Дипломная работа: Анализ деятельности автотранспортного предприятия (на примере ООО «НПАТП»)

Реализация на практике допущения временной определенности доходов и расходов и правила капитализации приводит к тому, что актив баланса фактически представляет собой суммы еще не списанных расходов, которые предположительно должны окупиться (принести доходы) в будущих отчетных периодах. Распределение этих расходов по элементам (статьям) актива зависит от принятого основания (оснований) классификации. И если актив баланса строится по такому принципу, показатели A (актив) и P (прибыль) становятся несопоставимыми по своей временной составляющей.

Актив - это капитализированные расходы, которые примут участие в исчислении финансовых результатов будущих отчетных периодов, а прибыль или убыток, продемонстрированные в пассиве, - это величина, исчисленная как разница между доходами и расходами, уже декапитализированными, то есть списанными с баланса предприятия.

Таким образом, описанный нами выше подход к определению рентабельности предприятия годен только в том случае, когда мы, как бы разъединяя процедуру ведения текущего учета, основанную на принципе соответствия и содержания информации о предприятии, представляемой в балансе, рассматриваем A (актив) как имущество предприятия, эксплуатация которого дает определенные финансовые результаты (P).

Исходя же из принципа временной определенности фактов хозяйственной жизни, основой для определения рентабельности должен служить не баланс, а отчет о прибылях и убытках, где развернуто показываются декапитализированные доходы и расходы предприятия и полученный посредством их сопоставления финансовый результат (прибыль или убыток).

Формула расчета коэффициента рентабельности в этом случае принимает следующий вид:

R2= Р/ D

где R2 - коэффициент рентабельности;

Р - величина прибыли;

D - сумма декапитализированных (списанных) за отчетный период расходов. Изучение динамики показателей позволяет довольно полно охарактеризовать финансовое состояние предприятие и установить наметившиеся тенденции его изменения. Продолжительность оборота оборотных активов характеризует эффективность использования оборотных активов. К нему относится скорость оборота оборотных активов, т.е. время, в течение которого средства совершают полный оборот, и длительность оборота. Для вычисления данного показателя (R1) необходимо разделить сумму всех оборотных активов (Б.б. Ф.№1, стр. 290) на сумму среднемесячной выручки рассматриваемого года (К1).

2007 = 24 875/2 288,66 = 10,88

2008 = 32 590/15 220 = 2,14

2009 = 39 243/19 047,5 = 2,06

Таким образом, из полученных данных, видно, что срок оборачиваемости оборотных активов сократился. Так в 2009г. и в 2008г. срок равен 2 месяцам, а в 2007г. 11 месяцам. Время пребывания оборотных средств в сфере производства охватывает период, в течении которого оборотные средства пребывают в состоянии запасов и в виде незавершенного производства. Для вычисления данного показателя (R2) необходимо общую сумму запасов оборотных активов (Б.б. Ф.№1, стр. 210) разделить на среднемесячную выручку рассматриваемого года (К1).

2007 = 1 014/2 288,66 = 0,44

2008 = 6 616/15 220 = 0,43

2009 = 7 080/19 047,5 = 0,37

Следовательно, из полученных данных видно, что скорость оборачиваемости капитала в запасах с 2007г. по 2009г. снизилась. Оборачиваемость средств в расчетах на предприятии характеризует состояние объема продаж, спрос на продукцию и т.д. Для вычисления данного показателя (R3) необходимо из общей суммы оборотных активов (Б.б. Ф.№1, стр. 290) вычесть сумму запасов (Б.б. Ф.№1, стр. 210), налогов (Б.б. Ф.№1, стр. 220) и сумму товаров отгруженных (Б.б. Ф.№1, стр. 215). Затем полученный результат разделить на сумму среднемесячной выручки (К1).

2007 = (24 875 1 014)/2 288,66 = 10,42

2008 = (32 590 6 616)/15 220 = 1,71

2009 = (39 243 7 080)/19 047,5 = 1,69

Следовательно, из полученных данных видно, что скорость погашения дебиторской задолженности сокращается в разы из года в год. Что положительно характеризует ООО "НПАТП". Рентабельность оборотного капитала характеризует способность предприятия получать прибыль от осуществления основной деятельности, т.е. своих обычных хозяйственных операций. Для вычисления данного показателя (R4) необходимо сумму чистой прибыли (убытка) отчетного периода (Отчет о прибылях и убытках Ф.№2, стр. 190) разделить на общую сумму оборотных активов (Б.б. Ф.№1, стр. 290).

2007 = (-2007)/24 875 = -0,08

2008 = (-4 296)/32 590 = -0,13

2009 = (4 723)/39 243 = -012

Таким образом, из полученных данных видно, что эффективность использования оборотного капитала минимальна (точнее отсутствует в принципе), т.к. она не только не уменьшается, а даже наоборот увеличивается в отрицательную сторону. Рентабельность продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности предприятия и показывает, сколько предприятие имеет прибыли с рубля продаж. Для вычисления данного показателя (R5) на необходимо сумму прибыли (убытка) от продаж (Отчет о прибылях и убытках Ф.№2, стр. 050) разделить на выручку от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), (Отчет о прибылях и убытках Ф.№2, стр. 010).

2007 = -12 858/28 709 = -0,45

2008 = -2 096/186 562 = -0,01

2009 = (-4 092)/234 349 = -0,02

Следовательно, видно, что рентабельность продаж отсутствует (т.к. отрицательна), несмотря на незначительные улучшения. Среднемесячная выработка на одного работника характеризует уровень производительности труда работников. Для вычисления данного показателя (R6) необходимо сумму среднемесячной выручки рассматриваемого года (К1) разделить на сумму среднесписочной численности персонала (К3).

2007 = 2 288,66/911 = 2,51

2008 = 15 220/874 = 17,41

2009 = 19 047,5/797 = 23,9

Таким образом, из полученных данных видно, что за анализируемые годы по ООО "НПАТП" уровень производительности труда работников вырос в несколько раз. Фондоотдача характеризует эффективность использования основных средств, а так же хозяйственной деятельности предприятия. Для вычисления данного показателя (R7) нам необходимо сумму среднемесячной выручки (К1) разделить на сумму внеоборотных активов (Б.б. Ф.№1, стр. 190).

2007 = 2 288,66/25 506 = 0,09

2008 = 15 220/32 040 = 0,47

2009 = 19 047,5/26 036 = 0,73

Таким образом, из полученных данных видно, что интенсивность использования основных средств по ООО "НПАТП" постепенно увеличивается. Коэффициент инвестиционной активности характеризует покупку (или продажу) долгосрочных активов и других объектов инвестирования, не являющихся денежными эквивалентами. Для вычисления данного показателя (R8), нам необходимо сложить сумму незавершенного строительства (Б.б. Ф.№1, стр. 130) с суммой долгосрочных финансовых вложений (Б.б. Ф.№1, стр. 140). Затем, полученный результат разделить на сумму внеоборотных активов (Б.б. Ф.№1, стр. 190)

2007 = (619 + 20)/25 506 = 0,025

2008 = (926+5)/32 040 = 0,03

2009 = 1 417/26 036 = 0,05

Таким образом, из полученных данных видно, что инвестиционная активность ООО "НПАТП" постепенно увеличивается из года в год.

Сгруппируем исчисленные показатели в таблицу 2.4.

Данные таблицы 2.4 показывают, что на анализируемом предприятии ООО "НПАТП" финансовая ситуация за 2009 год несколько ухудшилась судя по коэффициентам задолженности, деловой активности рентабельности. Однако у предприятия существует прямая угроза банкротства, поскольку финансовый ресурс предприятия и довольно низкий уровень рентабельности не позволяют вовремя в полном объеме погашать свои обязательства перед государством, кредиторами и персоналом предприятия. Финансовое состояние организации, ее устойчивость и стабильность зависят от результатов ее производственной, коммерческой и финансовой деятельности. В связи с этим важными показателями, характеризующими финансовую устойчивость организации, являются:

—      коэффициент финансовой автономии (независимости) или удельный вес собственного капитала в его общей сумме;

—      коэффициент финансовой зависимости (доля заемного капитала в общей валюте баланса);

—      плечо финансового рычага или коэффициент финансового риска (отношение заемного капитала к собственному).

Величина коэффициента финансового риска (плеча финансового рычага) зависит от доли заемного капитала в общей сумме активов, доли основного капитала в общей сумме активов, соотношения оборотного и основном капитала, доли собственного оборотного капитала в формировании текущих активов, а также от доли собственного оборотного капитала в общей сумме собственного капитала.

Таблица 2.4 Динамика основных индикаторов финансового состояния предприятия

Учитывая многообразие показателей финансовой устойчивости, различие в уровне их критических оценок и возникающих в связи с этим сложности в оценке кредитоспособности предприятия и риска его банкротства, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют производить оценку финансовой устойчивости, используя интегральные показатели, для расчета которых можно использовать:

- скоринговые модели;

- многомерный рейтинговый анализ;

- мультипликативный дискриминантный анализ и др.

Методика кредитного скоринга впервые была предложена американским экономистом Д. Дюраном в начале 1940-х гг. Сущность этой методики – классификация предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого показателя, выраженного в баллах на основе экспертных оценок.

Рассмотрим простую скоринговую модель с тремя балансовыми показателями (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Группировка предприятий на классы по уровню платежеспособности

I класс — предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заемных средств;

II класс — предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматривающиеся как рискованные;

III класс проблемные предприятия;

IV класс — предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства и проценты;

V класс — предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Согласно этим критериям определим, к какому классу относится анализируемое предприятие ООО "НПАТП" (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Обобщающая оценка финансовой устойчивости анализируемого предприятия

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о том, что по степени финансового риска, исчисленного с помощью данной методики, анализируемое предприятие ООО "НПАТП" и в прошлом, и в отчетном году относится к III классу. Причем за отчетный год оно несколько ухудшило свое положение. Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость организации, является платежеспособность, то есть возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Ликвидность баланса – возможность предприятия обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства. Ликвидность организации – это более общее понятие. Ликвидность баланса предполагает платежные средства только за счет внутренних источников, а организация может привлечь заемные средства со стороны. Для расчета ликвидности нам необходимо сгруппировать активы и пассивы бухгалтерского баланса. (таблица 2.7)

Таблица 2.7 - Группировка активов и пассивов бухгалтерского баланса для оценки ликвидности ООО "НПАТП"

Для вычисления ликвидности мы используем следующие формулы:

- коэффициент текущей ликвидности

АО / КО,

где ОА - оборотные активы,

КО - краткосрочные обязательства

- коэффициент критической ликвидности

(ДЗ + ДС + КФВ + ПОА) / КО,

где ДЗ - дебиторская задолженность,

ДС - денежные средства,

КФВ - краткосрочные финансовые вложения,

ПОА - прочие оборотные активы,

КО - краткосрочные обязательства.

Результаты полученные при расчетах мы объединяем в таблицу, для точного рассмотрения (таблица 2.8)

Таблица 2.8 - Показатели ликвидности ООО "НПАТП"

Таким образом, на анализируемом предприятии ООО "НПАТП" финансовая ситуация несколько ухудшилась судя по коэффициентам задолженности, деловой активности рентабельности. Однако у предприятия существует прямая угроза банкротства, поскольку финансовый ресурс предприятия и довольно низкий уровень рентабельности не позволяют вовремя в полном объеме погашать свои обязательства перед государством, кредиторами и персоналом предприятия.

3. Направления финансового оздоровления предприятия

3.1 Антикризисная политика, пути оптимизации

Состояние неустойчивого равновесия предприятия, находящегося в кризисе, обостряет необходимость систематической проработки долгосрочных прогнозов развития ситуации и разработки стабилизирующих управленческих решений. Это выводит на первое место проблематику антикризисных стратегий и механизмов обеспечения равновесия в кризисных предприятиях.

Существуют три стадии развития кризиса:

- ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т.д.);

- промежуточная – нехватка оборотных средств, приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

- поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты.

Следует различать управление организацией в условиях потенциально возможного кризиса и наступившего. В первом случае должна быть создана система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис и предвидеть его наступление. Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций. Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность организации, обеспечивать устойчивое развитие на траектории экономического роста.

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы и меры, направленные на поиск путей, выхода из него, достижение "точки безубыточности", постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические. Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными и наступательными. Оперативные мероприятия присущи "реактивному антикризисному менеджменту", который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

По своей сущности стратегия – это выбор "дороги", которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему). При этом исходная точка движения определяется посредством диагностики и анализа состояния. Будущее другое дело, тут нужен реалистический подход, поскольку бессмысленно экстраполировать на будущее тенденции прошлого экономического роста.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понимание ее как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. "Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения". В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Обычно выделяют следующие четыре группы правил, очерчивающих стратегию предприятия:

1 группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3 группа: правила отношений и процедур внутри предприятия (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной деятельности (тактические приемы).

Разработка стратегии предприятия завершается установлением общих направлений его функционирования.

Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии – признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих шести моментах.

- Эффективности текущей стратегии.

- Силе и слабости, возможностях и угрозах для предприятия. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ.

- Конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, с помощью которого осуществляется этот анализ, называется цепочкой ценностей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей.

- Оценке прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность его позиции (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя таким образом, где оно слабое и где сильное, и по отношению к какому конкуренту.

- Выявлении проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все результаты анализа состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния, необходимо систематизировать. Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

- Пересмотре миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

- провозглашение убеждений и ценностей;

- виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

1) рынки, на которых будет работать предприятие:

2) способы выхода на рынок,

3) технологии, которые будет использовать предприятие,

4) политика роста и финансирования.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

- собственников предприятия;

- сотрудников предприятия;

- покупателей;

- деловых партнеров;

- общества в целом.

Если миссия – это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочных и краткосрочных) – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Таким образом, стратегия – многомерная экономическая категория, описывающая технологию функционирования предприятия в достижении определенных целей.

В практике управления можно предложить несколько методов увеличения поступлений денежных средств, которые также позволять наладить платежную дисциплину и улучшить финансовое состояние коммерческого предприятия.

Метод 1 - Рекомендации по изысканию дополнительных денежных поступлений от реализации ненужных основных средств:

- анализ степени использования оборудования/имущества предприятия с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности; обсуждение с инженерным персоналом какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня оказываемых услуг, возможности оптимизации использования помещений или возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне;

- определение круга потенциальных покупателей/пользователей излишнего оборудования/имущества посредством изучения конкурентов или возможностей альтернативного использования рассматриваемого имущества;

- выбор наиболее подходящих каналов коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложения о продаже/сдаче в аренду имущества;

- сдача в аренду/продажа мало используемого оборудования / имущества; - выполнение процедуры консервации имущества и подписание акта консервации, который необходимо представить в свою местную налоговую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество;

Метод 2 - Советы по взысканию задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств:

- создать стимулы своим клиентам быстрее платить по счетам путем предоставления специальных скидок;

- создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с таким деловым партнером. Общая зависимость предприятия от такого партнера будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями в денежных средствах, и оценкой финансового положения конкретного клиента;

- сделать менеджеров по реализации услуг ответственными за наблюдением и обновлением статуса клиента. Привязать оплату их труда их труда к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают;

- рассмотреть возможность продажи дебиторской задолженности банку, в котором обслуживается предприятие.

Метод 3 - Рекомендации по разграничению выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств:

- разделить поставщиков на категории по степени их важности для деятельности и прибыльности предприятия. Интенсифицировать контакты с критически важными поставщиками с тем, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству;

- предложить различные схемы платежей: убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения, и постараться достичь соответствующего соглашения об этом;

- отложить осуществление платежей менее важным поставщикам;

- найти альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия, и использовать эту информацию для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками.

Метод 4 - Советы по реорганизации инвентарных запасов:

- разнести по категориям запасы предприятия по степени их важности для стабильности деятельности. Проанализировать оборот запасов по видам: уменьшить объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;

- уменьшить размеры неприкосновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку такого товара, если возможно;

- улучшить деятельность в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска материалов, перераспределение площадей хранения или улучшение/минимизация документооборота. Работать более плотно с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставлять им стимулы в виде более привлекательных для них условий оплаты;

- рассмотреть возможность распродажи залежавшихся запасов со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако избегать перенасыщения рынка выполняемых работ по бросовым ценам, так как это негативным образом скажется на последующей реализации, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.

Метод 5 - Рекомендации по увеличению притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений:

- оценить, какие срочные потребности в капитальных инвестициях предприятие не может отложить на более поздний срок;

- остановить инвестиционные проекты, которые стали менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации в России. Изучить возможности возврата полностью или частично вложенных средств;

- изменить график инвестиций так, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки предприятия, путем пересмотра этапов вложений так, чтобы сопутствующий отток денежных средств не ухудшал бы способность предприятия осуществлять другие срочные платежи;

- отказ от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для предприятия;

- подсчитать ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности/производственных линий, такие как расходы на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала, и т.д., и сравнить их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности.

Метод 6 - Рекомендации по увеличению поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников:

- исследовать финансовые условия краткосрочного финансирования, предлагаемого банками, и варианты их улучшения;     

- пересмотр условия долга предприятия (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки), и изучение возможности рефинансирования кредитов предприятия в других банках;

- если нет других возможностей или источников для финансирования ваших операций, провести переговоры с собственниками предприятия о изыскании дополнительных финансовых ресурсов;        

- уменьшить или отложить всякие намеченные выплаты доходов собственникам предприятия.     

Метод 7. Советы по оптимизации или уменьшению затрат:

- оптимизировать или уменьшить затраты на оплату труда: внедрение бонусных схем оплаты; разделить бремя сокращения зарплат, если таковое будет осуществляться;         

- упростить организационную структуру с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда;          

- общехозяйственные расходы должны быть существенно уменьшены (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.);      

- перезаключить договора, определяющие задолженность в твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объяснить кредитору что, если только задолженность не будет переведена в новую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, что может означать для них возврат долга в сокращенном объеме или не возврат вообще. Убедить кредиторов работать с тем, чтобы создать более стабильный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком его выплаты.

Метод 8 - Методы увеличения реализации работ, услуг:

- провести ограниченные маркетинговые исследования на ежедневной/еженедельной основе. Например, провести наблюдения за ценами в соседних регионах, провести пробные ограниченные работы со скидками, провести анализ официальной/отраслевой статистической информации, и т.д.;

- тщательно оценить прогнозируемые наценки по группам реализуемых услуг для того, чтобы определить группы услуг, приносящие наибольшую прибыль.

- переоценить факторы потребительского спроса, такие как потребительские свойства/приоритет при приобретении, цена, качество, сезонные факторы и т.д.

- определить работы и услуги, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и сконцентрироваться на них;

- определить области профессионального знания, проанализировать конкурентные преимущества и разработать пути извлечения выгоды из них.

- проанализировать цены и объемы реализуемых услуг, выполненных работ, найти наиболее разумный компромисс, который поможет увеличить поступление дополнительных денежных средств, несмотря на снижение объемов продаж (путем увеличения цены).

3.2 Перспективы развития автотранспортного предприятия. Принципы бережливого производства на предприятии

Проблемы и затруднения, возникающие в финансовом состоянии организации, в конечном итоге имеют три основных проявления. Их можно сформулировать как:

- Дефицит денежных средств; низкая платежеспособность.

Экономическая суть проблемы состоит в том, что у компании в ближайшее время может не хватить или уже не хватает средств для своевременного погашения обязательств. Индикаторами низкой платежеспособности являются неудовлетворительные показатели ликвидности, просроченная кредиторская задолженность, сверхнормативные задолженности перед бюджетом, персоналом и кредитующими организациями.

- Недостаточная отдача на вложенный в предприятие капитал (недостаточное удовлетворение интересов собственника; низкая рентабельность).

На практике это означает, что собственник получает доходы, неадекватно малые своим вложениям. Возможные последствия такой ситуации - негативная оценка работы менеджмента организации, выход собственника из компании.

О недостаточной отдаче на вложенный в предприятие капитал свидетельствуют низкие показатели рентабельности. При этом наибольший интерес проявляется к рентабельности собственного капитала как индикатору удовлетворения интересов собственников организации.

- Низкая финансовая устойчивость.

На практике низкая финансовая устойчивость означает возможные проблемы в погашении обязательств в будущем, иными словами - зависимостью компании от кредиторов, потерей самостоятельности. О недостаточной финансовой устойчивости, то есть риске срывов платежей в будущем и зависимости финансового положения компании от внешних источников финансирования, свидетельствуют снижение показателя автономии ниже оптимального, отрицательная величина собственного капитала компании. Также индикатором недостаточного уровня финансирования текущей деятельности компании за счет собственных средств является снижение чистого оборотного капитала ниже оптимальной его величины и, тем более, отрицательная величина чистого оборотного капитала. Можно выделить две глобальных причины проблем и затруднений, возникающих в финансовом состоянии предприятия. Эти причины можно сформулировать как:

Страницы: 1, 2, 3, 4