Питер Дракер, эксперт в области управления, идет еще дальше. Он отвергает возможность выявления хотя бы нескольких фундаментальных черт. По его мнению, вся дискуссия о необходимых руководителю характеристиках и чертах — пустая трата времени:

«Не существует личности лидера, стиля лидерства, черт лидера. Среди самых эффективных руководителей, с которыми я за полвека сталкивался и работал, были и люди, запиравшиеся в своих кабинетах, и люди, отличавшиеся сверхобщительностью. Некоторые (впрочем, немногие) казались славными парнями, тогда как другие являлись приверженцами строжайшей дисциплины. Одни отличались быстротой и импульсивностью; другие изучали проблемы снова и снова, так никогда и не принимая решений. Некоторые излучали теплоту и мгновенно вызывали симпатию; другие держали дистанцию. Одной-единственной чертой личности, общей для всех эффективных руководителей, с которыми я сталкивался, было отсутствие (или почти полное отсутствие) харизмы и минимальное использование и самого этого слова, и того, что оно означает».

1.3 СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Диктаторский стиль.

Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело.

Диктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. У большинства профессионалов кроме денег есть не менее важная мотивация — удовлетворение от хорошо сделанной работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании. Они думают примерно так: «Да какое, в конце концов, мне до всего этого дело!»

Диктаторский стиль можно применять очень осторожно и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.

Авторитетный стиль.

Авторитетный лидер — это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них.

Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника — неважно, отрицательно или положительно, — главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение — все это хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы.

Авторитетный стиль хорош практически в любой ситуации, но особенно — когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер может проложить новый маршрут и повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.

Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды.

Партнерский стиль.

Девиз лидера-«партнера» — «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер-«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом.

Лидер-«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры-«партнеры», как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности. Они приглашают непосредственных подчиненных в бар или ресторан поговорить по душам, приносят на работу торт, чтобы отпраздновать чей-нибудь успех. Словом, это настоящие созидатели личных связей.

Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но особенно — когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный дух в коллективе, наладить общение или восстановить подорванное доверие.

Несмотря на все преимущества, мы не советуем всецело полагаться на партнерский стиль. Его слабое место — упор на поощрение. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители-«партнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников-«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.

Демократичный стиль.

Лидер готов дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа.

Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров-«демократов» часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

При каких условиях демократичный стиль оказывается самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов.

Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

Образцовый стиль.

Отличительные признаки образцового стиля: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам.

Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер либо никак ее не оценивает, либо набрасывается на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. У подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.

Образцовый стиль не всегда ведет в тупик. Напротив, этот подход вполне уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не очень нуждаются в руководстве. В частности, этот стиль подошел бы лидерам, возглавляющим квалифицированных и мотивированных профессионалов — ученых или юристов. С талантливой командой они легко добьются своего — завершат работу в срок или даже раньше. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

Наставнический стиль.

Лидеры- наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы — личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры-«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной.

Исследование показало, что наставнический стиль — самый редкий. Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.

Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрейшее решение производственных задач, тем не менее руководители- «наставники» добиваются хороших показателей. Главным образом потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Подчиненные не боятся экспериментировать, когда уверены, что начальник следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценит их работу.

Наставнический стиль особенно эффективен, когда, например, подчиненные, зная свои слабые места, хотят научиться лучше работать или, развив у себя новые способности, продвинуться вперед. Так лучше всего управлять людьми, которые хотят, чтобы им помогали.

И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники неважно почему — сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию. В некоторых компаниях оценили положительные стороны наставнического стиля и пытаются привить его у себя. Однако многим организациям еще только предстоит овладеть наставническим стилем, который хотя и не сулит быстрых и явных результатов, но тем не менее очень эффективен.

Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. Конечно, никто из них не выбирает стиль управления из некоего списка, механически. Напротив, они очень тонко чувствуют свое воздействие на окружающих и добиваются лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно. Эти руководители за несколько первых минут беседы понимают, с кем имеют дело. Например, если это талантливый сотрудник, который не справляется с работой потому, что деморализован менеджером с диктаторскими замашками, то его можно вдохновить на трудовые свершения, просто напомнив о важности его вклада в общее дело. А иногда руководитель с первой же минуты понимает, что должен поставить сотруднику ультиматум: либо работай лучше, либо увольняйся.

2. Лидер завтрашнего дня

2.1 Качества необходимые лидеру в будущем

Сравнение качеств лидеров прошлого и будущего позволило выявить как сходство, так и отличия. Многие свойства, считавшиеся необходимыми для эффективного руководства прежде и не потерявшие актуальности сегодня, сохранят свое значение и в будущем. Такие качества, как предвидение, честность, ориентированность на результат и забота об интересах клиента, всегда жизненно важны как для прошлого, так и для будущего.

Вместе с тем, следующие пять ключевых факторов, безусловно, будут иметь больший вес в будущем: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.

Глобальное мышление

Глобализация скажется на лидерах будущего самым непосредственным образом. Времена, когда крупная компания могла замкнуться на своем регионе (или стране) и при этом преуспевать, скоро закончатся. В будущем тенденция, ведущая к появлению глобально связанных рынков, будет, по всей вероятности, только усиливаться. Лидеры должны понимать не только экономические аспекты глобализации, но и ее культурные, правовые и политические последствия. Руководителям во всех сферах деятельности придется смотреть на себя как на граждан мира с гораздо более широкими взглядами и набором ценностей.

Считается, что два процесса придадут глобальному мышлению ключевое значение в будущем, а именно стремительный рост глобальной торговли и интегрированных глобальных технологий, например электронной коммерции. Участники исследования со всего мира предсказывают рост масштабов глобальной торговли. Некоторые из них считают, что будущим лидерам придется поработать во многих странах и в виртуальных сетях, прежде чем они поймут, что мультинациональная торговля может дать их организациям в конкурентной борьбе. В условиях стремительного усиления конкуренции производители встанут перед необходимостью научиться управлять глобальным производством, маркетингом и реализацией как в реальной, так и виртуальной среде.

Другой причиной, делающей глобальное мышление неотъемлемым качеством лидера будущего, являются новые технологии. Их использование позволит экспортировать труд «белых воротничков» по всему миру. Технологии помогут устранить препятствия на пути глобального бизнеса, казавшиеся непреодолимыми в прошлом. Руководителям, погрязшим в локальных проблемах и менеджменте на микроуровне, будет очень сложно конкурировать на глобальном рынке. Лидеры, способные сделать так, чтобы глобализация работала на них, получат огромное конкурентное преимущество.

Ориентированность на партнерство

Развитие партнерских отношений и альянсов приобретет в будущем гораздо большее значение, чем имело в прошлом. Многие организации, редко вступавшие в альянсы раньше, регулярно создают их в настоящее время. В будущем эта тенденция станет еще более очевидной.

Реинжиниринг, реструктуризация и сокращение размеров ведут нас в мир, где аутсорсинг всех видов деятельности, кроме основных, похоже, станет нормой. Все более важным считается умение договариваться о создании альянсов и управлять сложными сетями. Руководители определили совместное руководство новыми видами бизнеса как одну из жизненно необходимых составляющих успешного глобального предприятия.

Изменение роли клиентов, поставщиков и партнеров оказывает глубокое влияние на руководителей. В прошлом было ясно, кто ваш друг, а кто враг. В будущем это станет менее очевидным. В таких не похожих друг на друга отраслях, как энергетика, телекоммуникации и фармацевтическая промышленность, одна и та же организация может быть и клиентом, и поставщиком, и партнером, и конкурентом одновременно. В новом мире становятся абсолютно необходимыми прозрачные, долгосрочные и взаимовыгодные отношения со многими организациями. Разгром врага, который, как выясняется впоследствии, является еще и потенциальным клиентом, может оказаться лишь кратковременной победой.

Способность к распределению руководства

В мире, где руководство гибкой, изменчивой сетью, возможно, будет важнее управления с вершины жесткой иерархии, способность эффективно распределять руководство требование, а не предмет выбора. Указывая партнерам по альянсу, что и как им делать, можно быстро их лишиться. Все участвующие стороны должны уметь работать вместе для достижения общей цели.

В будущем другими будут не только руководители, но и работники. Многие понимают, что один из ключевых факторов их успеха — высококвалифицированный персонал. Во взаимоотношениях с ними старые модели руководства не действуют. Практика, при которой подчиненным указывают, что и как им делать, становится нелепым анахронизмом. Руководителям придется запрашивать исходные данные и работать в режиме разделения доступа к информации. Удержать высококвалифицированных работников станет непросто. Вряд ли можно ожидать от них особой преданности конкретной организации, они, скорее, будут вести себя как свободные профессионалы, работающие с тем, кто предоставляет максимальные возможности для развития и карьерного роста. Умение привлекать и удерживать талантливых работников будет ценным качеством руководителя будущего. Может статься, проявить это умение поможет распределенное руководство. Считается, что оно также потребует выработки новых ценностей и ротации руководителей, обеспечивающей баланс сильных и слабых сторон.

Владение современными технологиями

Одним из главных качеств глобального лидера будущего является способность ориентироваться в современных технологиях. Многие будущие руководители растут и развиваются вместе с технологиями и считают их неотъемлемой частью своей жизни. Нынешние же руководители в своей массе воспринимают технологии как нечто важное для персонала и производственных подразделений, но не для лица, руководящего «реальным» бизнесом.

Владение современными технологиями в значительной мере определяется индивидуальными способностями. Вовсе не обязательно каждому быть одаренным техником или специалистом по компьютерам, однако абсолютно необходимо:

· понимать, чем новые технологии могут быть полезными нашим организациям;

· привлекать, развивать и поддерживать технически компетентных работников;

· знать, в какие новые технологии следует направлять инвестиции и как управлять этими инвестициями;

· подавать пример в применении новых технологий.

Учет многообразия культур

Развитие глобализации неизбежно ведет к тому, что лидерам будущего придется действовать в условиях многообразия культур, подразумевающего разнообразие подходов к руководству и производству, личного поведения и ценностей, взаимоотношений рас и полов. Они должны осознавать не только экономические и правовые различия, но и различия социального и мотивационного характера, существующие в сфере труда во всем мире. Результаты исследования Центра творческого руководства показывают, что «уважение к различиям между людьми» — одно из важнейших качеств эффективного лидера. Обладающие высоким потенциалом руководители, с которыми мы беседовали, полагают, что развитие и изучение других культур — не просто хорошая деловая практика, а один из ключевых аспектов конкурентоспособности в будущем.

Все большее значение будет приобретать умение создавать стимулы для мотивации людей, принадлежащих к разным культурам. Стратегии в сфере мотивации, эффективные в одной культурной среде, могут быть просто оскорбительными в другой. Лидеры, способные понимать, ценить и эффективно мотивировать коллег, принадлежащих к разным культурам, станут наиболее ценным ресурсом в будущем

2.2 Лидер в информационной эпохе

Когда мы ведем речь о новой экономике, то подразумеваем появление на свет нового поколения, живущего в окружении цифровой информации с ее глобализацией, открытостью и сверхбыстрой скоростью передачи; а также имеем в виду эпоху интернета, коренным образом изменившую методы и характер нашей деятельности. Так каков он, лидер нового времени?

Ситрин и Нефф выделили 6 расширенных характеристик лидера информационной эпохи.

1. Пристальное внимание к интересам клиента.

Они утверждают, что всем компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдела маркетинга обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел брэнд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс занимал от 3 до 6 месяцев, в условиях современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач руководства.

2. Смягчение принципа иерархичности в структуре организации.

За последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости. Авторы цитируют слова председателя совета директоров компании General Electric Джека Уэлча, который как-то сказал, что «ключом к успеху в организации делового процесса станет назначение ответственного за решение наиболее важных вопросов бизнеса руководителя вне зависимости от того, на каком уровне иерархической, организационной или географической структуры компании они возникли». Ситрин и Нефф убеждены в том, что это высказывание верно и для организаций в новой экономике

3. Управление с использованием бизнес-модели.

Разработка и следование эффективной стратегии — необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. В чем же особенность новой экономики? В процессе разработки стратегии. Как объясняют Ситрин и Нефф, «разработка стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель — помочь предприятиям определять цели, оценить трудности и возможности и разработать бизнес-план». На основе стратегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходит кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы.

4. Создание и распространение благоприятных для компании установок и идеологии.

В условиях, когда прибыль получить непросто, создание и распространение положительного образа компании является первым шагом к успеху.

5. Готовность рисковать.

Так как барьеры для вхождения на рынок в новой экономике невысоки, а награда за успех велика, дабы оставаться в первых рядах, необходимо постоянно искать новые пути в бизнесе. Интернет-культура проб и ошибок, когда ключом к успеху является использование принципа обратной связи с потребителем, диктует готовность к риску не на словах, а на деле.

6. Готовность работать больше и эффективнее, чем конкуренты.

Принципы, указанные выше, не возымеют действия, если кандидат в лидеры не готов полностью включиться в работу в соответствии с требованиями интернет-эпохи.

Если судить по последнему замечанию за все эти годы условия лидирования почти не изменились. Настоящее лидирование все еще результат упорной работы и преданности делу, как это было в прошлом веке и как это будет в веке нынешнем.

2.3 Лидеры XXI века. Кто они?

Уоррен Беннис (Warren Bennis) — профессор делового администрирования и директор-учредитель Института лидерства при Южнокалифорнийском университете, ведущий международный эксперт по вопросам культуры бизнеса и лидерства. Он был советником четырех президентов США, написал более 2000 статей. Под его авторством или редакцией вышло 25 книг, включая бестселлеры Leaders ("Лидеры") и On Becoming a Leader ("Как стать лидером"), обе книги были переведены на 21 язык.

Spotlight В последние годы вы предлагали перейти от харизматического индивидуального лидерства к "большим группам", при этом акцент делался на творческом сотрудничестве, совместном руководстве и отношениях. Учитывая изменение характера работы, не войдут ли эти методы групповой работы в противоречие с такими тенденциями, как заключение субдоговоров с внешними фирмами и саморазвитие, которые свидетельствуют о переходе скорее к индивидуальной, чем групповой работе?

Bennis: Хороший вопрос. Действительно, наблюдается некоторое несоответствие между индивидуализированной, личной ответственностью и концепцией командной работы. Но я вовсе не думаю, что они являются взаимоисключающими. Я бы назвал зарождающуюся модель, прошу простить за такую ассоциацию, "голливудской моделью" — что означает группу индивидов, выполняющих в корпорации, да и в любой организации, самые разные функции и собравшихся вместе для решения конкретных задач. Они организуются в команду для работы над проектом, ...допустим, над выпуском фильма — так можно метафорически, по-современному охарактеризовать реальность, о которой я говорю. После того, как проект завершен, группа распускается, чтобы затем перегруппироваться и вновь собраться вместе. Это уже реально существующая практика, вы можете наблюдать такую работу в консалтинговых фирмах и многих больших организациях.

Но групповая работа никоим образом не препятствует наличию высокой степени индивидуальной автономии. Фактически, исследуя "большие группы", я пришел к выводу как бы парадоксально это ни звучало — что, чем "больше" группа, тем больше свободы у членов группы, больше возможностей сделать свой уникальный вклад в работу группы. Поэтому я вовсе не думаю, что возникнет какая-либо проблема, притом что акцент делается на индивидуальной гибкости и предпринимательстве. Это парадокс, но я не вижу в этом противоречия.

Spotlight: Вы придаете особое значение отношениям и потребности в руководителях, которые бы выстраивали взаимоотношения, необходимые для мотивации групп. Знаменует ли это развитие социального аспекта в процессе работы?

Bennis: По большей части, это относится к таким вещам, как баланс, индивидуальные и другие условия работы. Произошло колоссальное увеличение числа людей, которых Питер Друкер 25 лет назад окрестил "работниками умственного труда". Достаточно взглянуть на Силиконовую долину, Кембридж в Великобритании и другие подобные места. Но в тоже время наблюдается огромная нехватка очень талантливых людей, особенно в области технологий, информационных технологий, нехватка высококвалифицированных специалистов. Талантливые люди дорого ценятся. К примеру, уровень безработицы в Силиконовой долине — менее 1,9%; поэтому с одаренными людьми нужно обращаться как с добровольцами, потому что они могут в любой момент уйти, они могут найти где-то работу получше, которая предоставит им больше возможностей для реализации своих талантов.

Взаимоотношения с такими людьми чрезвычайно важны, потому что они радикально отличаются от отношений, которые были в прошлом. Это люди, которые действительно не нуждаются в дополнительной мотивации или управлении. Главное, что им нужно, — это работа, на которой они смогут найти применение своему гению. Поэтому я думаю, что иметь с ними дело, обращаться с ними нужно совершенно по-другому. Фактически, руководители многих из этих групп должны пожертвовать своим "я", своим самомнением, чтобы вскармливать таланты работающих на них людей, знания которых во многих случаях намного превышают их собственные.

Как мы видим, на рынке труда появляется все больше и больше людей такого рода. Думаю, что это неизбежно повлечет за собой изменения в том, как формируются и закрепляются эти взаимоотношения и как воспитывается лояльность участников этих отношений. Это одна из основных проблем. Может случиться, что вся группа внезапно уйдет работать в другую компанию — следовательно, встает вопрос: как вам "привязать" людей к определенному месту работы?

Spotlight: В общих терминах лидерства — когда мы говорим об установлении более тесных связей с людьми, подразумеваем ли мы создание доверия, мотивацию, укрепление чувства причастности в людях?

Bennis: Полагаю, что вопрос доверия сейчас особенно важен. Здесь есть настоящий парадокс, и я думаю, что он наблюдается повсюду... Текучесть кадров достигает невероятных размеров — назовите это сокращением или оптимизацией, или еще как-нибудь: с 2009 было уволено 25% рабочей силы США. Это не означает, что их выгнали с работы, это действие фактора встряски, перемешивания. Я бы сказал, что в современном американском обществе в любой момент времени 20% людей находятся в "переходном периоде". Социальный трудовой договор претерпел коренные изменения.

Это не особо новая идея: больше никто не может рассчитывать на то, чтобы иметь одну работу на протяжении всей жизни. Как считается, все мы меняем до восьми различных профессий на своем веку. Поскольку мир продолжает изменяться, значительно меняется и общественный трудовой договор.

Таким образом, фактор доверия является ключевым. Говоря языком лидерства, есть четыре главные вещи, которые делают лидеры. Во-первых, они руководят и ставят цели. Во-вторых, создают доверительные отношения. В-третьих, формируют общее настроение надежды и оптимизма и чувство инвестирования в будущее. В-четвертых, действуют и получают результаты, то есть осуществляют исполнительские функции в полном смысле этого слова; они не только принимают решение, но и осуществляют его. Я полагаю, что в данный момент фактор доверия на работе является своеобразным социальным клеем, который поддерживает целостность и эффективность организации.

Spotlight: Вернемся к теме видения и перспективы. Как сами перемены воздействуют на взгляды на будущее?

Bennis: Рыночные силы возрастают, глобализация и технологии превращают мир бизнеса в мир острейшей конкуренции. В одной из своих статей я процитировал высказывание Билла Гейтса: "У меня всегда такое чувство, что от краха меня отделяет только два года". ...Вы осознаете, что успешные люди тоже не застрахованы от страха и опасений, причина которых — в этих сейсмических, тектонических сотрясениях бизнес-ландшафта.

Если мы что и увидели за прошедшие 15 лет, так это победу рыночных сил над политическими силами. Так как мы живем в мире инноваций и перемен, какое-либо изобретение может внезапно, в одну ночь, изменить всю картину мира. Просто сравните, какое количество времени потребовалось на изобретение автомобиля, на то, чтобы он прижился в обществе и начал использоваться для передвижения и как способ коммуникации, — с временем, потребовавшимся на разработку и применение, скажем, Интернета. В прошлом на внедрение таких нововведений, меняющих образ жизни, уходили годы и годы. Поэтому сейчас видение играет более важную, чем когда-либо, роль.

Spotlight: Вы сказали, что встречались с руководителями многих стран, включая европейские государства, которые признают отмеченные вами способности. А как насчет отличающихся стилей лидерства? Не оказывают ли они влияние на руководство?

Bennis: Да, я действительно много думал об этом... Когда я рассказывал о лидерских качествах в Англии пару месяцев назад, я был поражен тем, какой большой отклик и, как мне показалось, значительную поддержку нашли мои идеи относительно роли лидеров и их значимости среди английской аудитории, если только эта классическая английская аудитория не была крайне вежливой. То есть, по-моему, глубокие стилистические отличия существуют, и в некоторых случаях и в некоторых культурах их больше, чем в других...

Например, возьмем вопрос доверия. Я много рассуждаю об открытости, объективности; эти качества совершенно по-другому понимают, скажем, в Юго-Восточной Азии, Азии в целом и Сингапуре. Идея о поощрении разногласий намного трудней воспринимается в этой части мира, чем, к примеру, в США, Великобритании или Голландии. Очевидно, есть отличия, имеющие отношение к вопросам стилистики, эстетики и глубоко укоренившимся культурным традициям. Другой пример — давайте возьмем проблему разнообразия в целом. Недавно я был в Латинской Америке — в одной компании в Мексике. Так вот, в правлении компании не было ни одной женщины. В любой крупной американской компании в состав руководства входит как минимум одна женщина. В Латинской Америке, фактически, вы не найдете женщин-руководителей высшего звена.

Другой хороший пример, который вызывает особый интерес, когда вы сравниваете Европу и Америку, — это разница между руководителями, которых я знаю и чью деятельность изучал. Большинство из них — из Северной Америки, хотя было несколько человек из Европы, Азии и Южной Америки. Обратив свое внимание сначала на руководителей из Северной Америки, я выделил присущий им высокий уровень оптимизма. Несколько месяцев назад я проводил конференцию-презентацию в Европе, и один из присутствующих, бельгиец, сказал: "Знаете, мы не разделяем вашу точку зрения, вашу оптимистическую точку зрения. Мы в Европе имеем культурное наследие пессимизма". Хотя, по-моему, Европа уже отходит от этого, но все же, на самом деле, существуют значительные культурные отличия. Но если говорить о том, что руководители делают в целом, полагаю, Европа и Америка в этом очень похожи.

Spotlight: Не могли бы мы вернуться к теме групп. В Великобритании в прессе велись обширные дискуссии об особой способности женщин к работе в составе группы. Об этом можно судить по примерам групповой работы и работы в составе команд в университетах. Если это так, то означает ли это, что тенденция к организации больших групп приведет к увеличению профессиональных возможностей для женщин?

Bennis: Это еще один из аспектов дискуссий о естественном и воспитываемом — о том, чем женский стиль руководства отличается от мужского. Я считаю, что есть мужчины, которые научились быть заботливыми, сочувствующими и оказывающими поддержку, и есть женщины, способные вести себя по-мужски. Это женщины типа Маргарет Тэтчер... женщины, которые по поведению и образу мыслей стали похожи на мужчин. Все больше и больше женщин занимают высокооплачиваемые должности. Как мне кажется, к 2008 году финансовыми директорами по крайней мере нескольких крупных корпораций будут женщины. В настоящее время количество женщин-студентов в американских школах бизнеса составляет 40%, приблизительно такое же процентное соотношение в европейских бизнес-школах. И женщины будут увеличивать свое преимущество.

По-моему, у женщин также больше социальных навыков, я не имею в виду нечто банальное, я говорю о большей поддержке, сочувствии и понимании, присущих женщинам. Они больше внимания уделяют чувствам. Ненавижу делать обобщения, но я действительно убежден, что в среднем это так. Более того, я думаю, что женщины смогут обладать не только теми навыками руководства, которым, по-моему, научиться намного проще, чем эмоциональной грамотности, но также этой эмоциональной грамотностью. А она как раз больше свойственна женщинам, чем мужчинам. Так что, я предсказываю, что женщины преуспеют в этом новом окружении... и, возможно, это затянется надолго.

Spotlight: В заключение нашего разговора каково ваше мнение о проблемах современности и о том, что ожидает наших лидеров в будущем?

Bennis: Я работаю с организациями, консультирую их, исследую, с середины 50-х годов. Я начал увлекаться всем этим, будучи еще студентом — после четырех лет службы в армии. Я никогда не переживал более захватывающего, восхитительного, изменчивого, сложного, непостоянного времени, чем то, в котором мы сейчас живем. Современная жизнь ужасно интересна.

В настоящее время я пишу статью, посвященную началу нового тысячелетия. Я называю его "Веком уязвимости". Потому что, несмотря на все наши надежды, ожидания и мечты, на прорывы в науке и технологии и выдающиеся достижения, совершаемые практически каждый день, все мы живем в эпоху огромной уязвимости. Я говорю о национальных государствах. На данный момент мы имеем 25 пограничных конфликтов, в которые вовлечены 40 государств; и есть риск, что какие-нибудь агрессивно настроенные страны пустят в ход оружие массового уничтожения.

Мы живем в то время, когда корпорации внезапно могут обнаружить, что не поспевают за нововведениями, новыми изобретениями, что прогресс обошел их стороной. Поэтому, мы по-прежнему живем в обстановке чрезвычайной уязвимости. Что это значит для будущих лидеров? — Что от них потребуется умение мыслить перспективно, способность понимать разнообразие так, как они никогда не рассматривали его раньше; умение сотрудничать с людьми, которые проработали уже большую часть своей жизни.

Появляется так много всего интересного, увлекательного — это время больших возможностей. Но где-то в моем подсознании кроется мысль, что это и время, когда люди ощущают свою незащищенность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть – интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

Литература

1) Daniel Goleman. «Primal Leadership, Harvard Business Review».2009

2) W. Bennis. «On becoming a leader». 2008

3) J. O'Toole. «Leading Change. The Argument for Values-Based Leadership». New York.2009

4) Howard Gardner. «The Leading Minds». 2009

5) Франсес Хесселбейн, Маршалл Голдсмит, Айан Сомервилл. «Лидерство без границ». М. 2009

6) Уоррен Беннис. «Совместное руководство». М. 2008

7) М.В. Кларин. «Корпоративный тренинг: от А до Я». М. 2009

8) В.А. Розанова. «Психология управления». М. 2009

9) Уоррен Беннис. «Организаторский гений: Секреты творческого сотрудничества». М. 2009

10) Джон П. Коттер. «Как стать эффективным руководителем». М. 2008

11) Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. «Управление персоналом». М. 2009 г.

12) Роб Янг. «Лидерство в командах». М. 2007

13) Уоррен Беннис, Берт Нанус. «Лидеры». М. 2010

14) Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки. «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта». М. 2010

15) Франсес Хесселбейн, Маршалл Голдсмит, Айан Сомервилл.

«Лидерство без границ». М. 2009

16) М. Кетс де Врис, С. Шекшня, К. Коротов, Э. Флорент-Трейси.

«Новые лидеры российского бизнеса». М. 2009.

17) Ричард Фарсон «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства ». М. 2009

18) Джон П. Коттер. «Впереди перемен». М. 2009

19) Ландсберг М. «Лидерство. Видение, вдохновение и энергия». – М. 2009

20) Томас Дж. Нефф, Джеймс М. Ситрин. «Уроки лидеров». М. 2009

Страницы: 1, 2