Курсовая работа: Методы стратегического финансового контроллинга

Поскольку сильные и слабые места, как правило, являются относительными величинами, в процессе анализа их следует сравнивать с аналогиями на предприятиях-конкурентах. Во время анализа сильных и слабых мест определяются критические сферы, которые под действием специфических внешних и конкурентных факторов влияют на экономические результаты предприятия. Потом определяются ключевые параметры факторов, которые влияют на эффективность хозяйственной деятельности. Результаты анализа показываются наглядно в виде диаграмм, матриц, схем, графиков.

ЗАДАНИЕ 2:

Необходимо сформировать текущий бюджет фирмы «Оптимист». Фирма производит две модели товара: изделие А н изделие Б.

Ожидаемый объем продаж модели А составляет 2000 штук в год. ожидаемый объем продаж модели Б составляет 3000 штук в год.

Ожидаемая цена продаж (без НДС) модели А составляет 90 грн., модели Б - 160 грн.

Фактические остатки готовой продукции на начало планового периода составили 200 изделий модели А и 300 изделий модели Б.

Срок хранения запасов на складе для изделия А составляет 20 дней, для изделия Б -10 дней, длительность производственного цикла моделей А и Б составляет 7 дней при коэффициенте готовности 50%.

Запас незавершенной продукции на начало планового года составляет 10 штук модели А и 20 штук модели Б.

Для изготовления изделий А » Б используют 2 вида материалов: М1 и М2.

Нормы расхода материалов на единицу продукции А составляет:

М1-0,1 кг,М2-0.2 кг;

на единицу продукции Б составляет:

М1 - 0,2 кг, М2 - 0,2 кг

Цена за 1 кг материалам! составляет 100 грн. за 1 кг, а материала М2 - 80 грн. за 1 кг.

Запасы материалам! на начало года на складе составили 30 кг, на конец года - 70 кг. Запасы материала М2 на начало года на складе составили 50 кг, наконец года-40 кг.

Трудоемкость изготовления единицы изделия А составляет 4 человека/часа, трудоемкость изготовления единицы изделия Б составляет 5 человеко/часов.

Тарифная ставка оплаты одного человеко/часа равна 10 грн.

Отчисления от заработной платы при составлении бюджетов всех уровней составляет 34%

Исходные данные для формирования бюджета общепроизводственных расходов приведены в таблице 1.

При составлении бюджетов расходов на сбыт следует учесть, что расходы на транспортировку модели А составляют 0.5 грн.. модели Б – 0,8 грн. за единицу изделия. Расходы на упаковку единицы модели А составляют 1,5 грн., модели Б - 2,0 грн.

   Данные о постоянных расходах на сбыт продукции приведены в таблице 1.

Исходные данные для составления бюджета административных расходов приведены в таблице 1.

Составить: бюджет реализации, бюджет производства, бюджет потребности в материалах, бюджет закупок материалов, бюджет затрат труда основного производственного персонала, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет цеховой себестоимости, бюджет расходов на сбыт продукции, бюджет прибылей и убытков.

Таблица 1 

Исходные данные для расчета бюджетов общепроизводственных расходов

Решение:

Бюджет продаж:

Определим выручку без НДС

  А: 2 014 * 90 = 181 260 (грн.)

  Б:  3 014 * 160 = 482 240 (грн.)

Определим НДС:

А: 181 260 * 0,2 = 36 252 (грн.)

Б:  482 240  * 0,2 = 96 448 (грн.)

 Определим выручку с НДС:

А: 181 260 + 36 252 = 217 512 (грн.)

Б:  482 240 + 96 448 = 578 688 (грн.)

Составим бюджет реализации

Таблица 1

Бюджет реализации

 Для определения бюджета продаж определим бюджет производства:

 Необходимый запас готовой продукции:

 ГПкi  = Si*ti : T

 ГПкa = 2 014 * 20 : 360 = 112 (шт.)

 ГПкб = 3 014 * 10 : 360 = 84 (шт.)

Производственный бюджет:

ТПi =РПi + ГПкi - ГПнi

ТПа = 2 014 + 112 – 200 = 1 926 (шт.)

ТПб = 3 014 + 84 – 300 = 2 798 (шт.)

Запас незавершенной продукции:

НЗПki = Вi*ti*Kг:T

НЗПkА = 1 926 * 7 * 0,5 : 360 = 19 (шт.)

НЗПkБ = 2 798 * 7 * 0,5 : 360 = 27 (шт.)

Объём выпуска валовой продукции.

 ВПi = ТПi + НЗПki - НЗПнi

ВПА = 1 926 + 19 -10 = 1 935 (шт.)

ВПБ = 2 798 + 27 - 20 = 2 805 (шт.)

Составим бюджет производства (производственную программу).

Таблица 2

Производственная программа и бюджет переходящих запасов готовой продукции

Таблица 3

Производственная программа и бюджет переходящих запасов незавершённой продукции.

 Потребность в материалах:

   М=H*Q+Mk

Для продукции А:

  1).М1 на весь объём: 0,1*1935=193,5≈194(шт)

   2). М2 на весь объём: 0,2*1935=387 (шт)

Для продукции Б:

   1).М1 на весь объём: 0,2*2805=561(шт)

   2). М2  на весь объём: 0,2*2805=561(шт)

Данные сведем в таблице:

Таблица 4

Расход материалов, кг, по видам продукции.

Объём закупок:

М= H*Q+Мк

М1 = 755 + 70 = 825 (кг)

M2 = 948 + 40 = 988 (кг)

З1 = 825 – 30 = 795 (кг)

З2 = 988 – 50 = 987 (кг)

Стоимость закупок :

С= З*Ц

С1 = 795 * 100 = 79500 (грн)

С2 = 938 * 80 = 75 040 (грн)

Составим бюджет потребности материала и бюджет закупок материалов:

Таблица 5

Бюджет потребности материала и бюджет закупок материалов.

Определим прямые материальные затраты на единицу изделия, а также прямые материальные затраты на объем валовой и реализованной продукции по каждому изделию.

Прямые затраты на 1 шт.:

А:   М1 = Н*Ц  = 0,1 * 100 = 10 (грн.)

       М2  = Н*Ц  = 0,2 * 80 = 16 (грн)

Б:   М1 = Н*Ц  = 0,2 * 100 = 20 (грн)

       М2  = Н*Ц  = 0,2 * 80 = 16 (грн)

Таблица  6

Бюджет прямых затрат на материалы

Бюджет затрат труда основного производственного персонала:

- прямые затраты на оплату труда:

   А: 4 * 10 = 40 (грн)

   Б: 5 * 10 = 50  (грн)

- прямые затраты на валовую продукцию:

   А: 1935 * 40 = 77 400 (грн)

   Б:  2 805 * 50 = 140 250 (грн)

- прямые затраты на реализованную продукцию:

   А: 2 014 * 40 = 80 560 (грн)

   Б:  3 014 * 50 = 150 700 (грн)

Составим бюджет прямых затрат на оплату труда:

Таблица 7

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Таблица 8

Бюджет общепроизводственных расходов

Таблица 9

Бюджет цеховой себестоимости продукции

 грн.

Таблица 10

Бюджет расходов на сбыт продукции

грн.

Таблица 11

Бюджет административных расходов

  Таблица 12

Бюджет прибыли и убытков.                                      

Задание 3.

Практическое задание.

Проведите анализ структуры организационного построения предприятия, на котором Вы работаете. Определите целесообразность внедрения контроллинга на предприятии. Обоснуйте сущность, цели и задачи службы контроллинга. Сформируйте структурный состав службы контроллинга, исходя из типов предприятия (малое, среднее, крупное предприятие). Определите объекты контроллинга на предприятии.

Проведите анализ структуры бизнеса Вашего предприятия по центрам ответственности. Сделайте выводы о целесообразности планирования затрат по центрам ответственности в условиях Вашего предприятия. Разработайте модель системы внутренней отчетности для исчисления конечного результата одного центра ответственности, исходя из специфики его работы. Сделайте выводы об эффективности разработанных предложений.

Рубежанский казённый химический завод «Заря» является крупным предприятием в системе бизнеса. Структура организационного построения этого предприятия – функциональная.  Преимущество этой системы:

*  Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

*  Уменьшает дублирование усилий в функциональных областях;

*  Быстро  реагирует на изменение  условий кон­куренции,   технологии  и покупательского спроса;

* Эффективно учитывает запросы тех потребите­лей, от которых предприя­тие более всего зависит;

* Улучшает координацию в функциональных областях [29, с. 281]

РКХЗ «Заря» - предприятие с увеличивающимся ассортиментом производимой и реализуемой продукции, действующее в условиях конкуренции, отвечающее запросам групп потребителей или рынков.

Положительные стороны в создании службы контроллинга:

- информация  о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте и ее можно будет получать оперативно.

- планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим будет заниматься одна служба. 

Так, как функционирование завода «Заря» требует гибкости в принятии управленческих решений, то внедрение контроллинга на предприятии целесообразно.

Суть, цели и задачи службы контроллинга:

1.   Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, ана­лиза, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении опера­тивного и стратегического управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов деятельности предприятия.

2.  Сущность определяется целью, задачами и основными функ­циями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратеги­ческом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости пред­приятия, проведении антикризисной политики, поддержании по­тенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем вы­явления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

3.  Основными задачами службы контроллинга являются:

   * организация движения информационных потоков на пред­приятии с целью их оптимизации;

*  рациональная организация формирования затрат для получения возможности их оперативного регулирования;

*  формирование перечня подконтрольных показателей в соот­ветствии с целями и приоритетами предприятия;

*  определение и анализ отклонений фактических величин от запланированных показателей;

*  определение степени влияния возникших отклонений на ко­нечный результат деятельности;

*  структурный анализ прибыли с целью выявления недостат­ков и разработки направлений по совершенствованию элементов прибыли;

*  оценка риска намеченных (планируемых) сделок на рынке товаров и услуг с извлечением максимальных выгод;

*  мотивация и создание систем информации для принятия пра­вильных решений.

Выполнение поставленных задач обеспечивается путем реа­лизации основных функций.

*  информационной: выработка подконтрольной информации;

*  учетно-контрольной: сопоставление полученных результатов с заданными параметрами;

*  аналитической: анализ основных подконтрольных показа­телей;

*  планирования: координация планов и бюджета [29, с. 288]

Прогнозный структурный состав службы контроллинга

  РКХЗ «Заря».

На начальной стадии поэтапного внедрения на предприятии службы контроллинга достаточным будет включением в состав контроллинговой службы 3 - 4  сотрудников, которые будут наделены соответствующими должностными обязанностями.

Это вызвано тем, что именно поэтапное внедрение элементов системы контроллинга позволит преодолеть психологический барьер без особых на то затрат, а также позволит получать изначально минимальные выгоды при минимальных затратах, тем самым раскрывая преимущества контроллинга, влекущих за собой соответственно оправданное увеличение затрат на его расширение.

 Представленный на рис. 1 состав службы контроллинга рекомендуется на начальном этапе процесса внедрения на предприятие этой службы. Несмотря на то, что РКХЗ «Заря» является крупным предприятием, данный незначительный состав контроллинговой службы позволит сконцентрировать внимание руководства  на затратах предприятия, что, в свою очередь окажет влияние на правильность выбора и принятия управленческих решений с целью достижения наилучших финансовых показателей.

 С целью извлечения максимальных выгод от использования контроллинга  в дальнейшем необходимо расширить штат этой службы.

Рис. 1. Структурный состав контроллинговой службы РКХЗ «Заря»

Объекты контроллинга на предприятии.

Основными объектами контроллинга являются затраты пред­приятия и центров ответственности, в которых происходит накоп­ление затрат и формирование доходов.  Классификация затрат представлена в таблице 1.

  Таблица 1

Категории затрат

Анализ структуры бизнеса РКХЗ «Заря»  по центрам ответственности.

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности — это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее ре­шения (рис.2).

  Рис.2. Классификация центров ответственности

Центр затрат это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. На анализируемом предприятии это:

- ремонтно-механический цех.

- ремонтно-строительный цех.

- цех по нейтрализации и очистке промышленных сточных вод и т. д.

Можно считать, что центр затрат — самое мелкое подразделение, а остальные цен­тры ответственности состоят из центров затрат.

Центр регулируемых затрат – производства основной продукции:

- производство 1 по выпуску серной кислоты;

- производство 2 по выпуску эмульсионных взрывчатых веществ;

- производство 3 по выпуску пентаэритрита, кальциевой селитры, формалина.

 Следует отметить, что помимо дости­жения оптимального соотношения между затратами и выпус­ком у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества про­дукции. Среди затрат указанных центров преобладают полно­стью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства амортизация обо­рудования).

Центр произвольных (слабо регулируемых) затрат - конструкторское бюро, администрация предприятия, отдел информации.

Центр выручки — это подразделение, руководитель кото­рого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объе­ме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затра­ты на ее реализацию.

Определим принципы выделения цен­тров ответственности на предприятии.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

      обслуживающие;

      материальные;

      производственные;

      управленческие;

      сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (на нашем предприятии примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) — это вспомога­тельные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготов­ления и хранения материалов (например, отдел снабжения, склады).

Производственные центры ответственности это подраз­деления основного и вспомогательного производств.

Управленческие центры ответственности — заводоуправле­ние, бухгалтерия, юридический отдел и т. п. Затраты этих цен­тров непосредственно не связаны с конкретными видами про­дукции.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (отдел маркетинга, отдел сбыта) — это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Выбор способа деления предприятия на центры ответствен­ности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие т р е б о в а н и я :

• в каждом центре затрат должны быть показатель для из­мерения объема деятельности и база для распределения расходов;

• в каждом центре должен быть ответственный;

• степень детализации должна быть достаточной для анали­за, но не избыточной, чтобы ведение учета не было че­ресчур трудоемким;

• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

• на центры затрат желательно относить только прямые за­траты (непосредственно связанные с его работой), а рас­пределение общехозяйственных затрат не учитывать;

• поскольку деление предприятия на центры ответственно­сти сильно влияет на мотивацию руководителей соответ­ствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и класси­фикация затрат являются фундаментом для создания на пред­приятии системы управленческого учета, представляющей со­бой важнейший элемент всей системы контроллинга.

Целесообразность планирования затрат по центрам ответственности

относительно РКХЗ «Заря»

Цель планирования затрат по центрам ответственности

Обеспечить руководство предприятия информацией о структу­ре затрат и общем состоянии расходов как в целом по заводу, так и по структурным подразделениям (центрам ответственности). Это окажет благоприятное воздействие на результативность деятельности предприятия.

Преимущества планирования затрат по центрам ответствен­ности

Позволяет учесть особенности и возможности каждого струк­турного подразделения, при формировании бюджетов и оптимизи­ровать общий бюджет предприятия, т.е. обеспечить плавный пере­ход возможностей отдельных центров ответственности в общие возможности предприятия.

Вышеизложенная информация позволяет  сделать выводы, что  планирование затрат по методу калькулирования переменных расходов усиливает управленческий фактор на предприятии и дает общее представление о сложившейся структуре себестоимости и о реальном состоянии дел в производстве.

«Модель системы внутренней отчетности для исчисления конечного результата по центру ответственности завода «Заря»».

По полученным результатам можно сделать вывод, что план по объему производства не выполнен, что повлекло за собой уменьшение оплаты труда  производственных рабочих и администрации цеха (депремия).

Недовыполнение плана могло быть вызвано причинами простоя оборудования, задержками поставок сырья и рядом других причин, а также вследствие повышения таких затрат как  текущий ремонт оборудования, расходы на содержание цеха.

Данная модель рассчитывается для ориентации прибыли по цеху, а не по предприятию в общем.

Цель моделирования оптимизация прибили путем расчета возможных изменений затрат, что позволит не только найти оптимальное сочетание объема производства, затрат и прибили, но и осуществлять контроль их реализации [29, с. 298]

Вывод.

Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, ана­лиза, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении опера­тивного и стратегического управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов деятельности предприятия.

Сущность определяется целью, задачами и основными функ­циями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратеги­ческом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости пред­приятия, проведении антикризисной политики, поддержании по­тенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем вы­явления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

Исходя из разработанных предложений очевидным является то, что органически встроенная в систему экономических служб предприятия служба контроллинга будет являться функционально обособленным направлением в его работе, позволяющим оптимизировать деятельность других экономических служб, а также наиболее полно реализовать возможность выработки альтернативных подходов для принятия  оперативных и стратегических управленческих решений.

Так, как функционирование завода «Заря» требует гибкости в принятии управленческих решений, то внедрение контроллинга на предприятии целесообразно.

Список литературы

1. Закон Украины "О бухгалтерском учете и финансовой отчет­ности в Украине" от 16.07.99. - № 996. - XIV.

2. Государственная программа перехода на международную сис­тему учета и отчетности, утвержденная Постановлением КМУ от 4.05.93. - № 326.

3. Положения (стандарты) бухгалтерского учета 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 15, 16, утвержденные Приказом МФУ от 31.03.99. - № 87, от 28.05.99. - № 137, от 18.10.99. - № 242, от 20.10.99. - № 246, от 8.10.99. - 237, от 29.11.99. - № 290.

4. Анташов В., Уварова Г. Экономический советник менеджера. — Минск: Финансы, учет, аудит, 1996. - 320 с.

5. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. — К.: Ника-Центр, 1999. - 528 с.

6. Валуев Б. Проблемы развития учета в промышленности. - М.: Финансы и статистика, 1984. - 215 с.

7. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 799 с.

8. Гилъде Э. К., Соколов Я. В. Информационные связи подсистемы АСУ "Бухгалтерский учет". - М.: Статистика, 1974. - 111 с.

9. Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет. — К.: Скарби, 1998. - 384 с.

10. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 774 с.

11.  Друри К. Управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 1071 с.

12. Друри К. Учет затрат методом "Стандарт-костинг". — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 215 с.

13. Информационное обеспечение внутреннего контроля стратегии бизнеса: научно-производственное издание / Л. А. Сухарева, П. Н. Су­харев, И. Н. Дмитренко, С. Н. Кравченко / Под ред. Л. А. Сухаревой. - Донецк: ДГКИ, 1998. - 55 с.

14.   Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 1997 -492 с

15.   Костырко      Л.А.      Стратегия      финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта: методология и организация. Монография. - Луганск: изд-во ВНУ им. В.Даля, 2002. - 560 с.

16. Контроллинг - как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279 с.

17. Контроль в системе внутрипроизводственного хозрасчета / Б.И. Ва­луев, Л. П. Горлова, В. В. Муравская и др. - М.: Финансы и статис­тика, 1998. - 239 с.

18. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратеги­ческое планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2001. - 272 с.

19. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. / Под ред. С. А. Николаевой. - М.: Финансы и статис­тика, 1993. - 76 с.

20. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. -М.: Финансы и статистика, 1992. — 208 с.

21. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

22. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие управленческих решений / Пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 408 с.

23. Мюллер Г., Гернон X., Минк Г. Учет: международная перспек­тива. — М.: Финансы и статистика, 1993. — 385 с.

24. Нидлз Б., Андерсон X., Колдуэлл Д. Принципы бухгалтерского учета / Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 496 с.

25. Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: сис­тема "директ-костинг". - М.: Финансы и статистика, 1993. - 128 с.

26. Палий В. Ф. Бухгалтерский учет в системе экономической ин­формации. - М.: Финансы, 1975. - 160 с.

27. Панков Д. А. Бухгалтерский учет и анализ в зарубежных стра­нах: Учеб. пособие. — Минск: Экоперспектива, 1998. 238 с.

28. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986. - 418 с.

29.   Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие. - Киев: Кика-Центр, Эльга, 2003.