать свою работу контроль поддержания установленной производительности, для чего в течение всего срока планирования система MRPII регулярно создает контрольные отчеты по производительности с отражением отклонений между плановыми и фактическими показателями.

Материально-техническое снабжение. Кроме того, для каждой производительной единицы составляются контрольные отчеты потребления материалов, что позволяет быстро определить ситуации, когда та или иная производительная единица не развивает плановой мощности из-за недостаточного снабжения материалами. В контрольном отчете потребления отображается разница между плановыми и фактическими объемами потребления того или иного материала.

Планирование потребностей в распределении. Деятельность предприятия тесным образом связана с движением различных материальных потоков, причем не только между предприятием и его поставщиками или потребителями, но и между отдельными подразделениями внутри самого предприятия. Наличие таких внутренних материальных потоков может быть вызвано рядом причин: например, компания производит товары на территории одного подразделения, а продает их с отдельного склада продаж или, например компания имеет производственные мощности в двух городах.

Управление финансами. После выполнения вычислений модулей MRP или SIC, у предприятия появляется запланированный заказ на производство или закупку продукции, который после его подтверждения изменяет финансовое положение компании. Финансовая подсистема, опираясь на данные вычислений модулей MRP или SIC, должна рассчитать и увеличить требуемый оборотный капитал, что потребует дополнительного притока собственных либо заемных финансовых средств.

Моделирование и оценка результатов. Одним из преимуществ, которые предоставляет пользователю система MRPII, является возможность компьютерного моделирования работы предприятия в определенный период при заданных на предыдущих шагах параметрах и ограничениях и последующей оценки результатов запланированной деятельности. Получение подобной информации дает аналитикам компании возможность проведения всестороннего анализа разработанных планов и возможность внесения корректив в изначально предполагавшиеся условия, что безусловно повышает эффективность принятия управленческих решений.

Одним из важнейших модулей системы MRPII является модуль обратной связи, который позволяет решать возникающие проблемы с поставщиками комплектующих материалов, дилерами и партнерами. Тем самым, этот модуль реализует принцип замкнутой петли (Closed Loop Principle) в системе. Наличие обратной связи играет решающую роль при изменении отдельных планов, оказавшихся невыполнимыми и подлежащих пересмотру. [7]

4.2 Пример планирования производства изделия с помощью

системы класса MRPII/ERP

Работу, выполняемую системой MRPII можно разбить на несколько последовательных этапов, которые мы попытаемся проследить на небольшом примере.

Первым этапом в алгоритме работы системы является составление общего плана деятельности предприятия и составление конкретного производственного плана.

Определим производственную программу (Master Production Schedule, MPS) предприятия. В частности предположим, что наше предприятие собирается выпускать 20 000 радиоприемников в месяц. Далее, при определении плана деятельности предприятия эта цифра может быть скорректирована с учетом следующих факторов:

· Текущего инвентарного запаса готовых радиоприемников на складе

· Необходимого количества постоянно поддерживаемого инвентарного запаса радиоприемников на складе на определенный момент времени

· Прогнозов продаж радиоприемников в планируемый период

Таким образом, план деятельности предприятия может быть представлен в следующем виде:

Таблица 1

План деятельности предприятия в системе MRPII

Дата (конец месяца)		План продаж	План производства MPS	Объем запасов
30.06.2006	План			31 500
30.06.2006	Факт
31.07.2006	План	20 000	21 500	33 000
31.07.2006	Факт	19 200	21 100	32 600
31.08.2006	План	20 000	21 000	34 800
31.08.2006	Факт

На основании плана деятельности предприятия составляется бизнес-план, отражающий финансовые показатели работы предприятия.

Таблица 2

Бизнес-план в системе MRPII

Дата (конец месяца)		План продаж	План производства MPS	Объем запасов
30.06.2006	План			630 000
30.06.2006	Факт
31.07.2006	План	400 000	430 000	660 000
31.07.2006	Факт	384 000	422 000	652 000
31.08.2006	План	400 000	420 000	696 000
31.08.2006	Факт

На основании утвержденной программы производства система MRPII составляет инвентарный список необходимых комплектующих и материалов (Bill of materials) и сравнивает его с запасами материалов, имеющимися на складах предприятия. Несоответствие по определенным позициям служит сигналом к приобретению (изготовлению) недостающих комплектующих.

Таблица 3

Инвентарный список материалов в системе MRPII

Инвентарный номер	Наименование материала (комплектующих)	Количество
013647	Блок питания	1
013882	Плата УПЧИ	1
215559	Корпус	1
…	…	…

Планирование потребностей в материалах (MRP)

Цель этого модуля – спланировать поставку всех комплектующих таким образом, чтобы исключить простои производства и вместе с тем минимизировать запасы на складе.

Планирование потребности в материалах использует в качестве входных данных следующие данные:

1. Описание состояния материалов (Inventory status file)

В этом файле отражается максимально полная информация обо всех типах сырья, используемых для производства конечного продукта. В этом элементе должен быть указан статус каждого материала, определяющий, имеется ли он на складе, в текущих заказах или его заказ только планируется, а также описание материала, величина его запасов, их расположение, цены, возможные задержки поставок, реквизиты поставщиков.

2. Программа производства (Master production scheduling)

Программа производства представляет собой оптимизированный график распределения времени, необходимого для производства партии готовой продукции за планируемый период.

3. Перечень составляющих конечного продукта (Bills of material file)

Уже упоминавшийся выше список материалов и их количество, требуемое для производства конечного продукта. Кроме того, здесь содержится описание структуры конечного продукта, т.е. указание последовательности его сборки.

Результатами работы MRP-модуля являются следующие элементы:

1. План заказов (Planned order schedule)

План заказов определяет, какое количество каждого материала должно быть заказано в рассматриваемый период в течение срока планирования. План заказов является руководством для дальнейшей работы с поставщиками и определяет производственную программу для внутреннего производства комплектующих.

2. Изменения к плану заказов (Changes in planned orders)

Этот важный элемент системы призван отображать все корректировки, принятые по отношению к первоначально спланированным заказам.

Планирование потребностей в производственных мощностях (CRP)

Для осуществления намеченной производственной программы важно, чтобы имеющиеся в наличии производственные мощности были в состоянии обработать то количество сырья и материалов, которое предполагает составленный модулем MRP план заказов и изготовить из них в конечном итоге требуемый объем продукции. Таким образом очевидно, что план MRP является основным входным элементом модуля планирования потребностей в производственных мощностях. Вторым важным элементом является технологическая схема обработки конечного готового изделия. Эта схема является таблицей, аналогичной инвентарному списку, только здесь указываются этапы обработки и их длительность.

Таблица 4

Технологическая схема обработки готового изделия

Операция	Номер производственной единицы	Название работы (операции)	Название производственной единицы	Количество минут
1	23434	Отрезная	Дисковый отрезной станок 8В66	0,79
2	45662	Токарная	Токарный станок 1А616П	1,17
…	…	…	…	…

В качестве производственной единицы может выступать как станок, так и инструмент или отдельный рабочий.

Результатом работы CRP-модуля является план потребности в производственных мощностях (Capacity requirements plan). Этот план показывает, какое количество часов должна отработать каждая производственная единица, чтобы обработать необходимое количество материалов.

Таблица 5

План потребности в производственных мощностях по производственной единице №1

Номер материала	Номер заказа на производство	Количество	01.06.2006	02.06.2006	03.06.2006	04.06.2006
22483	4568	40			20	20
14571	3355	120	40	40	40
Суммарное количество часов			40	40	60	20

Контроль выполнения производственного плана. Контрольные отчеты по производительности и потреблению (Input/Output reports)

Как только система MRPII получает от модуля CRP подтверждение, что план потребности в производственных мощностях осуществим, запускается функция контроля поддержания установленной производительности труда, результатом действия которой являются регулярно генерируемые отчеты производительности, фиксирующие фактическую и плановую производительности на каждую установленную контрольную точку, а также определяющие величину отклонения от заданной величины. Синхронно с отчетами по производительности система генерирует для каждой производственной единицы контрольные отчеты потребления материалов, что позволяет оперативно отслеживать ситуации, когда та или иная производственная единица не выходит на заданный уровень производственной мощности по причине недостаточного снабжения ее материалами.

Списки операций (Dispatch lists)

Кроме вышеупомянутых системой MRPII регулярно создаются так называемые списки операций, которые как правило формируются ежедневно, в начале рабочего дня. Эти списки содержат последовательности и длительности выполнения операций в течение указанного рабочего дня для каждой из имеющихся в подразделении производственных единиц. Немаловажно, что с помощью системы MRPII можно определить критерии приоритетности заказов, что позволит выполнять операции, относящиеся к таким срочным заказам, в первую очередь.

Таблица 6

Контрольный отчет для производственной единицы №1

Дата Статус	01.06.2006	02.06.2006	03.06.2006	04.06.2006
Дата Статус	01.06.2006	02.06.2006	03.06.2006	04.06.2006
План	40	40	40	40
Факт	40	38	36	35
Отклонение	0	-2	-4	-5

Обратная связь (Feedback)

Необходимо отметить, что архитектура системы MRPII предполагает реализацию принципа замкнутой петли (Closed Loop Principle), достижение которого невозможно без организации оперативной и эффективной обратной связи. Например, если поставщики не способны поставить в срок требуемый для производства материал, что грозит срывом выполнения заказа, необходимо организовать возможность быстрого оповещения модулей системы о наличии подобной проблемы, что позволит системе сделать откат и скорректировать предыдущие планы, вплоть до изменения плана заказов. В случае неоднократных (регулярных) срывов поставок система MRPII использует дополнительный модуль для поддержания минимального страхового складского запаса для «проблемных» материалов (Safety stock).

5. Краткий обзор существующих систем класса MRPII/ERP

На сегодняшний день рынок корпоративных информационных систем представлен в Беларуси различными программными продуктами, как западного так и отечественного происхождения, которые реализуют разные управленческие концепции и подходы, существенно отличаются по степени функционального охвата управленческих действий и как следствие имеют разные ценовые категории. Рассмотрим их более подробно.

5.1 MRPII/ERP-системы западных вендоров

Мировые разработчики MRPII/ERP-систем представляют на рынке СНГ либо свои оригинальные разработки, либо их адаптированные к нашим реалиям версии. Наиболее известные из них сведены в таблицу 1. [8]

Таблица 1

Основные иностранные ERP-системы, представленные на рынках СНГ

Решение	Сфера применения	Срок внедрения	Стоимость внедрения
SAP R/3	Оборонные предприятия, компании нефтегазового комплекса, металлургия, энергетика телекоммуникации, банковский сектор.	1-5 лет и более	Лицензия на 50 рабочих мест стоит около $350 тыс. Стоимость внедрения может в несколько раз превышать стоимость решения.
Oracle Applications	Тяжелая промышленность (преимущественно металлургия), телекоммуникационные компании, финансовый сектор, химическая промышленность.	1-5 лет и более	Стоимость решения на одно рабочее место составляет около $5 тыс. Полная стоимость существенно зависит от требуемой функциональности и сложности внедрения.
IFS Application	Предприятия машиностроительного комплекса, энергетика, пищевая промышленность, фармацевтика, кабельная промышленность.	0,8-3 года и более	Полная стоимость внедрения может достигать $250 тыс. и более. Также существенно зависит от требуемой функциональности.
Baan ERP	Автомобилестроение, химическая промышленность, фармацевтика, пищевая промышленность.	6 мес-1,5 года и более	Стоимость одного рабочего места - $3 тыс. Соотношение цены решения и расходов на внедрение 1:1-1:3.
iRenaissance	Пищевая промышленность, химические компании, металлургическая промышленность нефтеперерабатывающие, целлюлозно-бумажные, фармацевтические предприятия.	4 мес. – 1,3 года и более	Стоимость внедрения в среднем $200 тыс.
MBS Axapta, Navision	Предприятия нефтяной отрасли, пищевой промышленности, торговые компании, металлургия, дистрибуция, телекоммуникационная отрасль.	6 мес. – 2 года и более	В среднем стоимость решения на одно рабочее место - $3,5 тыс. Стоимость внедрения составляет 100-250% стоимости решения.
iScala	Машиностроение, телекоммуникационная отрасль, пищевая промышленность.	3 мес. – 1,5 года и более	Cредняя стоимость iScala 2.1 составляет $2-5 тыс. за одно рабочее место.
MFG/PRO	Автомобильная, авиационная, электронная, электротехническая, химическая, фармацевтическая и пищевая промышленность.	3 мес. – 1,5 года и более	Стоимость лицензии на одно рабочее место $2-5 тыс. в зависимости от конфигурации. Внедрение обходится в 100-200% этой суммы.
J.D.Edwards OneWorld	Горнодобывающая промышленность, строительные организации, торговые компании, нефтегазовый сектор.	7 мес. – 1,5 года и более	Cтоимость рабочего места OneWorld варьируется от $400 до $4000.
SyteLine ERP	Производители измерительного и электрооборудования, деревообработка, полиграфия, машиностроение.	6 – 9 месяцев и более	Стоимость лицензии на одно рабочее место $2-4 тыс. Примерно во столько же обойдется внедрение.

Как видно из таблицы наиболее известные на мировым рынке вендоры: Oracle, SAP, IFS занимают активные позиции и на рынках стран СНГ. Между тем хотя первые два являются мировыми лидерами, а их продукты обладают широкой функциональностью, позволяющей удовлетворить потребности бизнеса практически в любой отрасли, высокая стоимость лицензий, консалтинговых услуг и поддержки решений Oracle и SAP нередко являются ключевой проблемой при выборе ERP-системы. По этой причине предпочтение часто отдается другим поставщикам, например шведской компании IFS, которая успешно конкурирует с SAP в автоматизации фондоемких отраслей, особенно в тех областях, где востребованы техобслуживание и ремонты и что важно имеет своего партнера в Беларуси, предлагающего клиентам свою, адаптированную к белорусским условиям, версию системы.

5.2 MRPII/ERP-системы российских вендоров

Крупных и хорошо зарекомендовавших себя разработок российского происхождения немного. Можно отметить корпорации "Галактика" и "Парус" с одноименными продуктами, КИС "AC+" от консалтинговой группы "Борлас", а также "1С:Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием". К более мелким относятся решения "Эталон" (компания "Цефей"), БОСС ("Ай-Ти") и другие.

Таблица 2

Основные ERP-системы российского производства

решение	Сфера применения	Срок внедрения	Стоимость внедрения
"Галактика"	Нефтегазовая отрасль, машиностроение, химия, энергетика, металлургия и др.	4 мес. – 1,5 года и более	Лицензия $350-1200 на одно рабочее место. Стоимость внедрения составляет 50-100% этой суммы.
"Парус"	Машиностроение, нефтегазовые компании, предприятия энергетической отрасли	4 мес. – 1 год и более	Стоимость лицензии на одно рабочее место $1-2 тыс. Стоимость внедрения 100-200% цены решения.
"1С: Предприятие 8.0. Управление производственным предприятием"	Машиностроение, пищевая промышленность и др.	3-9 мес. и более	Лицензия на одно рабочее место $150-600. Стоимость внедрения на одно рабочее место $200-1000
КИС "АС+"	Энергетика, телекоммуникации, химическая, пищевая промышленность и др.	6-12 мес. и более	Лицензия на один функциональный модуль (без учета рабочих мест) от $15 тыс. до $100 тыс. Стоимость внедрения 100%-200% стоимости лицензий.

Корпорация "Галактика" удерживает сильные позиции в российской промышленности и имеет множество внедрений различного масштаба. К плюсам "Галактики" можно отнести достаточно глубокую интегрированность и четкую поддержку законодательной базы, а также легкую настройку печатных форм. Важным является наличие у компании своего филиала в Беларуси.

Решение корпорации "Парус" во многом похоже на "Галактику". К плюсам системы "Парус" можно отнести низкие технические требования к локальной сети предприятия. Корпорация имеет достаточно большое количество проектов на промышленных предприятиях России, однако в Беларуси решения компании представлены слабо.

5.3 MRPII/ERP-системы белорусских вендоров

Молодой белорусский рынок MRPII- и ERP-систем представлен в таблице 4.3.

Таблица 3

Основные ERP-системы белорусского производства

решение	Сфера применения	Срок внедрения	Стоимость внедрения
"ITS B-Pro"	Машиностроение, химическая, радиоэлектронная, пищевая, нефтехимическая промышленность и др.	3 мес. – 1 год и более	н/д
"Omega Production"	Машиностроение, радиоэлектронная промышленность.	6-12 мес. и более	н/д

Как видно из приведенных данных собственно белорусских разработчиков покка немного и говоря о белорусском рынке корпоративных систем нужно добавить, что сектор MRPII/ERP представлен в Беларуси большей частью официальными поставщиками систем иностранного происхождения. Так, на сегодняшний день на рынок поставляются решения компаний Axapta и SAP (поставщик на территории РБ – компания "IBA"), ту же систему Axapta предлагает и компания "БЕЛСОФТ", кроме того, компания "Л-Класс Норд" позиционирует систему "Технокласс ERP". Представлены на территории нашей страны и российские разработчики.

В качестве резюме необходимо отметить, что иностранные продукты предлагают наиболее полные функциональные возможности, но отличаются высокой ценой. Российские и белорусские решения являются в первую очередь учетными системами, регистрирующими осуществленные операции, и имеют слабые возможности планирования, однако характеризуются высокой степенью адаптации к нашим реалиям и имеют относительно невысокую стоимость.

6. Способы внедрения КИС на предприятии

На сегодняшний день можно выделить три наиболее часто используемых способа внедрения MRPII/ERP [9], каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Рассмотрим каждый из них подробнее.

6.1 Способ «Большой взрыв»

Считается наиболее амбициозным и трудным подходом к внедрению ERP, т.к. предприятия должны отказаться от всех своих имеющихся систем и устанавливают одну ERP-систему. Хотя этот метод доминировал среди ранних ERP-внедрений, сегодня редкая компания решится на него, поскольку он требует мгновенной мобилизации и изменения всей работы компании. Большинство неудачных историй о внедрении ERP-систем говорят о компаниях, использовавших именно этот метод. Чтобы заставить каждого согласиться сотрудничать и принять новую систему, нужно затратить исключительные усилия. Его использование можно сравнить с полным разрушением предприятия с целью его последующего восстановления в обновленном качестве. Накопленный Европой и Россией негативный опыт его применения делает такой радикальный вариант наименее полезным для белорусских предприятий. Тем не менее, он может быть вполне востребован при создании корпоративных информационных систем на новых предприятиях, или на предприятиях, подвергающихся коренной реорганизации при переходе к новым видам деятельности.

6.2 Способ «Франчайзинговая стратегия»

Такой способ устраивает крупные или разнородные компании, подразделения которых не выполняют большое количество одинаковых бизнес-процессов. Независимые ERP-системы или их компоненты устанавливаются в каждое подразделение, а общие функции, такие как финансы и бухгалтерский учёт, завязываются между собой. Системы сцепляются между собой только для того, чтобы можно было обмениваться ключевой для корпорации информацией, и получать глобальные данные по всем подразделениям или по процессам, единым для различных подразделений.

Обычно такие внедрения начинаются с пилотных инсталляций в особенно непредубежденном и «продвинутом» подразделении, где ключевой бизнес корпорации не будет нарушен, если что-нибудь пойдет не так. Как только проектная группа запустит в работу систему и исправит все ошибки, она начинает тиражировать систему в другие подразделения. Недостатком такого поэтапного ввода системы является необходимость выделения большого периода времени на инсталляции при такой стратегии.

Тем не менее этот метод выглядит наиболее приемлемым методом внедрения для большинства белорусских предприятий, ибо несмотря на повышенные затраты времени на реализацию позволяет поэтапно внедрять модули системы во все сферы деятельности предприятия, предполагая при этом возможность отработать все сложности и устранить все ошибки на примере одного или нескольких подразделений, что приводит к значительной экономии финансовых средств с одной стороны и повышению эффективности работы такой системы с другой.

6.3 Способ «Точный бросок»

При этом способе, ERP-система диктует дизайн процессов, с фокусом только на нескольких ключевых процессах, подобных тем, что содержатся в финансовом модуле ERP системы. Его обычно используют небольшие компании, которым еще предстоит дорасти до полнофункциональной ERP-системы. При этом преследуется цель как можно быстро запустить один или несколько модулей ERP-системы и отказаться от причудливого реинжиниринга. Редкие компании, которые внедрили ERP таким способом, могут сразу похвастаться хорошей отдачей от новой системы. Большинство используют ее как инфраструктуру для обеспечения более безболезненной инсталляции других модулей в дальнейшем. Также иногда выясняется, что установленная таким образом ERP-система немногим лучше своей предшественницы, поскольку она не заставляет сотрудников сильно менять привычный стиль работы. Выполнение трудного процесса реинжиниринга после того, как система уже стоит в компании, становится более серьёзным испытанием, чем если бы системы не было вообще. Немногие в компании могут почувствовать на этом этапе, что новая система принесла ощутимую пользу.

Метод "точного броска" хорош своей возможностью выиграть время и оттянуть на неопределенный срок малопонятную белорусским предприятиям процедуру реинжиниринга бизнес-процессов. Однако опыт внедрения Erp в соседней России показывает, что именно отказ от реинжиниринга бизнес-процессов является основной причиной неудач при внедрении MRPII- и ERP-систем. Данный метод может быть рекомендован лишь для малых предприятий и предприятий непроизводственного сектора, для которых функциональная мощь полноценных MRPII- и ERP-систем не нужна.

7. Оценка эффективности использования КИС

7.1 Современные подходы к оценке эффективности КИС

Внедрение и использование таких дорогостоящих IT-продуктов, как корпоративные информационные системы класса MRPII/ERP, в обязательном порядке должно предполагать наличие определенных методик оценки эффективности систем как на стадии их внедрения, так и на стадии использования.

Разными авторами предлагаются различные подходы к решению этой проблемы и на сегодняшний день единства мнений по поводу эффективности той или иной методики нет. Критики существующих моделей указывают на то, что большинство подходов не позволяют оценить ход реализации проекта по внедрению ERP и корректировать возникающие отклонения от намеченных планов на разных стадиях.

Подобные оценки сопряжены для белорусских предприятий с большими трудностями. Основная проблема состоит в уникальности отдельно взятого предприятия, с другой стороны, предприятия одной отрасли и даже одного сегмента рынка устанавливают различные варианты информационных систем. Это порождает сложность, а порой и невозможность сравнения показателей внедрения ERP, а также отсутствие ориентиров для руководителей предприятия при оценке эффективности.

Между тем согласно Юлие Гравановой [10] множество различных подходов к оценке эффективности внедрения можно разделить на две большие группы: экономическая компонента, то есть система показателей, позволяющих оценить экономическую эффективность внедрения; и процессная составляющая, целью использования которой является оценка соответствия результатов внедрения ERP целям и задачам предприятия, а также непосредственно контроль за ходом внедрения ERP на каждом этапе реализации проекта.

7.2 Экономическая составляющая оценки эффективности

Экономическая составляющая оценки эффективности предполагает:

- Подход на основе методов инвестиционного менеджмента.

- Экономический анализ.

Под "эффективностью внедрения информационной системы" можно понимать достижение оптимального соотношения затраты/результат, под которым, в свою очередь, понимается сопоставление экономического результата внедрения системы и затрат на приобретение, установку, доработку, эксплуатацию системы.

При оценке эффективности экономической составляющей проекта целесообразно рассматривать установку или модернизацию информационной системы предприятия в качестве инвестиционного проекта. Применение данного подхода подразумевает оценку эффективности внедрения информационной системы с помощью системы финансовых показателей, ключевыми из которых являются норма возврата инвестиций (Return on Investment - ROI), совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership - TCO), а также анализ выгодности затрат (Cost-Benefits Analysis - CBA). Расчет показателя ROI предполагает сопоставление притоков денежных средств или выгод от внедрения ERP с совокупными затратами на внедрение и эксплуатацию системы.

Достоинством инвестиционных методов является сравнительная простота определения показателей, особенно в области анализа затрат.

Недостатком такого подхода является то, что методы инвестиционного менеджмента рассматривают внедрение ERP как проект, реализация которого в конечном счете должна принести доход предприятию [11], в то время как сегодня корпоративные информационные системы все чаще рассматриваются не в качестве способа получения дополнительных конкурентных преимуществ, а как необходимая составляющая успешного ведения бизнеса. При этом затраты на внедрение сравниваются не с планируемыми доходами от реализации проекта, а с возможными потерями, в случае если система не будет внедрена — так называемая катастрофическая модель. Такая ситуация обычно рассматривается в качестве одной из альтернатив при анализе выгодности затрат (CBA).

Поэтому полноценная оценка эффективности внедрения ERP невозможна без применения методов экономического анализа, некоторые элементы которого используются в методике анализа выгодности затрат. В общем случае экономический анализ позволит оценить эффективность внедрения информационной системы на основе сравнения затрат/выгод внедрения ERP и альтернативных показателей. Методы экономического анализа могут дополнить другие методики анализа эффективности внедрения ERP, в частности при использовании:

· сравнения показателей работы предприятия с установленной информационной системой и без нее,

· анализа выгодности других проектов по улучшению работы предприятия (например, с использованием более простых и привычных отечественных приложений) и сравнение полученных результатов с результатами внедрения ERP.

· сопоставления выгод от внедрения системы в денежном эквиваленте с доходом от инвестиций, к примеру, в ценные бумаги или другие активы.

Использование методов экономического анализа при оценке эффективности внедрения ERP особенно актуально для белорусских предприятий, каждое из которых уникально в силу особенностей внешней среды, организационной структуры и бизнес-процессов, так как позволяет получить приближенную к действительности картину эффективности инвестиций в информационную систему.

7.3 «Внутренняя» или «процессная» составляющая оценки эффективности

«Внутренняя» или «процессная» составляющая включает в себя:

- Подход на основе методов проектного менеджмента (C/SCSC).

- Элементы процессного менеджмента.

Анализ эффективности на стадии непосредственного внедрения уместно проводить с использованием методики C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria – затратно-временные системные показатели управления), которая предполагает анализ эффективности посредством укрупненной детализации всех операций, входящих в проект внедрения.

Данный метод основан на сетевых моделях планирования стоимости и времени проекта, а также разработке различных сценариев развития проекта, что позволяет оценить эффективность внедрения информационной системы на уровне отдельных операций или групп операций уже на начальных стадиях реализации проекта.

Использование подходов проектного менеджмента предполагает такую последовательность действий: во-первых, максимально точное описание всех операций, составляющих проект. Одним из наиболее распространенных инструментов является WBS (Work Breakdown Structure - структура декомпозиции работ). WBS позволяет определить объем работ с помощью разбивки каждой отдельной задачи на измеримые пакеты работ. Далее необходимым является точное планирование и распределение ресурсов и затрат для каждой операции или группы операций согласно намеченному плану реализации проекта.

Описанные основные процедуры проекта интегрируются в единый план, называемый План контроля затрат (или САР-план), методика планирования строится по принципу «снизу вверх». По сути, генеральный план состоит из нескольких более мелких планов, каждый из которых характеризует одно из направлений общего проекта. Для эффективного контроля реализации проекта назначаются ответственные за каждый из САР-планов, которые напрямую подчиняются руководителю проекта. Ход реализации каждого САР-плана контролируется посредством директивного графика, в котором учитывается процент выполненных работ, соответствие реальных показателей проекта запланированным, соответствие реальных затрат реализации каждого направления проекта запланированным показателям. Использование директивного графика позволяет контролировать ход проекта на разных стадиях, а также оперативно корректировать возникающие отклонения посредством активного участия ответственных за каждое направление проекта.

Преимуществом использования концепции C/SCSC является возможность пересчета стоимости всего проекта, по мере его реализации, что позволяет снизить риск перерасхода бюджета проекта. Методика позволяет также постоянно контролировать соответствие функциональных характеристик внедряемой системы целям и задачам предприятия.

Основным недостатком данного подхода является необходимость постоянного контроля большого числа показателей. Использование данного метода подразумевает привлечение кадрового резерва для контроля и коррекции отклонений, что также говорит не в пользу данного метода. Многие специалисты отмечают также частую ситуацию, когда у руководителя проекта отсутствуют необходимые полномочия для коррекции хода проекта, или привлечения дополнительных специалистов.

Оценка эффективности внедрения ERP на основе процессного подхода предполагает рассмотрение проекта внедрения ERP с точки зрения эффективности внутренних процессов. Главным отличием от методов проектного менеджмента является двусторонняя направленность процессов планирования и контроля. Планирование процессов осуществляется «сверху вниз» (исходя из главных целей, проект разбивается на основные процессы, каждый из которых состоит из подпроцессов), контроль же осуществляется «снизу вверх», то есть на основе показателей эффективности выполнения отдельных подпроцессов, которые затем агрегируются на более высоком уровне. Главное преимущество процессного подхода – в возможности контроля эффективности проекта через так называемые «центры ответственности», задачей которых является сбор, анализ и последующая передача информации вышестоящему центру.

Процессный подход позволяет сократить массивы показателей эффективности, наличие большого числа которых предполагают методы проектного менеджмента, упростить их агрегацию и анализ. Однако это одновременно и недостаток данного подхода, так как велика вероятность ошибок, которые в рамках данного подхода не могут оперативно корректироваться. Несмотря на указанные недостатки, процессный подход к оценке эффективности внедрения ERP широко используется на Западе, например, в Германии, где для него разрабатываются специальные системы показателей.

Использованная литература

1. Шехватов Д., Воронин А. Бережливое производство как элемент стратегий Кайдзен - http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_79/article_3093/

2. Вумек Джеймс П. Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер.с англ. -М:Альпина Бизнес Букс, 2004. -473с. (Серия "Модели менеджмента ведущих корпораций").

3. Разбегин В.П., к.т.н. Пронина В.А., к.т.н. Григорян А.К., Яскина Е.П., Матушкин М.Б., Суховеров В.С., Кулинич А.А., к.т.н. Генкин А.Л. Корпоративные информационные ERP-системы как средство поддержки управления деятельностью предприятия в конкурентной среде.

4. Колесников С.Н. Стратегии бизнеса: управление ресурсами и запасами, М., "Статус-Кво 97", 2000.

5. Милаев В., Фаткин А., Рулева Т. Автоматизация управления // Автоматизация и современные технологии. 2002. - №9.

6. Финансовый директор. 2003. - №7-8.

7. Верников Г.Г. Описание стандарта MRPII.

8. Игнатов С. Сравниваем ERP по ключевым характеристикам // Cnews. – 2005. - 30 мая.

9. Способы внедрения ERP (по материалам статьи Кристофера Коча, обозреватель журнала CIO. Перевод Даулета Тынбаева).

10. Граванова Ю. Сколько стоит ERP построить – http://cnews.ru.

11. Завадская О. Внедрение ERP: Как оценить результат на старте? - http://abm.r52.ru.