Развитие рыночной экономики в России привело к появлению новых хозяйствующих субъектов, значительная часть которых так и не смогла адаптироваться к новым условиям работы. Большое количество (свыше 30%) промышленных и транспортных предприятий страны – убыточны и малопривлекательны для зарубежных инвесторов.

Отсюда важность реструктуризации предприятий и фирм, которая представляет собой процесс разработки и внедрения структурных изменений в их деятельность, обеспечивающих повышение эффективности их работы.

Разница в деятельности предприятий, работающих по старым методам, реструктуризированных предприятий и передовых организаций, деятельность которых направлена на перспективу, можно видеть из таблицы 28.1.

Таблица 28.1

Нереструктуризованные предприятия	Реструктуризованные предприятия	Предприятия, ориентированные на будущее
1. Работа по старым сложившимся методам, не вносят коренных изменений в стратегию и тактику деятельности.	1. Работа по современным методам, меняя стратегию и тактику деятельности.	1. Работа по новым тенденциям развития науки, техники, бизнеса в перспективе.
2. Пассивное отношение к использованию современных методов работы.	2. Энергичная деятельность по внедрению современных методов работы.	2. Работа на опережение, на разработку и реализацию принципиально новых методов работы.
3. Постоянная борьба против импорта и его замена внутри страны.	3. Энергичная работа по современным способам завоевания рынка и работа с потребителями и клиентами внутри страны и за ее пределами.	3. Поиск и внедрение принципиально новых методов работы с потребителями (клиентами) в РФ и за рубежом, агрессивная стратегия маркетинга направлена на расширение рынка и за счет зарубежных стран.
4. Финансовая политика социалистического типа, недовольство правительством в плане лишения оборотных средств.	4. Современная финансовая политика, направленная на увеличение оборотных средств, современные методы финансового планирования и бюджетирование, развитие внутреннего хозрасчета.
5. Стандартные социалистические способы работы с персоналом, недовольство «совковым» менталитетом кадров. Работа по традиционной номенклатуре продукции с небольшой корректировкой с учетом новых потребностей номенклатуры и качества продукции, использование в основном устаревшего оборудования, техники и технологий, ориентация на серийное и крупносерийное производство.	5. Проведение реорганизации работы с персоналом, создание команды единомышленников, опора на высококвалифицированные кадры, установление конструктивной работы с акционерами. Работа по новой номенклатуре продукции с усилением внимания к качеству, сертификации в соответствии с требованиями потребителей. Расширение использования новой техники, оборудования и авангардных технологий, ориентация на мелкосерийных и индивидуальных потребителей.	5. Развитие работы с персоналом, повышение уровня корпоративной купьтуры развития команд единомышленников, усиление мотивации персонала на основе использования национальной идеи внутри организации.
6. Использование локальной автоматизации производственных и управленческих процессов в организации (бухучет, учетные операции).	6. Использование локальной автоматизации производственных и управленческих процессов и создание корпоративных интегрированных информационных систем.	6. Широкое внедрение корпоративных и интегральных информационных систем, работающих в режиме реального времени.

Реструктуризация имеет два аспекта: внешний и внутренний. Первый связан с формированием органами государственной власти и управления необходимой нормативно-правовой базы преобразований и проведением ими активной текущей политики в этой области.

Важнейшее значение имеет внутренний аспект реструктуризации хозяйствующих субъектов, связанный непосредственно с деятельностью самих предприятий.

В настоящее время выделяются следующие основные направления реструктуризации фирм, исходящие из новой стратегии развития:

ü рационализация структуры и методов управления;

ü совершенствование системы маркетинга и сбыта;

ü оздоровление финансового состояния;

ü повышение эффективности материально-технического обеспечения;

ü оптимизация организационно-производственной структуры;

ü создание современной информационной системы фирмы.

2. Изменение в производственной структуре фирм

До середины XX столетия «погоду» в экономике определяли гигантские предприятия, на которых работали десятки тысяч человек. В нашей стране это знакомые всем ЗИЛ, ВАЗ и пр.

Изменения в технологии производства, автоматизация и компьютеризация большинства процессов привели к тому, что они все меньше и меньше могут обеспечить необходимый уровень производства. И наоборот, средние и мелкие фирмы в значительной мере укрепляют свои позиции.

Так, мелкие и мельчайшие фирмы, как показывает опыт, обеспечивают работой от 45–50% до 75% (в Японии) трудоспособного населения страны. Кроме того, такие фирмы образуют тот фундамент экономики, на котором развиваются средние и крупные корпорации, дающие львиную долю выпуска продукции каждой страны мира.

Мелкие и мельчайшие фирмы наиболее оперативно занимают пустующие ниши на рынке. Устоять в конкурентной борьбе таким фирмам помогает:

ü динамичность, способность к быстрой перестройке своей деятельности в соответствии с меняющимися потребностями рынка;

ü возможность гарантировать высокое качество работы при
небольшой численности персонала.

Средним фирмам, в отличие от мелких и мельчайших, чтобы устоять на рынке, целесообразно придерживаться следующих вариантов развития:

ü ориентации на проектирование и изготовление новых изделий;

ü ориентация на высокотехнологичную продукцию с небольшим объемом производства (не заинтересовывающем крупные фирмы), учитывающую интересы узкого круга потребителей;

ü диверсификации, т.е. опора, наряду с основной работой, на иные, более прибыльные в данный период виды деятельности для обеспечения развития фирмы;

ü продажи значительного пакета акций заинтересованной стороне. Поэтому современная тенденция состоит в том, что вместо отдельных крупных предприятий основой фирм становится совокупность мелких и средних предприятий оптимального размера.

3. Рационализация структуры и методы управления

Динамичное развитие фирмы сегодня во многом определяется структурой и методами управления.

В условиях командно-административной системы хозяйствования с ее централизованным планированием и материально-техническим снабжением, отлаженной системой сбыта продукции центральными фигурами на предприятии были главный инженер, главный технолог, главный конструктор и подчиненные им службы.

В условиях рыночной экономики, когда фирма должна самостоятельно определить потребности в ее продукции, найти свою нишу на рынке, выдержать жестокую конкурентную борьбу при сбыте, четко просчитывая финансовые ресурсы, обеспечивая жесткое управление денежными потоками, ведущими фигурами становятся коммерческий директор, финансовый директор, руководители служб маркетинга и сбыта.

Эта тенденция проявляется в различных вариантах построения структуры управления современных фирм, особенно производственных, которые, ориентируясь на конкретную продукцию и конкретного потребителя, используют структуру на основе бизнес – единиц. Последние получают право реализовывать друг другу свою продукцию – товары и услуги на внутреннем рынке.

В связи с этим меняется статус самих подразделений, которые из административных единиц превращаются в структуры, наделенные широкой хозяйственной самостоятельностью, коммерческими правами, превращающими их в центры ответственности.

Организация такой системы центров позволяет использовать их как инструмент планирования и контроля. Система учета по центрам ответственности, называемая также системой функционального учета, или системой учета прибыльности, дает следующие преимущества:

ü позволяет делегировать полномочия по принятию решений;

ü обеспечивает управление по целям;

ü стимулирует менеджеров активизировать усилия по реализации компанией своих целей, так как менеджеры оцениваются по степени их достижения;

ü позволяет реализовывать управление по отклонениям.

Наряду с этим российские промышленные компании постепенно начинают отказываться от практики полного цикла производства и переходят на аутсорсинг (закупка значительной части элементов конечного продукта на стороне). Итогом этого процесса станет формирование значительного рынка промышленного сервиса.

Подразделения, не выпускающие конечной продукции, получают статус центров издержек производства, главная задача которых состоит в том, чтобы на основе всесторонней рационализации работы получить экономию текущих затрат, обеспечив тем самым рост условной прибыли (разницы между себестоимостью и внутренней расчетной ценой).

Наконец, подразделения, осваивающие выпуск принципиально новой продукции с целью осуществить стратегический прорыв в своей области и добиться высоких прибылей в будущем, получают статус центров инвестирования (капитальных вложений).

В последнее время становится также важным выделение в самостоятельную службу (организацию) сервисных подразделений с тем, чтобы они не состояли на балансе фирмы.

Подход к реструктуризации предприятий должен быть индивидуальным. Показателен пример компании ОАО «Лысьвенский металлургический завод», где были введены следующие преобразования в структуру управления:

ü создан департамент корпоративного бизнеса, в который вошли управление корпоративного финансирования, планово-экономический отдел, служба внутреннего аудита;

ü организована служба директора по реконструкции и развитию;

ü сформированы новые блоки коммерческого и технического директоров;

ü созданы официальные торговые посредники.

Другой вариант реструктуризации управления возможен при преобразования предприятия в производственный холдинг.

Главное звено холдинга – базовое предприятие. Остальные предприятия превращаются в дочерние фирмы, в том числе с привлеченным иностранным капиталом, например, завод «Стинол». При этом сохраняется целостность производственно-технологической цепочки.

Холдинг создается при следующих условиях:

ü сосредоточение контрольного пакета акций в руках базового предприятия;

ü осуществляется единое руководство маркетингом и сбытом;

ü расширяется ассортимент продукции.

Однако при этом часто имеет место передача наиболее прогрессивной техники и передовой технологии дочерним предприятиям.

Наряду с холдингами при проведении реструктуризации все более широко используются объединения с вертикально – (например, компании «Лукойл», «Газпром», РАО «ЕЭС» РФ) и горизонтально интегрированными структурами.

Подобные структуры обеспечивают стратегическое и тактическое развитие предприятий за счет:

ü наличия мощной производственной базы, с помощью которой возможно вывести предприятия из тупика и противостоять зарубежным фирмам;

ü концентрации финансовых ресурсов, позволяющей осуществлять эффективную модернизацию действующего оборудования и приобретение новой передовой техники и технологий;

ü агрессивной маркетинговой политики.

4. Реструктуризация системы маркетинга

Вторым важным направлением реструктуризации является сбыт и маркетинг. При их реструктуризации необходимо учитывать ряд факторов:

ü использование традиционного и нетрадиционного подхода в маркетинге и сбыте;

ü сочетание новых и старых производственных процессов и оборудования;

ü использование методов ценовой и неценовой конкуренции; масштабность фирмы (по численности, объему производимой продукции);

ü продвинутость брендов;

ü наличие фирменных магазинов и дилерской сети и т.п.
Чтобы успешно продвигать свой бизнес, возможно, использовать различные подходы. В рамках традиционного подхода считается, что достаточно иметь ресурсы, вкладывать деньги в разработку и выпуск новых видов товаров и услуг, обновлять ассортимент, обновлять основные фонды, вводить новые производственные процессы, расширять рынок и объемы продаж за счет снижения цены. И в этом случае считается, что дела пойдут хорошо.

В то же время следует учитывать, что обычно конкуренты имеют возможность имитации новых изделий, затраты на которые в среднем втрое меньше, чем на инновацию, а сделать аналогичный продукт удается втрое быстрее.

Введение новых производственных процессов оказывается намного более сложным делом, чем изготовление и продвижение новых продуктов с использованием старой производственной базы. Поэтому в большинстве случаев вложение денег в постепенное улучшение старых производственных процессов оказывается более эффективным.

Неценовые методы и инструменты конкурентной борьбы сегодня оказываются в ряде случаев более эффективными, чем снижение цены. Но в российских условиях такими методами являются чаще всего не повышение качества или улучшение обслуживания, а подрыв доверия к конкуренту через средства массовой информации путем приемов «черного пиара», вмешательство коррумпированных чиновников различных уровней, использование бандитской «крыши» и т.п.

Конкурентоспособная компания это та, которая может не только предложить рынку нужный товар, но и обеспечить быстрое, удобное и качественное техническое обслуживание, дополнительные услуги, удовлетворять любые запросы заказчика.

При определении цены на продукцию надо исходить из ряда факторов:

ü суммы, которую может заплатить потребитель;

ü качества продукции;

ü объем продаж на рынке (и соответственно масштаба производства).

При анализе этих факторов важно, за какие свойства, качество продукта и какую цену потребитель готов приобрести соответствующий продукт.

При этом необходимо рассчитать, какие должны быть издержки у производителя, чтобы он мог получить прибыль. Исходя из этого, проектируется конструкция изделия, разрабатывается технологический процесс его изготовления.

При определении цены товара исследуется: есть ли на рынке аналог и сколько он стоит, его свойства, отличные от своего продукта: например, небольшие габариты, качество сборки и т.п. При формировании современной стратегии маркетинга и сбыта уже недостаточно удовлетворять потребности среднестатистического клиента. Раньше клиент был безликим. Теперь необходимо работать с клиентом, непосредственно контактируя с ним, и стремиться удовлетворять его индивидуальные потребности.

Важным инструментом для такого персонального маркетинга, выстраивания системы более близких отношений с клиентом являются Интернет – технологии (ИТ).

5. Финансовая реструктуризация

Финансовая реструктуризация предполагает, в первую очередь, решение таких проблем, как улучшение финансового положение фирмы за счет эффективного регулирования пакета акций (его консолидации), выбора необходимых направлений развития, поиска и использования необходимых финансовых ресурсов, регулирования цен (прежде всего с учетом осложнения финансового положения в стране и возможного роста инфляции).

Чтобы получить необходимые предприятию инвестиции и укрепить экономическое положение и управление, необходимо:

1. разработать реальные проекты развития, бизнес-планы с обоснованием возможностей сбыта продукции;

2. выделить наиболее перспективные научные разработки, производства и сбытовые структуры, научные подразделения, способные работать в виде самостоятельных отдельных фирм, приносящих прибыль;

3. консолидировать пакет акций путем:

ü передачи инициативной группе доверенных работников в траст;

ü скупки акций своей фирмы на рынке ценных бумаг, что, однако, может потребовать значительных средств;

ü не допускать распродажи акций, что облегчает управление их пакетом;

ü скупать акции производителей техники, сырья, материалов, комплектующих и т.п.

Чтобы получить необходимые финансовые средства и при этом не лишиться контроля над ключевым пакетом акций при выпуске их на рынок, не потерять бразды правления, некоторые фирмы распыляют этот пакет на множество мелких.

Однако следует учитывать, что продать акции мелкими пакетами сложно.

Следует иметь в виду, что инвесторы не очень охотно предоставляют финансовые ресурсы крупным предприятиям без четкой целевой ориентации расходования средств.

Эмиссия ценных бумаг является самым дешевым методом получения инвестиций. Подобный метод использовали ряд российских предприятий, в том числе «АВТОВАЗ». Полученные средства были вложены в строительство и реконструкцию цехов и заводов.

Определенный интерес представляет также реализация крупных инвестиционных проектов и выпуск под них облигаций с расчетом по займу не деньгами, а живым товаром, что дает возможность мобилизовать крупные финансовые ресурсы и вывести организацию из трудного положения.

Возможно получение кредитов у фирм и организаций, заинтересованных в получении продукции НИИ (КБ, предприятия).

Можно использовать для получения необходимых финансовых средств кредиты банка. Однако следует помнить, что банки дают мало и неохотно, под высокие проценты, поскольку в существующих условиях деньги вернуть сложно.

При получении кредитов в банках на определенный срок следует рассчитывать на пессимистический вариант. При серьезном подходе с залогом имущества и земли и банк не откажет организации в кредите. При этом следует учитывать, что банк будет периодически проверять направления использования его кредитов и возможность их возврата, т.е. банк должен видеть источники погашения кредитов.

Некоторые предприятия, чтобы укрепить свое финансовое положение, используют такой прием, как затягивание сроков возврата кредитов, полученного от банков.

В принципе такой прием возможен, но не следует прибегать к нему постоянно, иначе банки могут прервать кредитную линию предприятий должников.

Чтобы улучшить финансовое положение фирмы, рекомендуется либо через посредническую фирму, либо непосредственно с помощью своего финансового отдела организовать продажу дебиторской задолженности фирмы предприятиям-кредиторам (путем взаимных расчетов).

В процессе регулирования финансовой деятельности фирмы должны очень четко планировать и оценивать результаты тех или иных финансовых действий, ибо их недооценка может привести к нежелательному банкротству организации, так же, как искусственные долги дочерних компаний и иные финансовые махинации.

Широкое распространение в плане финансового оздоровления получило банкротство и введение высшего (антикризисного) управления, осуществляющего реструктуризацию деятельности фирмы и их финансовое оздоровление.

Процедура банкротства используется также предприятиями искусственно, чтобы освободиться от долгов и строить работу фирм с «чистого листа».

Определенный практический интерес представляет и форма банкротства, связанная с последующим расчленением, разделением предприятия на самостоятельные звенья. Затем они реструктурируются, приводятся в устойчивое финансовое состояние и часть их продается.

При финансовой поддержке региональных и местных органов власти эту форму возможно использовать для реструктуризации градообразующих предприятий, что позволит существенно снизить безработицу и повысить благосостояние местного населения.

Еще одна форма банкротства используется в настоящее время фирмами, желающими поглотить конкурента либо вообще ликвидировать фирму.

В то же время процедура слияний и поглощений может быть использована не только как инструмент банкротства, но и как база укрепления финансового положения организации.

Реструктуризация компаний на базе создания вертикально и горизонтально интегрированных структур и иных образований путем слияний и поглощений растет достаточно быстрыми темпами.

Для привлечения дополнительных финансовых ресурсов в организацию можно использовать такой прием, как допуск инвесторов в уставный капитал фирмы.

Важным источником получения необходимых предприятию финансовых ресурсов может стать возвратный лизинг. Сущность его заключается в том, что фирма составляет с банком одновременно 2 договора. Первый подготавливается на приобретение банком значительной части ее активов в собственность, что позволяет получить необходимые финансовые средства для дальнейшей работы. Второй договор составляется на долгосрочную аренду принадлежащего теперь банку этого имущества администрацией фирмы.

Важную роль в обеспечении финансовой реструктуризации играет организация непрерывного финансового планирования и контроля с указанием сроков поступления заказов и наступления времени оплаты за сырье, материалы, выплат по кредиторской задолженности, сроки погашения задолженности.

Чтобы упрочить финансовое положение предприятия, целесообразно также в процессе финансового планирования, регулирования предусмотреть:

ü снижение издержек производства за счет переориентации с зарубежных поставщиков сырья, полуфабрикатов и комплектующих на отечественных производителей;

ü оптимизацию внутренних поставок с точки зрения качества, себестоимости и транспортных расходов;

ü резкое сокращение персонала, урезание социальных, представительских и иных непроизводственных расходов;

ü устранение дисбаланса доходов и расходов по видам деятельности и подразделениям; продаж и производства; между плановыми заданиями по производству и фактическим производством;

ü концентрацию ресурсов на приоритетных направлениях бизнеса;

ü продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий;

ü продажу незавершенного производства, излишков оборудования, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;

ü детальное планирование капитального строительства;

ü ужесточение процедуры взыскания дебиторской задолженности;

ü регулярное проведение инвентаризации на предприятии.

6. Интегрированные информационные системы

Исключительное значение для функционирования и развития современной фирмы имеет наличие и четкое функционирование информационной системы, в которую входят: информационные потоки, технические средства их обработки, накопления и хранения, специалисты по наладке и эксплуатации системы, программные продукты. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации во многом зависит эффективность управления.

С внедрением современной информационной системы появляется возможность реорганизации деятельности многих служб (бухгалтерия, конструкторский, технический отдел и т.п.). Эти подразделения освободятся от выполнения рутинной работы по оформлению документов, проведению расчетов и пр.

Наличие информационной системы облегчает создание банка данных, который представляет собой комплекс, включающий специальные структуры организации информации, алгоритмы, программные и технические средства, в совокупности обеспечивающие создание и эксплуатацию системы накопления информации в банке данных (БД), ее обновление, корректировку и использование.

В БД включаются также архивы, содержащие справочный и статистический материал за длительный промежуток времени по подразделениям и фирме в целом.

Основные требования к банкам данных: возможность интеграции баз данных подразделений при сохранении целостности каждой из них; независимость, минимальная избыточность хранящейся информации и способность при необходимости к расширению.

Важным условием эффективного функционирования БД является обеспечение защиты данных от несанкционированного доступа или случайного уничтожения хранящихся данных.

Использование современных автоматизированных информационных систем позволяет решить следующие задачи:

ü повысить уровень планирования и анализа эффективности, маркетинговых, сбытовых и др. коммерческих операций, финансово-хозяйственной деятельности и пр.;

ü повысить уровень управляемости и надежности работы;

ü обеспечить эффективное и согласованное взаимодействие между подразделениями;

ü освободить время для интеллектуального труда.

В условиях XXI века с учетом степени готовности и финансовых возможностей организаций будут использоваться:

1. Полномасштабные и полнофункциональные корпоративные системы, охватывающие весь комплекс функций (производственных, научных, маркетинговых, управленческих и т.п.), которые потребуют, помимо колоссальных финансовых затрат,
перестройки мышления и процедур деятельности сотрудников организации.

Цель комплексных систем – обеспечить информацию о проектируемых, протекающих и завершенных хозяйственных процессах по цепочке: идея хозяйственной деятельности, далее – планирование хозяйственной деятельности, обеспечение по бизнес-плану ресурсами (материальными, трудовыми и т.д.), контроль над реализацией самого производственного процесса и по завершении – анализ производственно-хозяйственной деятельности организации.

2. Многофункциональные программные технологии на базе единого информационного пространства для сложившихся структур управления высокодоходных фирм.

3. Модули и системы, автоматизирующие отдельные участки работы, например, бухучет, начисление зарплаты и т.п., которые создаются для небольших предприятий с простой системой и процедурами.

7. Производственная реструктуризация

Переход предприятий и организаций на рельсы рыночной экономики выявил ряд существенных проблем, осложняющих этот процесс:

ü моральное и физическое старение оборудования и технологий;

ü недостаточная подготовленность системы календарного и операционно-производственного планирования к новым условиям работы;

ü изменение требований к качеству и оформлению цен на продукцию;

ü изменение требований к организации работы с персоналом и т.п.

Поэтому важно достаточно оперативно произвести модернизацию и обновление производственной и технологической базы предприятий.

Важную роль в производственной реструктуризации играет реструктуризация производственной базы фирмы, которая предполагает осуществление следующих мер:

ü слияние однотипных производств;

ü ликвидация убыточных производств;

ü внедрение универсальных сборочных приспособлений, обеспечивающих оперативную переналадку оборудования на выпуск новых видов продукции;

ü внедрение групповой технологии, обеспечивающей производство на одном оборудовании различных близких по технологическим характеристикам изделий;

ü реализация неиспользуемого оборудования, что освобождает производственные площади предприятия для производств нужной на рынке продукции;

ü списание или продажа оборудования, не соответствующего требованиям стандартов и уровню качества продукции;

ü сдача непрофильного оборудования в аренду на площадях предприятия.

Важным звеном организационно-производственной реструктуризации является управление персоналом.

Концепция реструктуризации системы управления персоналом включает: разработку методов формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам преобразованной организации, целей, функций, организационной структуры, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений, технологии руководства.

Одной из задач, которые встанут перед кадровыми работниками, является разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации работники, а за пределами – потребители продукции. Поэтому необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Переход к новой системе хозяйствования требуют в ряде случаев принятия сложных решений в управлении персоналом. К ним относится сокращение численности персонала в период кризисных явлений и тяжелого финансового положения фирмы.

Но при этом важно сохранение «костяка» наиболее квалифицированных работников фирмы, занятых на всех стадиях технологического цикла: НИОКР – производство – сбыт товара) и услуг.

В условиях реструктуризации градообразующих предприятий, где существование людей целиком зависит от работы в; единственном крупном предприятии, от сокращения общей численности персонала также не уйти, иначе предприятие може1 стать неконкурентоспособным.

Реструктуризация материально-технического обеспечение решает следующие задачи:

ü снабжение предприятия необходимыми материально-техническими ресурсами:

ü организацию складского хозяйства;

ü управление запасами;

ü полноценное транспортное обслуживание.

В современных условиях еще не всегда удается преодолеть прежний подход к управлению материально-техническими ресурсами, связанный с тем, что работники службы снабжение: стремятся запасти их максимальней, не всегда считаясь с объективными потребностями и возможностями фирмы.

Подобный подход приводит к избытку ресурсов, причем часто достаточно дорогих, что осложняет финансовое положение предприятия.

Поэтому важно руководствоваться следующими положениями:

ü приобретение необходимых ресурсов (сырья, материалов полуфабрикатов) осуществлять с учетом реальных потребностей предприятия на текущий период, исходя из соответствующих нормативов, рассчитанных на предприятиях с учетом потребности производства, на основании заявок отделов сбыта;

ü при формировании портфеля закупок резко ограничит приобретение дорогих импортных материально-технических ресурсов, стараясь заменить отечественными, более дешевыми ценовом отношении. Важно, чтобы приобретаемые ресурсы ее ответствовали установленным стандартам качества для обеспечения выпуска конкурентоспособной продукции.

При определении потребности в ресурсах важно разделит их в ценовом отношении на три группы:

1.Дорогие ресурсы, которые должны приобретаться в минимально необходимом количестве.

2.Дешевые ресурсы, не влияющие кардинально на конечную цену продукции и ценовой объем сверхнормативных запасов, можно приобретать в объеме, существенно большем нормативного, поскольку они не оказывают существенного влияния на финансовое состояние предприятия.

3.Средние по цене ресурсы, которые должны приобретаться в объеме, предусмотренном нормативами.

На предприятии необходимо установить строгий учет поступления и расходования материально-технических ресурсов, что поможет минимизировать себестоимость продукции и укрепить экономическое положение предприятия.

Современные Интернет – технологии (ИТ) будут играть важную роль в обеспечении ускорения товародвижения и материально-технического обеспечения сбыта продукции, и в первую очередь мобильная связь.

Мобильная связь, являющаяся одной из перспективных областей развития бизнеса в XXI столетии, позволяет:

ü в несколько раз ускорить заключение договоров и контрактов по материально-техническому обеспечению;

ü сократить время доставки грузов и качество обслуживания, поскольку потребители будут иметь дело только с фирмами, обеспечивающими высокую скорость и качество поставки товаров и услуг.

Не менее важна рациональная организация системы складского хозяйства. При этом надо устранить беспорядочное размещение сырья, материалов и техники, нахождение ресурсов на открытом пространстве, что нередко приводит к потере качества ресурсов: материалы и сырье, техника мокнут и ржавеют под дождем, теряют свои качества и возможность применения, что несет значительные убытки фирме.

Поэтому дня хранения ресурсов на открытом пространстве целесообразно сделать из быстро сборных конструкций недорогие навесы и ангары, предохраняющие ресурсы от порчи.

При хранении материалов на складах надо обеспечивать раздельное, компактное размещение длинномерных и небольших по размерам материально-технических ресурсов.

При небольших размерах помещений складов можно использовать расположение материалов компактно в ящиках, в ячейках, на специальных вертикальных стеллажах, располагаемых параллельными рядами в складском помещении.

При значительной дороговизне аренды помещений можно использовать подземные этажи зданий и чердачные помещения (для размещения небольших по весу грузов) и организовать перемещение сырья и материалов на специальных грузовых лифтах.

Чтобы свести к минимуму обслуживающий персонал складов, можно внедрить механизированное и автоматизированное складское хозяйство.

При автоматизации складов оператор, сидя за пультом управления, сможет автоматически получить с любого стеллажа на конвейер перед собой необходимые материалы и передать их в соответствующие производственные цеха и подразделения управления предприятия.

В современных условиях на крупных и средних предприятиях функционируют нередко 3 вида складов:

ü склад предприятия;

ü межцеховые склады;

ü складские помещения в цехах.

Все эти склады различаются объемами, габаритами и способами складирования грузов.

Между складами должна быть налажена четкая связь, определено, какие конкретно материалы, полуфабрикаты, оборудование хранятся в каждом помещении, и налажен строгий учет с использованием компьютеров и автоматизированных информационных систем по расходованию сырья, материалов и других ресурсов, что позволит минимизировать затраты на производство единицы продукции предприятия.

Не менее важную роль играет транспортное обеспечение предприятий, при формировании системы которого важно учитывать следующие обстоятельства: специфику деятельности предприятия; необходимость формирования оптимальных – маршрутов движения.

В настоящее время на предприятиях существуют, как правило, следующие виды транспортировки грузов:

ü внешние перевозки;

ü межцеховое перемещение грузов;

ü внутрицеховая транспортировка материально – технических ресурсов. Внешние перевозки имеют место при получении ж предприятии необходимых материально-технических ресурсов и доставке потребителям готовой продукции. Обеспечить эффективные грузопотоки можно, используя:

ü кольцевую систему доставки грузов;

ü оптимизацию маршрутов перемещения грузов с помощью решения транспортной задачи линейного программирования;

ü оптимальное сочетание различных видов транспорта с учетом характера груза (автотранспорт, железнодорожный транспорт, авиатранспорт);

ü пакетирование груза (от мини – в виде бандероли, до многотонного контейнера);

ü надежную фирму для выполнения перевозок и пр.

При внешней транспортировке с учетом финансового состояния предприятия можно использовать собственный транспорт (при наличии достаточного объема финансовых ресурсов); применить транспорт других фирм на условиях аренды (при меньшем объеме финансовых ресурсов); наемных частных перевозчиков, выплачивая им зарплату и расходы на ГСМ.

Список литературы

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. – СПб., 1999

2. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. М., 2000

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2001

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. – М, 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2002