Курсовая работа: Разработка и принятие управленческих решений

В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

-критерии, характеризующие объект оценки;

-шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

-принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов, и для расчета рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

4. Анализ ситуации.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, сравнительной весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей, если это только не поддержание уровня уже достигнутых результатов, как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть и увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует:

-определение основных возникающих проблем;

-закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

-механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

-ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

-активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее, воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять.

Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Приведем их более детальное описание.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений.

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, не избыточным.

Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

9. Разработка сценариев развития ситуации.

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того, чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Разработка сценариев развития ситуации производится, преимущественно, с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена. К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей. А, с другой стороны, должны позволить проран жировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий, наряду с многокритериальными экспертными оценками, могут использоваться и их оценки в целом ("гештальтом").

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Приведем их описание.

11. Коллективная экспертная оценка.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить, зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотурность, нивелирование возможных эффектов коньюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Существуют различные способы организации обмена информацией между экспертами в процессе экспертизы. Они будут рассмотрены нами далее. Мы лишь подчеркнем, что от эффективности процедуры обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество результирующей экспертной оценки. Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения результирующего экспертного суждения должна выполняться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно хорошо разработаны [13].

Следует отметить, что на выбор алгоритма определения результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой в процессе экспертизы экспертной информации. Не говоря уже о том, что количественная информация требует одних методов обработки, а качественная - других.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

12. Принятие решения ЛПР.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов - экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений.

В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также: использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений; дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений; согласование противоположных точек зрения; поиска компромисса и т.д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

13. Разработка плана действий.

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, чем при социалистической экономике, а больше. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д.

Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться.

Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной науке об управление включено в число основных функций управления.

14. Контроль реализации плана.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно

отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут повлечь при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

-слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

-дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

-дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.

Анализ результатов управленческих воздействий, помимо "науки на будущее" может послужить основанием

Фокус-группа концентрирует внимание на определенной проблеме.

В проект пакета документа для проведения фокус-группы могут быть включены следующие документы.

1. Преддискуссионная анкета: какие проблемы стоят перед предприятием в области повышения конкурентоспособности его продукции; насколько эффективно будет проведение в рамках маркетинговых исследований почтового опроса потребителей.

2. Предварительный протокол исследования фокус-группы

Цель исследования – оценить параметры имеющегося у предприятия торгового холодильного оборудования; на основе оценки принять решение о направлениях и способах повышения конкурентоспособности продукции предприятия АНПО «Марихолодмаш».

Рабочая гипотеза. Рынок холодильного оборудования - это олигополистический рынок, представленый несколькими крупными фирмами. Кроме АНПО «Марихолодмаш» - это польские фирмы «Helkama» и «Porkka» и российская фирма «Совиталпродмаш». В настоящее время АНПО «Марихолодмаш» выступает на местном рынке как монополист, однако с появлением в городе числа крупных продовольственных универсамов доля его в этом сегменте неуклонно падает.

Создание обстановки взаимопонимания (25 мин).

Обсудить проблему конкурентоспособности предприятия АНПО «Марихолодмаш» и его продукции по сравнению с основными конкурентами для выявления причин уменьшения доли рынка и выбора необходимых маркетинговых мероприятий. Для этого предлагается провести почтовый опрос потребителей.

Пояснить цель исследования.

Общие вопросы о проблеме конкурентоспособности предприятия АНПО «Марихолодмаш» и его продукции по сравнению с основными конкурентами (25 мин):

какой набор характеристик торгово-холодильного оборудования (ТХО) принимают во внимание потребители при покупке оборудования;

степень соответствия характеристик оборудования характеристикам «идеального» изделия.

Анализ характеристик ТХО

источники получения информации о ТХО;

приверженность производителю - АНПО «Марихолодмаш»;

ранг характеристики оборудования по степени влияния на решение о покупке;

определение конкурентоспособности продукции по отношению к «идеальному» изделию;

какие параметры имеющегося у потребителей торгового холодильного оборудования;

пожелания и замечания относительно продукции АНПО «Марихолодмаш».

4. Предложения по повышению конкурентоспособности ТХО АНПО «Марихолодмаш».

Бюджет фокус-группы.

Таблица 1.

Аналитическая разработка моделятора по результатам фокус-группы

Состав фокус-группы.

Фокус-группа формируется из 9 экспертов:

начальник отдела продаж

начальник отдела информационных систем

начальник отдела снабжения

начальник службы сервиса

маркетолог – 3 чел.

заместитель директора по науке и техническому развитию

начальник бюро по стандартизации и сертификации.

Дискуссией руководит арбитр-моделятор, который является начальником отдела маркетинга и рекламы АНПО «Марихолодмаш».

Рассмотрим требования, предъявляемые к участникам фокус-группы. Эксперты должны быть интеллектуально развиты, обладать критическим складом ума, высокой степенью любознательности; получать удовлетворение от хорошо выполненной работы. При выполнении задания они должны быть полностью поглощены им. Обладать цельностью натуры, развитым чувством ответственности; реально оценивать свои слабые и сильные стороны; эмоционально выдержаны. Одинаково ровно, с чувством собственного достоинства держаться как с вышестоящими, так и с рядовыми членами коллектива. Проявленное чувство юмора в безвыходной ситуации - один из самых высоких показателей творческой культуры человека, в том числе и менеджера. Основным требованием является обладание творческим, инициативным подходом к работе, проявление изобретательности и разносторонности.

Перечисленные требования достаточно разнообразны и высоки. Все лучшие качества работника - общечеловеческие, личностные, профессиональные, социальные, нравственные учитываются при работе группы. В целом можно сделать вывод, что выделенные работники психологически совместимы между собой и с другими работниками предприятия.

Цель исследования:

– оценить параметры имеющегося у предприятия торгового холодильного оборудования;

- выработать управленческое решение по проблеме повышения уровня конкурентоспособности продукции предприятия.

В настоящее время спрос на холодильные шкафы, витрины и прилавки небольших объемов в России составляет 150-200 тыс. единиц в год. Потребности рынка обеспечены на 70%, в том числе за счет отечественных производителей 20-25%, зарубежных - 75-80%. Доля АНПО «Марихолодмаш» в общероссийском производстве холодильных шкафов, витрин и прилавков составляет 70%, 70% 80% соответственно.

Конечными потребителями производимой и планируемой к выпуску продукции АНПО «Марихолодмаш» являются предприятия торговли, общественного питания, оптовые рынки и др., работа с которыми ведется как напрямую, так и через сеть представительств АНПО «Марихолодмаш» в России и СНГ.

Наиболее емким сегментом рынка являются магазины с площадью 300-500 кв. м. Следует отметить, что данный сегмент создает спрос на более качественное оборудование с улучшенным дизайном. ТХО АНПО «Марихолодмаш» будет удовлетворять этим требованиям.

Дополнительным преимуществом продукции АНПО »Марихолодмаш» является то, что предприятие имеет развитую сеть службы сервиса, гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Спрос на продукцию АНПО «Марихолодмаш» имеет сезонность (зима - 20% от годового объема продаж, весна - 30%, лето - 30% и осень - 20%).

Основными конкурентами АНПО «Марихолодмаш» среди российских производителей ТХО являются:

- по холодильным шкафам - завод «Торгмаш», г. Екатеринбург и СП «Совиталпродмаш», г. Волжск;

- по холодильным витринам - завод «Торгмаш», г. Люберцы и СП «Совиталпродмаш», г. Волжск;

- по прилавкам - многочисленные малые и средние предприятия, осуществляющие комплектную поставку оборудования.

Продукция АНПО «Марихолодмаш» не уступает лучшим зарубежным образцам, а по ряду показателей - даже превосходить их.

Продукция западных фирм - конкурентов АНПО «Марихолодмаш» - составляет сегодня 80% от всего продаваемого ТХО на российских рынках. В основном это поставки из Польши и Италии. Годовой объем легального и нелегального импорта ТХО в Россию превышает 100 тыс. единиц.

Основные конкуренты АНПО «Марихолодмаш» по отдельным видам ТХО приведены в таблице 2.

Таблица 2. Конкуренты АНПО «Марихолодмаш»

Наиболее мощным конкурентом является СП «Совиталпродмаш» (объем товарной продукции в 2000 г. - 53,1 млн. руб., среднесписочная численность - 1375 человек, краткосрочная и долгосрочная задолженность - 40 млн. руб.). Его производственные мощности являются менее изношенными. Недостаточные мощности инструментального хозяйства для перехода на новые виды изделий и зависимость от зарубежных поставок сырья и комплектующих стали серьезной проблемой для этого предприятия. Екатеринбургский завод «Торгмаш» имеет сильные позиции в районах Сибири и Дальнего Востока, так как там отсутствуют заводы, выпускающие ТХО. Однако в последнее время произошло насыщение этих рынков торгово-холодильным оборудованием из Южной Кореи. Кроме того, «Торгмаш» выпускает ограниченную номенклатуру изделий ТХО, что сужает возможности маневра и увеличивает риск возникновения проблем. По производству витрин конкуренцию могут составить завод «Торгмаш», г. Люберцы и СП «Совиталпродмаш», г. Волжск.

Рынок ТХО в Европейской части России испытывает значительное давление со стороны западных поставщиков оборудования. ТХО зарубежных производителей может быть упорядоченно по признакам снижения качества и цены:

1. Оборудование из Германии

2. Оборудование из Франции, Скандинавии, Великобритании;

3. Оборудование из Италии;

4. Оборудование из Польши, Турции и др.

ТХО АНПО «Марихолодмаш» занимает положение между 3 и 4 местом в указанном списке, так как по показателям качества оно превосходит польское оборудование и находится на уровне итальянского, а цены на него на 30-40% ниже цен итальянского оборудования. Наиболее сильные позиции по реализации ТХО на российском рынке занимает польское оборудование.

Однако, выпускаемая продукция АНПО «Марихолодмаш» и сервис по ее обслуживанию уже сегодня по ряду показателей превышает соответствующие показатели зарубежных аналогов.

Так, срок гарантии исправной работы оборудования АНПО «Марихолодмаш» составляет 2 года, а зарубежные - 1 год, температура окружающей среды, в которой может нормально работать оборудование АНПО «Марихолодмаш» - +32 С, а зарубежное - +25 С.

Цена на ТХО АНПО «Марихолодмаш» ниже цены зарубежного оборудования. Причем, следует учесть, что на ввозимое из-за рубежа ТХО не взимается НДС, а с продаж аналогичного российского оборудования НДС выплачивается, что создает неравные условия конкуренции.

Таблица 3. Характеристика продукции АНПО «Марихолодмаш» в

сравнении с зарубежными аналогами

В результате привлечения к разработке дизайна ТХО одной из лучших групп специалистов в России (группа «Новый дизайн») удалось достигнуть средне-европейского уровня дизайна планируемого к выпуску оборудования по проекту. На проведение этих работ АНПО «Марихолодмаш» затратил 87 тыс. руб. Широкая гамма торгово-холодильного оборудования АНПО «Марихолодмаш» создает высокий уровень ее диверсификации, что в конечном итоге снижает коммерческие риски в деятельности предприятия.

АНПО «Марихолодмаш» имеет развитую сбытовую сеть по всей территории России и в странах СНГ, состоящую из более 100 торговых представительств. Организацию сбыта на самом предприятии осуществляет коммерческо-сбытовой отдел, организационно состоящий из финансово-сбытовой группы и участка отгрузки готовой продукции. Задача финансово-сбытовой группы заключается в работе с покупателями продукции по выставлению счетов, отслеживанию поступлений средств за продукцию, выписка товарно-транспортных документов на отгрузку продукции и произведение отгрузки с последующей передачей отгрузочных документов в подразделение отгрузки готовой продукции и бухгалтерию. Реализация продукции производится как непосредственно потребителям, так и через сеть посредников, расположенных во всех регионах России, СНГ и Прибалтики. Кроме того, в городе Йошкар-Ола предприятие имеет свой торговый дом, реализующий продукцию предприятия.

Существующая система сбыта АНПО «Марихолодмаш», обеспечит реализацию продукции как существующего, так и вновь вводимого производства. Для сбалансированности выпуска и продаж продукции АНПО «Марихолодмаш» имеет необходимый объем складских помещений. Осуществление инвестиций в рамках настоящего проекта в систему сбыта не планируются. Текущие торгово-сбытовые издержки непосредственно завода при реализации проекта составят около 150 млн. руб. в год.

Предлагаемая фокус-группой стратегия предприятия в области маркетинга сбыта продукции заключается в следующем:

1) переход в результате реализации проекта на выпуск более качественной продукции, превышающей по своим показателям аналогичную продукцию стран Восточной Европы и не уступающей итальянскому оборудованию;

2) осуществление более тесной привязки к АНПО «Марихолодмаш» сбытовых и обслуживающих центров с целью большего влияния на их деятельность по улучшению продвижения продукции на рынках и ее обслуживание;

3) внедрение на предприятии системы управления продажами, обеспечивающей необходимую динамику денежных потоков за счет оптимального сочетания следующих факторов:

-реструктуризации системы производства и сбыта продукции, позволяющей эффективно вести бюджетирование деятельности как предприятия, так и центров сбыта и обслуживания;

-проведение на этапе внедрения новой продукции на рынке активной политики маркетинга;

- управление скидками в цене при ускоренной инкассации;

- управление уровнем дебиторской задолженности;

-реализация процедур оценки риска неплатежеспособности покупателей и выработка политики продаж;

-управление объемами, сроками и обеспечением коммерческих кредитов, обеспечивающих рост прибыли и др.

Для предприятия, стремящегося к выходу на рынок с новой продукцией, установление приемлемой цены имеет ключевое значение для успеха. При назначении цены на продукцию АНПО «Марихолодмаш» до настоящего времени использовал затратный метод, основанный на прибавлении к затратам, соответствующим плановому уровню выпуска, фиксируемой надбавки, определяемой желаемым уровнем рентабельности.

При формировании цены предприятием широко применяется дифференцированная шкала в зависимости от формы оплаты: расчет денежными средствами - 100%; расчет денежными средствами - 50%, остальное бартер - 103-105%; бартерный расчет - 110-115%.

Осознавая недостатки затратного метода ценообразования (главный недостаток - игнорирование зависимости между ценой и объемом продаж) руководство предприятия планирует увеличить затраты на изучение спроса на рынке и оценку его ценовой эластичности.

Торгово-холодильное оборудование, выпускаемое АНПО «Марихолодмаш», отличает высокая степень надежности при эксплуатации. Срок гарантийного обслуживания на оборудование составляет 2 года. Послегарантийное обслуживание осуществляется службами сервиса представительств АНПО «Марихолодмаш». АНПО «Марихолодмаш» ввел Положение о лицензировании, основной целью которого является налаживание системы сервисного и гарантийного обслуживания оборудования, производимого с торговой маркой АНПО «Марихолодмаш», повышение его качества и конкурентоспособности.

Для достижения этих целей АНПО «Марихолодмаш» проводит следующие мероприятия: АНПО «Марихолодмаш» предоставляет скидки с цены ТХО за сервисное обслуживание; проводит организовано обучение специалистов; организовано снабжение специальным инструментом и запасными частями. В свою очередь представительства берут на себя обязательства по обслуживанию всего проданного ТХО.

Рекламная деятельность АНПО «Марихолодмаш» предполагает:

1) систематическое участие в отраслевых международных, российских и региональных выставках совместно с представительствами предприятия. Так, в 2001 г. предприятие демонстрировало свою продукцию на 7-и выставках, в 2002 г. - 24 и в 2004 г. - планируется - 24. Торговое оборудование АНПО «Марихолодмаш» всегда привлекает внимание специалистов и покупателей благодаря новизне технологических и конструкторских решений в сочетании с современным дизайном.

2) создание видео роликов о продукции завода и обеспечение копиями региональных представителей для демонстрации по местному телевещанию;

3) размещение в периодической печати больших регионов информационно-рекламных статей о предприятии, его продукции.

Предполагаемые расходы на рекламу составят 200 тыс. руб. в год.

Результат опроса показал, что уровень конкурентоспособности фирмы «Марихолодмаш» выше, чем у конкурентов. Но это достигнуто не за счет усилий фирмы по обеспечению конкурентоспособности, а лишь за счет большого объема продаж и относительно небольших затрат на транспортировку, хранение и монтаж оборудования. Таким образом, чтобы предотвратить падение уровня конкурентоспособности продукции предприятия следует: разработать комплекс активного маркетинга, широкую рекламную компанию, подготовку профессиональных кадров, необходимо повышать престиж торговой марки. Также было принято решение провести письменный почтовый опрос среди потребителей продукции предприятия, проект которого представлен в приложении.

Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможны без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации, разработке планов и программ реализации проектов и просто намеченных мероприятий. Без их использования принятие эффективного управленческого решения если и возможно, то, во всяком случае, затруднено.

В настоящее время отработаны и широко используются процедуры конструирования управленческих решений. Большое внимание уделяется процедурам выявления системы предпочтений, формирования критериальной базы и решающих правил, по которым предпочтение отдается тому, а не иному альтернативному варианту решения.

Большое внимание уделяется технологиям выработки и принятия коллективных управленческих решений, в том числе формам организации обсуждений и совещаний, ведению переговоров с партнерами по бизнесу или конкурентами, процедурам принятия коллективного решения.

Каждый предлагаемый альтернативный вариант решения по той или иной проблеме должен быть обеспечен необходимыми ресурсами, исполнителями и механизмами реализации. От того, как на предприятии поставлен процесс выработки и принятия управленческих решений, во многом зависит их качество, а значит и успешность деятельности предприятия. Организация эффективного процесса выработки и принятия управленческих решений является одной из основной задач современного руководителя.

1.      Виссема Х. Менджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. 239 с.

2.      Виханский О.С., Наусов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. - М., 1996. - 416 с.

3.      Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.3-е изд., перераб. и доп. –М.: ИНФРА-М, 1999. – 489 с.

4.      Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 1995. - с.260.

5.      Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. – М.: Конверсия и прогресс, 1997. – с.456 с.

6.      Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993, - с.210.

7.      Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 1996. – 346 с.

8.      Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ–К.: МАУП, 1998. –209 с.

9.      Лугачев М.И. Методы социально-экономического прогнозирования. – М.: 1999. 289 с.

10.    Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1997. – 311 с.

11.    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992. – 567 с.

12.    Методы и приёмы деятельности менеджера и бизнесмена. Тех. редактор Т.Д. Хмызова. 1993. – 289 с.

13.    Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы проектирования и управления. – М.: Машиностроение, 1996. – 120 с.

14.    Туленков Н.В. Введение в торию и практику менеджмента: Учеб. пособие. К.: МАУП, 1998. – 456 с.

15.    Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. – 389 с.

16.    Чавкин А.М. Методы и модели рационального управления. М.: ЮНИТИ, 2001. 391 с.

17.    Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования. – М.: Статистика, 1997. – 200 с.

Проект сопроводительного письма.

Уважаемый потребитель торгового холодильного оборудования.

В целях изучения потребностей в торговом холодильном оборудовании (далее – ТХО) АНПО «Марихолодмаш» проводит маркетинговое исследование. На основе его результатов будут изменены характеристики ТХО и условия его обслуживания для лучшего удовлетворения желаний покупателей. Поэтому просим Вас внимательно ознакомится с предлагаемыми вопросами и ответить на них как можно более полно и тщательно.

Благодарим Вас за оказанное содействие в проведении исследования.

Проект анкеты письменного почтового опроса

1. Какими источниками вы пользуетесь для получения информации о ТХО? (Пожалуйста, обведите кружками номера ответов)

Специализированные, отраслевые журналы

Рекламно-коммерческие печатные издания

Выставки

Получаете информацию по почте

Телевидение

Радио

Газеты общего назначения

Журналы общего назначения

Другие (впишите) _______________________________________

2. Собирается ли Ваш магазин получать новое ТХО в ближайшие 5 лет? (Пожалуйста, обведите кружками номера ответов).

- да 1 - нет 2

Если «Да», проставьте, пожалуйста, количество единиц оборудования, которое вы планируете купить, в следующей таблице.

3. Вам предлагается набор характеристик ТХО. Укажите, какие из них Вы принимаете во внимание при покупке оборудования, для этого проставьте, пожайлуста, каждой характеристике ранг значимости по следующим правилам:

Ранг 1 – самая важная характеристика, принимается во внимание в первую очередь, ранг 2 – менее важная характеристика, учитывается во вторую очередь и т.д.

Если какие-либо характеристики имеют для Вас равную значимость, проставьте им одинаковые ранги.

Если какие-либо характеристики совершенно не играют для Вас роли и не принимаются во внимание при выборе оборудования, поставьте ранг 0.

Проставьте ранги только по тем видам оборудования, которые есть в Вашем магазине или которые вы планируете купить.

4. Через какое время, по Вашему мнению, необходимо проводить обновление ТХО (впишите) ?

Низкотемпературные холодильные шкафы и камеры________ лет

Среднетемпературные холодильные шкафы и камеры _______лет

Низкотемпературные холодильные витрины и прилавки ______лет

Среднетемпературные холодильные витрины и прилавки _____лет

5. Как бы Вы отнеслись к оборудованию холодильных витрин устройством автоматического включения и выключения света при приближении и удалении покупателя, если это вызвало бы небольшое повышение цены?

- Купили бы такую витрину 1

Не стали бы покупать такую витрину 2

Затрудняетесь ответить 3

6. Если в Вашем магазине есть мясной отдел, купили бы Вы новую модель холодильной витрины с подсветкой, улучшающей товарный вид мяса, если ее цена несколько выше цены обычной модели?

Да 1

Нет 2

Затрудняетесь ответить 3

При обновлении холодильного оборудования в Вашем магазине Вы бы предпочли:

Заказать комплектацию магазина «под ключ» у производителя или его представительств 1

Покупать отдельные модели оборудования и устанавливать его по своему усмотрению 2

При обновлении холодильного оборудования в Вашем магазине Вы бы предпочли купить:

Оборудование с централизованным холодоснабжением

Обычное оборудование

Напишите, пожайлуста, любые замечания и предложения относительно качества и ассортимента продукции АНПО «Марихолодмаш».

В заключение укажите, пожайлуста, сведения о Вашем магазине, необходимые для статистической обработки информации

Торговая площадь __________________кв. м.

Ваш магазин

Принадлежит частному лицу 1

Принадлежит коммерческой фирме 2

Является акционерным обществом 3

Принадлежит промышленному предприятию 4

Является муниципальным предприятием 5

Другое (укажите) _________________ 6