Дипломная работа: Современное направление развития турагентской деятельности в РФ: проблемы и перспективы

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и про­движение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.);  организация управления (коммуникационные процессы; орга­низационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределе­ние прав и ответственности; иерархия подчинения); финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыль­ности, создание инвестиционных возможностей); маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая страте­гия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Цель исследования внутренней среды — выявление сильных и сла­бых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого при­стального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо по­стараться, чтобы избавиться от большинства из них.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного фун­кционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга.

Если действия различных служб и персонала турфирмы не объедине­ны единой  стратегией, может возникнуть эффект «лебе­дя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотруд­ники не заинтересованы в реализации общих целей фирмы.

Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьез­ному анализу в процессе  исследований.

Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Куль­тура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые воп­росы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культу­ры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культу­ры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его дело­вого поведения. Все здесь имеет значение начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант стратегической цели.

Приведем систему норм, правил и ценнос­тей, устоявшихся в туристской  фирме ООО «Амазонка-турс»:

1. Мы работаем в сфере услуг.

Клиенты — важнейшие фигуры в нашем деле.

Они оплачивают нашу работу.

Наша обязанность — удовлетворить их нужды.

2. Наш продукт — польза для клиентов. До, во время и после путешествия мы должны обеспечивать качество для наших клиентов.

3. Мы желаем конкуренции. Благодаря ей мы должны стать лучше.

4. Мы умеем учиться: у наших клиентов; у наших партнеров;

у наших конкурентов.

5. Мы все — одна команда, помогаем другим и друг другу

6. Мы хотим достичь успеха на мировом рынке.

7. Успех мы понимаем как: удовлетворенность наших клиентов; доходы для наших владельцев; перспективы для каждого из нас.

Организационная структура ООО «Амазонка-турс» является линейно-функциональной (рис. 5). При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Структура линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия – линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную  задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, обеспечивается эффективное условие для решения более важных глобальных проблем организации.

Рис.5 «Организационная структура управления ООО «Амазонка-турс»

Миссия компании ООО «Амазонка-турс» – мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количе­ство туристов в Российской Федерации и странах Ближнего зарубежья высококачествен­ным отдыхом с целью повышения эффективности их дея­тельности.

Генеральная цель ООО «Амазонка-турс» в настоящее время – достигнуть высокой конкурентоспособности, увеличив в 2004 г. поток туристов по разработанным направлениям. Занять лидирующие позиции на российском рынке тур услуг.

Основные цели и задачи фирмы: (рис.6)

1.    Учет растущих потребностей потребителей.

1.1.      Повышение уровня сервиса.

1.2.Усовершенствования в международной системе бронирования.

1.3. Повышение доступности продукции для кли­ентов.

1.3.1. Разработка системы льгот на предпочитаемые направления.

1.3.2. Разработка недорогого направления - автобусных туров.

2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.

2.1.     Повышение качества медицинского страхования.

2.2. Внедрение программы компьютеризации и новых ин­формационных технологий.

3. Совершенствование системы продаж.

3.1. Открытие новых представительств.

3.2. Расширение агентской сети.

3.3 Интенсивное использование возможности аэропортов Шереметьево-1,2

Анализ внешней среды ООО «Амазонка-турс»

Анализ внешней среды можно проводить с использованием матрицы «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих положительное влияние на организацию (см. Табл. 8):

Рис.6 «Дерево целей».

Таблица 8

Матрица «вероятность/воздействие» факторов

+10 –высокое положительное воздействие

В анализе целесообразно использовать также матрицу «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих отрицательное влияние на организацию (см. Табл. 9):

Таблица 9.

Матрица «вероятность/воздействие» факторов, оказывающих отрицательное влияние на организацию:

- 10 – высокое негативное воздействие

Таблица 10.

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов  среды на организацию:

Для анализа среды используется SWOT- анализ.

Таблица 11.

Матрица SWOT

Таблица 12.

Матрица угроз.

Наличие новых технологий - увеличение роста рынка.

          Наличие новых технологий – увеличение разнообразия продуктовой корзины.

           Высокая квалификация персонала - увеличение роста рынка.

           Высокая квалификация персонала – увеличение разнообразия продуктовой корзины.

Вывод: Используя возможность увеличения роста рынка, необходимо воспользоваться наличием новых технологий у турфирмы и высокой квалификацией персонала для увеличения продуктовой корзины (туруслуг) и реализация её на рынке (стратегия развития бизнеса).

- Наличие новых технологий – появление нового конкурента;

- Наличие новых технологий – появление товара-заменителя;

- Высокая квалификация персонала - появление нового конкурента;

- Высокая квалификация персонала - появление товара-заменителя.

Учитывая возможность входа на рынок сильного конкурента, турфирме необходимо возвести рыночные барьеры против этого конкурента и при выходе на рынок с новой продукцией (используя новые технологии),следует учесть ,что появятся товары-заменители и предусмотреть это (стратегия отведения угрозы). 

- Отсутствие ясной стратегии - увеличение роста рынка;

- Отсутствие ясной стратегии - увеличение разнообразия продуктовой корзины;

- Высокие издержки по отношению к конкуренту - увеличение роста рынка;

- Высокие издержки по отношению к конкуренту - увеличение разнообразия продуктовой корзины.

2.2.Организация маркетинговых исследований в фирме

Основными, ключевыми факторами, ко­торые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к макси­мальному использованию возможностей, определяемых их положе­нием на рынке (стратегия  диверсификации, концентрации) . Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке (стратегия сокращения, горизонтальная интеграция).

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт — рынок»

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и об­новления рынка и продукта):

Таблица 13.

Матрица «продукт-рынок»

- фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

- фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

- фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

- фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные страте­гии маркетинга.

Таблица 14.

Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт-рынок»

Ряд стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост — рыночная доля», предложенной Бостонской консуль­тационной группой (БКГ) из штата Массачусетс.(Рис.7). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупно­сти. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для це­левого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена об­разной выразительностью названий ее секторов.

Рис. 7. Матрица Бостонской консультационной группы

-     типичный путь развития продукта;

-     основные направления эффективных финансовых потоков.             

В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дой­ными коровами». Они имеют большую долю на медленно развиваю­щемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.

В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высо­кими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генера­торами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воз­действуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся от­расли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незна­чительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке за­нимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расхо­ды на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хро­мые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (малень­кая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медлен­ный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потреби­телей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репута­ции предприятия.

Точное знание места расположения туристских продуктов на мат­рице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи де­ятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств, от «дойных ко­ров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учиты­вать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кош­ки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов.

После определения места туристских продуктов в системе коор­динат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходи­мо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетин­говой практике известны три основных вида стратегий в зависимос­ти от занимаемой доли на рынке.

Таблица 15.

Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрес­сивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и рас­ширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, ко­торая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и су­ществования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сег­мент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые при­обретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уров­ня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Использование атакующей стратегии целесообразно в несколь­ких случаях:

-     если доля на рынке ниже необходимого минимума или в ре­зультате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

-     внедрение на рынок нового продукта;

-     фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реаль­ная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает со­хранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

-     при удовлетворительной позиции фирмы;

-     в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

-     в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны кон­курентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. Однако подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со сто­роны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

ООО «Амазонка-турс» обладает многопродуктовым однородным портфелем. Относительная доля продуктов в продуктовом портфеле зависит от фаз жизненного цикла.

Групповой туризм составляет 55% продуктового портфеля находится на стадии устойчивого сбыта.

Круизы  находится на стадии становления и развития и имеет долю    20 % в продуктовом портфеле.

На стадии упадка находится индивидуальный туризм имеет также долю в портфеле 20 %.

ООО «Амазонка-турс» также разработало новое направление – зимний туризм», которое находятся на стадии зарождения и имеют долю 5%.

На основе портфельного анализа построим матрицу Бостонской консультационной группы:

Таблица 16.

Матрица БКГ

                         высокая                                                                          низкая

Таким образом, ООО «Амазонка-турс»  необходимо избрать атакующую стратегию лидера.

Обоснуем выбор стратегии на основе модели McKincey

Таблица 17.

Матрица McKincey

     5                          3,6                     3,45                      2,3                               5  

                              позиция в конкуренции   

Важнейшим результатом эффективного продвижения на начальном этапе развития является обеспечение конкурентной способности фирмы. Фирма должна действовать лучше, чем конкуренты, и создавать в своем про­дукте конкурентные преимущества, чтобы потребители выбрали ее среди других.

Чтобы обеспечить выживание фирмы в конкурентной борьбе она должна производить товар, услугу, которые стабильно будут находить покупателей. Это означает, что товар, услуга должны быть, во-первых, интересны покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа­телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам товар, производимый другими фирмами. Если товар обладает этими двумя свойствами, то говорят, что товар имеет конкурентные преимущества, а фирма конкурентоспособна.

Следовательно, фирма может успешно существовать и разви­ваться только в том случае, если ее товар обладает конкурент­ными преимуществами. Способствовать созданию конкурент­ных преимуществ призваны рыночные исследования.

Создание и удержание конкурентных преимуществ предпо­лагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это «наша» фир­ма, производящая определенный товар.

Второй субъект - это покупатель, который может этот товар купить, а может и не купить.

Третий субъект - это конкуренты, готовые продать покупателю свои товары, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и товар, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель, Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заклю­ченная в товаре ценность для покупателя, побуждающая его этот товар купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обя­зательно возникают из сравнения товара «нашей» фирмы с товаром конкурентов. На рынке может и не быть фирм, предла­гающих конкурентный товар, тем не менее, товар «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя.

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности.

Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам товар, услуга.

Один вид конкурентных преимуществ товара - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих    аналогичными потребительскими    свойствам.

Иногда товар покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если товар не имеет значимой потребительской полезности для покупателя.

Во-вторых, источником конкурентных преимуществ может быть дифференциация. В данном случае речь идет о том, что товар обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами товара. Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например за счет марки или имиджа.

В-третьих, фирма может создать своему продукту конку­рентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя, или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике мно­гим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его доста­точно долго.

В-четвертых, основным конкурентным преимуществом фирмы может стать производственная система фирмы, ее технологии, стандарты качества, уникальная для ее ниши система управления процессами и технологиями.

Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы производства, не нова. Специалисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность произ­водственной системы.

Объектом конкуренции является потребитель (покупатель); именно он принимает решение о конкурентных преимуществах того или иного товара, услуги и приобретает их, добровольно отдавая за них свои деньги.

2.3.Особенности позиционирования торговой марки

Частью стратегии формирования собственного имиджа и торговой марки фирмы является оформление интерьера офисов в этническом стиле, красочные проспекты и постеры, сувениры экзотических стран, с также неформальный стиль одежды сотрудников (яркие, сочные экзотические костюмы с элементами различных этнических стилей в зависимости от сезонности).

В обязательном порядке клиентам предлагаются чай, кофе, напитки, при желании экзотические напитки стран, куда можно купить тур (матэ, ройбуш, каркадэ, зеленые и травяные чаи).

Неукоснительной политикой обслуживания является подробное консультирование клиента, отсутствие спешки, грубости, откровенного навязывания, подробные консультации с целью оптимального подбора тура в зависимости от материального положения, предпочтений и целей клиента.

Одним из удачных маркетинговых ходов является акцент на качественное обслуживание покупателей недорогих и горящих туров, поздравления и информирование клиентов, наличие дисконтных карт для постоянных клиентов, рассылка свежих каталогов и проспектов.

Управление жизненным циклом имеет два основных аспекта:

1.         Контроль жизненных циклов всей туристской продукции по всей торговой линии: во-первых, планирование новых улуч­шенных предложений и сокращение торговой линии и, во-вто­рых, распределение денег и персонала между существующими туристскими продуктами и пакетами туров согласно возможно­стям получения прибыли с учетом всех составных звеньев жиз­ненного цикла;

2.         Контроль жизненного цикла по каждому отдельному про­дукту с целью выявления дополнительных прибылей.

Одним из наиболее востребованным видом туризма является пляжный туризм, в последние годы путешественников привлекает именно островной туризм, в тоже время не уменьшилась и потребность в культурно-просветительском туризме. На наш взгляд, благоприятным регионом развития всех указанных видов туризма является Италия.

Однако,  после бурного развития туризма в этой стране в 90-е годы в настоящее время наметился серьезный спад туристского потока, тем не менее по-прежнему туристов привлекает север Италии – Венецианская Ривьера.

Таким образом, ведущими туристскими направлениями ООО «Амазонка-турс» является – Венецианская  Ривьера и Мальдивские острова. Турами на Мальдивы занимаются очень много компаний, однако наиболее известными на российском рынке являются туроператоры - «Большое путешествие» и «Мальдивиана» ,а турами на Венецианскую Ривьеру – компании- «Турпарад» и « Интурбюро-Омега».

Компания "Большое путешествие" основана в ноябре 1998 года.

На сегодняшний день компания уверенно занимает позицию ведущего туроператора российского туристического рынка в сегменте экзотического от­дыха на островах.

Основные направления деятельности

- организация собственных программ прямых перелетов на Мальдивы, Сейшелы, Мав­рикий, Доминиканская республика;

- пляжный отдых: Мальдивы, Сейшелы, Доминиканская республика, Мав­рикий, экзотические острова;

- экскурсионные туры по Италии (групповые, индивидуальные, комбиниро­ванные, V.I.P.-обслуживание);

- горнолыжные туры в Италии;

- рекламные туры для турагентств;

- авиабилеты;

- аренда автомобилей;

- страхование;

- бронирование отелей;

- экскурсионное обслуживание;

Покупатели

«Большое путешествие» с одинаковым успехом и желанием продает туристский продукт, как через сеть туристических агентств, так и напрямую непо­средственно конечным покупателям,   предоставляя своим клиентам возможность индивидуального подбора отелей и программ отдыха, а также безупреч­ную организацию туров и высококлассный сервис.

Партнеры Более половины всех зарубежных партнеров - непосредственные произво­дители услуг: отели, а/компании, транспортные компании и экскурсионные бю­ро.

Принципы работы

Компания предлагает туристический продукт максимально соответст­вующий индивидуальным потребностям и возможностям.

Ценовая политика компании в среднем за тур 1500-1900$.

Продолжительность тура составляет 7-15дней.

Компания придерживается низкой ценовой стратегии.

Туры компании не специализируются на каком-либо острове Мальдивов, клиент выбирает отель (в зависимости от требований к уединению и т.п.), после определяются условия питания и требуемая программа время припровождения. Все отели Мальдивских островов предлагают в основном одинаковый спектр услуг: дайвинг, рыбная ловля, посещение достопримечательностей.

В стоимость тура варьируется в зависимости от типа отеля, питания и вида транспорта (приезд/отъезд).

В стоимость тура не входит осмотр достопримечательностей республики и активное времяпровождение (дайвинг, рыбалка, водная охота и т.п.).

При продвижении туров на рынок используются такие методы продвиже­ния:

- реклама в журналах о досуге и спорте;

- прямая реклама в фирмах и офисах;

- информация на веб-сайте.

Необходимо отметить, что 32% от всего объема проданных туров состав­ляет продажа агентской сетью. Это очень высокий показатель, учитывая.

Компания «Мальдивиана» Туроператор по Шри-Ланке и Мальдивам, компания, успешно работаю­щая на рынке с 1998 года, предлагает программу туров на базе прямых регуляр­ных рейсов а/к «KrasAir» Москва - Мале (Мальдивы) - Москва на комфорта­бельном самолете «Боинг-767» в двухклассной компоновке. Рейсы выполняются два раза в неделю из аэропорта «Домодедово». Компания «Мальдивиана» орга­низует как групповые, так и индивидуальные туры любого уровня комфортно­сти и сложности, от экономичного до VIP.

Компания предлагает как комбинированные туры Шри-Ланка+Мальдивы так и туры по Мальдивским островам.

Компания работает на прямых договорах с отелями. К услугам туристов гарантированные места в отелях любого уровня комфортности от экономичного 3* до эксклюзивного уровня 5* Deluxe.

Ценовая политика компании в среднем за тур 1200-1400$.

Продолжительность тура составляет 7-15дней.

Компания придерживается низкой ценовой стратегии.

В стоимость тура не входит трансфер Москва-Мале, Мале-Москва

Туры компании не специализируются на каком - либо острове Мальдивов, клиент выбирает отель (в зависимости от требований к уединению и т.п.), после определяется стол и определяется требуемая программа время препровождения. Все отели Мальдивских островов предлагают в основном одинаковый спектр услуг: дайвинг, рыбная ловля, посещение достопримечательностей.

Однако есть и специализированные туры ориентированные лишь на дайвинг.

В стоимость тура варьируется в зависимости от типа отеля, питания и вида транспорта (приезд/отъезд).

В стоимость тура не входит осмотр достопримечательностей республики и активное времяприровождение (дайвинг, рыбалка, водная охота и т.п.).

В целом маркетинговая стратегия фирмы «Амазонка-турс» является достаточно разработанной, эффективной и повышающей конкурентоспособность и продвижение фирмы на рынке, тем не менее она нуждается в дальнейшем усовершенствовании.

3.1.Разработка маркетинговой программы для фирмы

При продвижении туров на рынок используются такие методы продвиже­ния:

- реклама в журналах о досуге и спорте;

- прямая реклама в фирмах и офисах;

- информация на веб-сайте.

Необходимо отметить, что лишь 13% от всего объема проданных туров составляет продажа агентской сетью. Это очень низкий показатель, учитывая, что копания имеет развернутую дилерскую сеть.

ООО "Турпарад" основана в 1999 году как туроператорская компания, специализирующаяся на индивидуальных поездках в Италию. С начала своей деятельности стратегия компании была сформулирована в слогане: "Гарантированные места в лучших отелях по лучшим ценам".

На сегодняшний момент фирма имеет прямые контракты с более чем 200 лучшими отелями Италии. Располагает собственным номерным фондом в Риме, Милане, Венеции, Флоренции, Болонье и на Сардинии[8].

В настоящее время компания занимает позицию ведущего туроператора по Италии.

Основные направления деятельности:

- туры выходного дня в Италию (Милан, Рим);

- экскурсионные туры - групповые, индивидуальные, комбиниро­ванные, V.I.P.-обслуживание («Очаровательная Венеция», «Классическая Италия»);

- горнолыжные туры в Италии;

- пляжный отдых: Венецианская Ривьера, Сицилия, Романьолская Ривьера, Побережье Одиссея;

- корпоративные туры (Рим, Милан);

- рекламные туры для турагентств;

- авиабилеты;

- аренда автомобилей;

- страхование;

- бронирование отелей;

- экскурсионное обслуживание.

Сбыт

 «Турпарад» реализует ту­ристский продукт, как через сеть туристических агентств, так и напрямую непо­средственно конечным покупателям,   предоставляя клиентам возможность индивидуального подбора отелей и программ отдыха, а также организацию туров и высококлассный сервис.

Партнеры

Более половины всех зарубежных партнеров - непосредственные произво­дители услуг: отели, авиакомпании, транспортные компании и экскурсионные бю­ро.

Принципы работы

Компания предлагает туристический продукт максимально соответствующий индивидуальным потребностям и возможностям.

Ценовая политика компании в среднем за тур 1000$.

Продолжительность тура составляет 7-15дней.

Компания придерживается низкой ценовой стратегии.

В стоимость тура варьируется в зависимости от типа отеля, питания и вида транспорта (приезд/отъезд).

В стоимость тура не входит осмотр достопримечательностей и активное времяпрепровождение (дайвинг и т.п.).

При продвижении туров на рынок используются такие методы продвиже­ния:

- реклама в журналах «Туризм и отдых», «Отдых», «Коммерсант»;

- рекламные каталоги;

- информация на веб-сайте.

Необходимо отметить, что 38% от всего объема проданных туров состав­ляет продажа агентской сетью. Это очень высокий показатель, учитывая.

Страницы: 1, 2, 3, 4