Отчет по практике: Анализ деятельности предприятия СК "Проектные технологии" города Екатеринбурга

Диаграмма 2

Анализ систем налогообложения

Таблица 4 показывает, что удельный вес основных средств за год незначительно изменился, а именно, увеличился на 12%. Основное увеличение произошло в составе производственных основных средств. Их удельный вес в составе ОС составляет 99,9%, а удельный вес непроизводственных ОС составляет 0,1%. Основную долю производственных основных средств составляет машины и оборудование – 57,3%, сооружения – 18,1% , здания 16,3% и транспортные средства – 7,3%.

Из таблицы 5 видно, что за анализируемый период сумма внеоборотных активов увеличилась на 11% или на 2482731,0 тыс.руб. В структуре внеоборотных активов большую долю занимают долгосрочные финансовые вложения – 45,3%, основные средства – 32,6%, нематериальные активы – 11,2%.

Таблица 6 показывает, что оборотные активы увеличились на 1135569,0 тыс.руб. или на 10,68%, основными показателями в структуре оборотных активов являются краткосрочная дебиторская задолженность – 37,1%, запасы – 34,7%, денежные средства – 21,9%.

Таблица 10

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Из таблицы 10 видно, что показателем объема производства и продаж является выручка от реализации продукции, в 2006 году она составила 14074309 тыс. руб., в 2007 году – 23547300 тыс. руб., в 2008 году – 24060660 тыс. руб.

Показатели объема используемых ресурсов, капитала и затрат, за анализируемый период увеличились:

- материальные затраты на производство и продажу увеличились на 107% или на 6729585 тыс. руб.;

- увеличилась среднесписочная численность персонала на 27%, соответственно, увеличился фонд оплаты труда на 59% или на 3150,74 тыс. руб.;

- средняя величина основного капитала, увеличилась на 7022847 тыс. руб., т.е. на 52%;

- средняя величина основных средств (по первоначальной стоимости) уменьшилась на 472385 тыс. руб., это произошло в связи с моральным и физическим износом;

- средняя величина оборотного капитала увеличилась на 15% или на 1493522 тыс. руб.;

- сумма чистых активов увеличилась на 22% или на 3311226 тыс. руб.;

- полная себестоимость проданных товаров увеличилась на 9% или на 1593928 тыс. руб.

Показатели, характеризующие финансовый результат уменьшились таким образом:

- прибыль от продаж снизилась на 16% или на 1080568 тыс. руб.;

- прибыль до налогообложения увеличилась на 98% или на 6052214 тыс. руб.;

- чистая прибыль увеличилась на 92%, т.е. на 4346807 тыс. руб.

Показатели эффективности использования ресурсов, капитала и затрат: снизилась рентабельность продаж на 18%, снизилась производительность труда на 20% и коэффициент оборачиваемости оборотного капитала на 11%; при этом увеличилась фондоотдача на 106%, материалоемкость на 103%; рентабельность активов по чистой прибыли на 41%.

Показатели финансовой устойчивости и ликвидности говорят о том, что финансовое состояние предприятия улучшилось. Предприятие является платежеспособным, т.к. имеет резервы для погашения краткосрочных обязательств. Об этом свидетельствуют коэффициенты:

- коэффициент автономии за анализируемый период увеличился на 8%, его рост свидетельствует об увеличении финансовой независимости, повышаются гарантии погашения предприятием своих обязательств и расширяются возможности привлечения средств со стороны;

- коэффициент абсолютной ликвидности увеличился, это говорит о том, что какая о часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности;

- коэффициент текущей ликвидности находится в пределах нормативного значения (Кт.л. > 2). Это говорит о том, что оборотные активы превышают краткосрочные финансовые обязательства, тем самым обеспечивая резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие.

3. Управление предприятием ООО «Проектные технологии»

3.1 Девиз

Мы разные, но вместе мы добивается успеха, потому что каждый из нас привык побеждать.

3.2 Философия

Мы постоянно расширяем и диверсифицируем наш бизнес для того, чтобы комплексно удовлетворять потребности наших клиентов. Мы стремимся предложить клиенту продукт или услугу до того, как у него возникнет потребность в них, потому что мы опережаем время и предугадываем желания наших потребителей.

Мы с открытым сердцем принимаем тех, кто разделяет наши ценности и взгляды на бизнес. Мы уважаем своих партнеров и строим отношения с ними на основе безупречного исполнения взаимных обязательств и реализации интересов каждой из сторон.

Мы выступаем за честную и открытую конкурентную борьбу и стремимся быть всегда на шаг впереди своих соперников. Изучая опыт и достижения конкурентов, мы получаем ценные уроки для ведения своего бизнеса.

Мы хотим чтобы каждый наш сотрудник, от директора до рабочего понимал свое место и предназначение в Группе компаний, чувствовал уверенность в завтрашнем дне, работал эффективно и с удовольствием. Для этого мы ставим перед сотрудниками реальные цели и помогаем им достичь наилучших результатов.

СК «Проектные технологии» доверяет своим менеджерам и делегирует полномочия тем, кто стремиться к полной самореализации в работе и в жизни. Мы отслеживаем и направляем карьеру наших сотрудников, предоставляя каждому возможности для служебного и профессионального роста в соответствии с его способностями и творческим потенциалом.

Мы ценим в людях умение работать на результат и готовность брать на себя ответственность за принятые решения. Мы поощряем инициативность, новаторство и самостоятельность.

Мы понимаем, что должны разделить с государством обязанность по заботе о гражданах и обеспечению достойного уровня жизни населения, поэтому мы оказываем посильную помощь в реализации социально значимых проектов и мероприятий. Своей деятельностью мы помогаем нашей стране стать сильной и конкурентоспособной на мировом рынке.

3.3 Миссия

Мы добиваемся успеха и содействием развитию человека, общества и государства, эффективно управляя экономическими и социальными ресурсами.

3.4 Организационная структура предприятия

Смотреть приложение 1.

Организационная структура управляющей компании относится к дивизиональной организационной структуре.

Дивизиональная организационная структура воспроизводит полный функционал в каждом из своих дивизионов. Причина этого, как правило, лежит в ориентации компании на рынок. Поэтому и предпочтительным является рыночная группировка: каждый дивизион отвечает за отдельный географический регион или продукт или удовлетворение определенного клиентского сегмента.

Преимущества: гибкость, быстрота реакции на изменения рыночного окружения, появления новых возможностей и угроз.

Недостаток: высокие затраты, как следствие многократного дублирования функций.

Организационная структура ООО «СК Проектные технологии» является линейно-функциональной. Приложение 2.

Линейно-функциональные структуры не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач. Они затрудняют межфункциональную координацию деятельности по внедрению новых программ. В связи с этим возникает потребность «горизонтальной» межфункциональной координации в деятельности отделов и подразделений аппарата управления для достижения особых, иногда внеплановых целей с помощью программно-целевой или матричной структуры.

Строительные тресты и управления являются основными производственными организациями строительного комплекса и соответственно основными звеньями информационной цепи. К строителям поступает основной объем информации от заказчиков, проектных организаций и субподрядчиков, формируются показатели фактического выполнения работ, которые служат основой для финансовых взаиморасчетов.

В генподрядную организацию, ответственную за возведение объекта, поступает проектно-сметная и другая техническая документация. Центральное место в ней занимает смета, содержащая перечень работ на объекте, необходимые для их выполнения ресурсы с нормативами использования и стоимость работ в базовых ценах. Полученная из проектного отдела смета, как правило, требует корректировки (уточнения состава и объема работ, привязки к конкурентным условиям объекта). Такая корректировка выполняется силами специалистов строительного отдела.

На основании составленных смет, формируются акты выполненных работ, заказываются и списываются материалы, составляются различные плановые и фактические сводные показатели, производится учет оплаты авансов и выполненных работ, осуществляются взаиморасчеты с заказчиком и соисполнителями. Следовательно, составление (корректировка) смет, их последующая обработка и передача полученной информации в другие прикладные программы является основой для планирования и управления производственной и финансовой деятельностью строительной организации.

Существенным как по содержанию, так и по трудоемкости разделом строительного проектирования является так называемое организационно-технологическое проектирование, т.е. проектирование самого процесса создания будущего объекта. Выпуск организационно-технической документации ведется в два этапа. На первом этапе создается проект организации строительства (ПОС). В этот момент у проектировщиков-технологов еще нет полной информации об объекте, строительной площадке, предполагаемом генеральном подрядчике и т.д. Основу принимаемого решения составляют укрупненные нормативы, дающие средние цифры на единицу площади, единицу объема здания. По этим данным ведется оценка потребности в конструкциях, изделиях, материалах и др. В состав ПОС входят:

календарный план строительства;

строительный генеральный план с расположением постоянных и временных зданий, подъездных путей, инженерных сетей, складских площадок и т.д.;

организационно-технологические схемы с указанием технологической последовательности работ;

ведомость объемов строительных, монтажных и специальных работ;

ведомость потребности в строительных конструкциях, материалах, изделиях с распределением по календарным периодам строительства;

график потребности в строительных машинах, механизмах, кадрах строителей;

пояснительная записка.

С задачами формирования организационно-технологической документации тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально-технического обеспечения, планирования и управления строительным производством и подрядной строительной организацией.

Специалисты сметно-договорных, производственных отделов, групп ППР, отделов подготовки производства, отделов снабжения и комплектации, бухгалтерии подрядных строительных организаций взаимодействуют друг с другом в процессе работы, оперируя общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков на всех этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной задачей комплексной компьютеризации является организация этих потоков, их стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение ее непротиворечивости.

В настоящее время известен ряд программных пакетов производства западных фирм, которые обеспечивают составление календарных планов реализации проектов на использовании сетевых моделей – Microsoft Project, Time Line, Open-Plan, Spider Project. В современных условиях в организации управления строительной фирмы должны учитываться инновационные технологии, компьютерное и программное обеспечение.

Внутренняя деятельность СК «Проектные технологии осуществляется с помощью внутренних регламентов, положений, приказов.

Предприятие разработало собственную учетную политику. Приложение 3.

И ряд других регламентов и положений. Приложение 4.

3.5 Отдел маркетинга

В СК «Проектные технологии» существует отдел маркетинга, который занимается следующими направлениями деятельности:

Реклама;

Связи с общественностью;

Развитие рынка;

Маркетинговые исследования;

Управление продажами и обучение продажам;

Управление продуктами (услугами).

Отдел маркетинга отвечает за:

1. удовлетворение потребностей компании в исследовании клиентов, продуктов и услуг, конкурентов, уделяя основное внимание параметрам потребителей, продуктов и услуг, моделям потребления.

2. разработку и внедрение рекламных компаний фирмы по всему спектру продуктов и услуг, обслуживает потребности подразделений организации во внешней и внутренней рекламе.

3. разработку и внедрение программ направленных на завоевание уважения клиентов, инвесторов и общества; установление, развитие и поддержание внутренних и внешних коммуникационных связей.

4. Определение и развитие рынков продуктов и услуг фирмы, участие в разработке маркетинговых стратегий для коммерциализации новых продуктов и услуг и расширения числа новых пользователей существующих продуктов и услуг.

5. Планирование и координация маркетинговой деятельности компании для достижения поставленных целей по прибыли, удовлетворения потребностей клиентов, удержания и расширения целевых сегментов рынка.

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

Количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

План мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

Стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Конструкторский и технологический отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производству перспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

О реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

Об уровне квалификации специалистов;

О конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

О прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическим отделом и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при:

Разработке планов внедрения передовой техники;

Организации производства;

Определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

Анализе работы предприятия;

Разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом материально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.

С юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам правового обеспечения производственно коммерческой деятельности предприятия.

В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные организации по маркетинговым исследованиям и т.д.).

3.6 Персонал

Трудовые ресурсы являются активной частью производственных сил, а значит организация их деятельности и эффективность использования напрямую влияют на результаты экономической деятельности предприятия.

Эффективность использования кадров существенно зависит от профессионально квалификационной структуры. В этих условиях первоочередными становятся вопросы формирования кадрового потенциала, а именно, обеспечение предприятия работниками требуемых специальностей и уровня квалификации, способными эффективно решать возложенные на них производственные задачи.

Численность сотрудников на предприятии в 2008 году составляла 249 человек. По сравнению с 2007 годом численность увеличилась на 27%. Увеличилось количество принятых работников, выбыло на 15% больше. Коэффициент постоянства кадров увеличился на 3%.

Персонал подразделяется на категории: руководители, инженерно-технические работники, специалисты, рабочие.

Как видно из диаграммы, 37% рабочих со средним образованием, 32% - с высшим образованием, 19% - имеют среднее профессиональное образование, 6% - среднее техническое, 3% - неоконченное высшее, 2% - среднее специальное и 1% - неполное среднее образование.

Диаграмма 3

Диаграмма процентного соотношения категорий работников

Диаграмма 4

Диаграмма процентного соотношения уровня образования сотрудников

4. Планирование

4.1 Видение компании

Общий вариант видения компании к июлю 2011 года.

Компания входит в 10-ку лучших строительных компаний города и области и имеет рейтинг федеральной компании по объему выручки, количеству промышленных объектов, объему выручки от сопутствующих производств.

« СК Проектные технологии» имеет развитую производственную базу: производство камня, дробильный комплекс, завод ЖБК, лаборатория, АТЦ – все полностью узаконено.

Компания отличается на рынке труда имиджем привлекательного работодателя.

Работает система удержания персонала.

Компания имеет свободный доступ к рабочей силе.

Предлагает социальный пакет.

Имеет спортклубы, бассейн.

Располагается в новом современном просторном офисе, с фонтаном в холле.

Имеет свой реабилитационный центр.

Построены новые объекты для собственного производства: склады, общежития и т.д.

Компания работает с тремя постоянными серьезными заказчиками на трех крупных объектах, которые обеспечивают 80% прибыли.

Имеются в наличие системы бюджетирования и планирования.

Используются технологии и элементы экономической безопасности.

Компания реализует собственности идеи по принципу «полного цикла».

4.2 Стратегическое планирование

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ на 3 года

1 год (к 01.08.2009)

1. Построить организационную структуру ( физически существует и полноценно работает)

2. Организовать систематический анализ перед принятием решения.

3. Упорядочить учет пообъектных затрат с формированием себестоимости.

4. Упорядочить документооборот в учете основных средств и материалов.

5. Внедрить оперативное и финансовое планирование.

2 год (к 01.08.2010)

1. Удержать рентабельность не ниже 15%.

2. Увеличить объем оборотных средств на 8% по сравнению с 2009 годом.

3. На 80% ввести в эксплуатацию промышленные объекты собственного строительства и новые технологии.

4. Стабилизировать текучесть кадров по основным профессиям.

5. Сохранить 3-х ключевых заказчиков.

6. Увеличить в 1,5-2 раза численность линейного инженерного персонала и инженеров производственного блока.

7. К концу года построить новый офис.

8. Наладить четкую работу подразделения (структура создана и работает как часы).

9. Обеспечить рыночный уровень социальных льгот.

3 год (к 01.08.2011)

1. Внедрить систему учета по всем направлениям.

2. Постоянно повышать уровень квалификации всех направлений.

3. Работать с тремя постоянными крупными заказчиками.

4. Завершить формирование строительного комплекса производственной базы.

5. Войти в 10-ку крупных строительных компаний в городе и области.

6. Реализация собственной идеи по принципу «полного цикла» - завершить первые проекты.

7. Появление новых услуг: аренда, грузоперевозки, изготовление материалов, собственная продукция щебень.

Генеральная цель

Увеличить выручку не менее чем на 100% (2 раза) за счет завершения строительства самостоятельных объектов производства и развития производственной базы, которая обеспечит 50% потребности компании.

Система стратегических показателей на 2008-2009 гг.

ФИНАНСЫ:

Рентабельность валовой прибыли – 15%;

ПРОЦЕССЫ:

Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки составляет 2,5 – 3% → 3%;

Удельный вес своевременно выполненных заказов: 75 – 80% → 85%;

Средний срок разработки нового продукта 1 год → 1 год;

Среднее время принятия решения 1 неделя → 4 дня;

Рост производительности труда в течение года – 5%;

Затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат до 5% → 4%;

Количество качественно выполненных заказов (сдача этапов работ и сдача объектов) 80 – 85% → 90%.

ПОТРЕБИТЕЛИ:

Доля рынка – 8% → 10%;

Индекс удовлетворенности потребителей 80% → 95%;

Индекс приверженности потребителей 80% → 95%;

Количество рекламаций 5% → 0%;

Расходы на маркетинг 500 тыс. руб.;

Средняя продолжительность связей с потребителем ≥ 2 лет;

Среднее время между контактом с потребителем и заключением сделки ≤ 1 год.

ПЕРСОНАЛ:

Количество персонала, включая прорабов, мастеров, других ведущих специалистов 700 → 1000 чел;

Сохранение текучести кадров по основным специальностям на таком же уровне;

Соблюдение нормативов режима труда;

Количество обученного персонала (крановщики, стропальщики, сварщики, электрики и т.д.) 40% → 80%;

Наличие утвержденной оргструктуры.

Заключение

В ходе прохождения практики необходимо было ознакомиться с предприятием и произвести оценку данного предприятия.

В ходе работы была дана общая характеристика ООО «Проектные технологии», описание местоположения, организационно-правовая форма, миссия и цели обоснование необходимости данного предприятия.

Изучалась внешняя среда организации: направления деятельности, внешние связи, стоимость продуктов и услуг компании, поставщики; внутренняя среда: изучалась структура предприятия, кадры, ассортимент продукции, оснащенность техникой, маркетинговая политика.

Был проведен анализ финансового состояния предприятия, анализ кадровой обеспеченности и эффективность использования персонала в работе организации.

Было изучено планирование, которое проводится на предприятии.

Был сделан SWOT-анализ, определяющий все слабые и сильные стороны организации, а также возможности организации.

Приложение