Дипломная работа: Анализ конкурентной среды предприятия на примере ф/х "Маслянка"

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию Ф/Х «Маслянка» и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше фермерское хозяйство, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

7. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

8. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше фермерское хозяйство, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

Далее, как и в первом случае, заполняем таблицу (таблица 2.16): в первый столбец вы записываем параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.

Таблица 2.16

Определение рыночных возможностей и угроз Ф/Х «Маслянка»

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным они являются для фермерского хозяйства. Для этого каждую сильную и слабую сторону, возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: "Насколько высока вероятность того, что это случится?" и "Насколько это может повлиять на фермерское хозяйство?". (Таблица 2.16) Выберем те 3-4 события, которые произойдут с большой долей вероятности занесём в соответствующие ячейки SWOT анализа. (Таблица 2.17).

Таблица 2.17.

Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз Ф/Х «Маслянка»

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон нашего ф/х «Маслянка» с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет нам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса которые и отразят суть анализа:

Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны фермерского хозяйства?

За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Какие слабые стороны фермерского хозяйства могут помешать воспользоваться возможностями?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами фермерского хозяйства нужно больше всего опасаться?

Таблица 2.18.

Матрица SWOT-анализа реализации продукции Ф/Х «Маслянка»

Заполнив эту матрицу можно обнаружить, что:

Определены основные направления развития фермерского хозяйства

Сформулировали основные проблемы фермерского хозяйства.

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами Ф/Х «Маслянка», приходим к выводу, что при данных условиях для фермерского хозяйства будет выгодно организовать круглогодичную торговлю через склад-магазин на рынке "Мелитопольский" г. Мелитополь, причём наличие специализированных установок положительно скажется на качестве продукции при условии долгосрочной реализации. Помимо этого будет представлена продукция с различным видом доработки, рассчитанная для нескольких групп потребителей в зависимости от их желания платить дополнительную сумму за очищенную, отсортированную или упакованную продукцию. Опираясь на сильные стороны фермерского хозяйства можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с нежелательными конкурентами. Основной из слабых сторон для реализации возможностей может быть недостаток денежных средств необходимых для покупки сортировочной и упаковочной линии и отсутствие торговой марки Ф/Х «Маслянка». Основными угрозами усугубленными слабыми сторонами для Ф/Х «Маслянка» будет являться отсутствие системы гарантированного сбыта нестандартной продукции, появившейся вследствие плохих погодных условий.

SWOT-анализ позволил компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучались угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны были рассмотрены с позиции покупателей, что подвело реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогло компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг сельхозпродукции можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ф/х «Аленушка», ф/х «Сузиръя». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток – достаточно высокие цены.

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде

сравнительной таблицы:

Таблица 2.19

Сравнительная таблица результатов исследования конкурентов ф/х «Маслянка»

Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее

слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

Теперь проведем непосредственно сравнение ф/х «Маслянка» с ф/х «Аленушка» и ф/х «Сузиръя». Анализ конкурентов ф/х «Маслянка» отобразим в таблице 2.20.

Таблица 2.20

Сравнительный анализ конкурентов ф/х «Маслянка»

Вывод:

Анализируя данные представленные в таблице 2.19 ,можно сделать вывод, что фермерское хозяйство «Маслянка» является лидером по своей продукции и по объемам производства в Мелитопольском районе. У хозяйства на данный момент самый широкий ассортимент, оно занимает наибольшую долю рынка.

На основании того, что большинство показателей имеют тенденцию роста, а интегральный показатель эффективности также увеличился, то можно сделать вывод, что предприятие работает эффективно и постоянно совершенствует торговый процесс.

SWOT- анализ ф/х «Маслянка» позволяет не только оценить угрозы и возможности, слабые и сильные стороны, но и принять своевременные меры по устранению указанных недостатков и совершенствованию коммерческой деятельности. Так, для предупреждения возможных угроз и смягчения последствий от них организации необходимо вести работу в области изучения рынка и поведения конкурентов, безопасности, финансов, кадров. Используя результаты исследования сильных и слабых сторон, разрабатывается стратегия, которая позволит воспользоваться возможностями и смягчить или избежать последствий от угроз внешней среды.

РАЗДЕЛ III

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФЕРМЕРСКИМ ХОЗЯЙСТВОМ «МАСЛЯНКА»

3.1. Стратегия поведения фермерского хозяйства «Маслянка»

Стратегия это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

·                   какой бизнес прекратить;

·                   какой бизнес продолжить;

·                   в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

·                   что организация делает и чего не делает;

·                   что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Из всего множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия я предлагаю использовать стратегию изменения организационной культуры как способа улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1.     Точка концентрации высшего руководства.

2.     Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.

3.     Отношение к работе и стиль поведения руководителей.

4.     Критериальная база поощрения сотрудников.

5.     Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1.     Структура организации.

2.     Система передачи информации и организационные процедуры.

3.     Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

4.     Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

5.     Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

Одной из задач управления качеством продукции на предприятии является обеспечение соответствия производства разнообразию предъявляемых рынком требований. Когда требований много и они противоречивы, производственники самостоятельно оценивают относительную важность таких параметров как качество, цена, скорость поставки и гибкость, и вынуждены искать решения для удовлетворения требований рынка. В свою очередь рынки часто предъявляют трудно выполнимые требования: минимальная цена при широчайшем ассортименте и высокой скорости поставки; поставка продукции в небольших объемах, с максимальным качеством и низкой ценой.

В этих случаях предприятию приходится не просто специализировать производство, а выстраивать такую модель управления и разрабатывать такие производственные системы, которые одновременно соответствовали бы разнообразным маркетинговым требованиям и при этом сохраняли бы свою конкурентоспособность. Такой подход составляет сущность конкурентной стратегии предприятия.

Управление конкурентоспособностью товара со стороны производителя означает не только придание товару тех или иных потребительских свойств, не только использование той или иной ценовой стратегии (что обычно входит в понятие управления качеством продукции), но и диктует необходимость учитывать поведение самого рынка – вести учет доходов того сегмента потребительского рынка, на котором предполагается реализовать данный товар.

Таким образом, конкурентная стратегия предприятия значительно шире стратегии управления качеством продукции, поскольку требует помимо решения задачи создания высокого технического уровня продукции и обеспечения ее качества в производстве, решения определенного комплекса маркетинговых задач, целевым образом ориентированных на исследование рынков и тех рыночных сегментов, на которых предполагается осуществить выведение товара.

Такое понимание конкурентной стратегии предприятия требует рассматривать при ее формировании следующую триаду взаимосвязанных элементов: качество продукции; характеристику предприятия-изготовителя, поставщика продукции; характеристику рынка.

Когда появляется сильная стратегическая перспектива и предприятие активно ее реализует, фундаментальная стратегическая перестройка блокируется инертностью корпоративной культуры. Сейчас это происходит в агропромышленном комплексе, где новые технологии и организация производства вступили в противоречие с существующими ценностями и убеждениями работников. Тогда менеджмент предприятий осваивает методы школы культуры, вкладывая средства в развитие не только тех, кто работает и способен работать в новых условиях, но и в систему образования, где формируются будущие работники.

Усиление неопределенности на рынке сопровождается обострением конкуренции. Стратегия, призванная обеспечить будущее благополучие предприятия и региона, должна быть направлена на достижение долгосрочного конкурентного преимущества на рынках.

Меняется представление о целях развития предприятия. Если раньше считалось, что предприятие должно сосредоточить свои усилия на достижении одной или нескольких основных целей, к примеру, на максимизации полезности потребителей (в традиционной экономической теории) или создании наивысшей ценности для потребителя (в маркетинге), то сегодня целесообразно говорить о необходимости разработки сбалансированной системы целей. Не следует ориентировать систему управления предприятием и региональными рынками на сосредоточение на одном направлении, т.е. на выполнении обязательств перед одной заинтересованной группой. Главная задача менеджмента - согласовать противоречивые интересы различных заинтересованных групп, оказывающих наибольшее влияние на развитие предприятия и рынка.

Все большее влияние на управление рынками оказывает тот факт, что увеличение неопределенности внешней среды происходит при ослаблении сигналов о происходящих изменениях.[24 с. 102]

В контексте такой парадигмы стратегического управления методология стратегического анализа поведения предприятий на региональных рынках может быть представлена следующим образом.

Под методологией мы понимаем способ получения новых знаний, состоящий из концептуального подхода к исследованию (который вытекает из теории), методов исследования и исследовательских технологий и процедур. Исследования используются на всех этапах стратегического управления.

Если конечный продукт стратегического управления - стратегия предприятия и необходимый для ее реализации потенциал, то конечный продукт стратегического анализа - формирование альтернатив стратегического развития. Эти альтернативы отражают выбранные цели, понимание внешней среды (существующих в ней возможностей и угроз), оценку собственных ресурсов, сильных и слабых сторон предприятия и региона.

На этапе выявления целей предприятия выясняются интересы и критерии оценки всех заинтересованных групп, от поведения которых зависят результаты деятельности предприятия. Стратегический анализ дает ясное представление о вероятном будущем внешнего окружения (рынка) и предприятия, уменьшает неопределенность относительно доступных альтернатив.

Каждая теоретическая модель маркетинга отражает потребности предприятия во взаимодействии с конкретной общественной группой, чье поведение оказывается при данном состоянии рынка решающим для предприятия: потребители (коммерческий маркетинг), конкуренты (конкурентный маркетинг), население (социально-этический маркетинг). Наконец, формируется концепция стратегического маркетинга, где маркетинг определяется как постоянный и систематический анализ потребностей рынка для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества или как средство воздействия предприятий на потребителей, призванное обеспечить упреждающие действия.

Те же самые изменения на рынках, которые вызывали постепенную эволюцию теоретических моделей маркетинга, в Украине, как мы уже видели, сжаты во времени и происходят с разной скоростью на различных рынках. В контексте стратегического управления рынками в Украине маркетинг целесообразно определить как механизм воздействия одного из субъектов рынка на поведение других с целью реализации своей стратегии развития. Стратегический маркетинг предприятий должен быть ориентирован на взаимодействие со всеми общественными группами (принцип "согласования интересов"), которые оказывают сильное влияние на развитие регионального рынка в долгосрочной перспективе (инвесторы, конкуренты, законодательные и исполнительные органы власти, потребители, население, менеджеры и работники предприятий, лидеры общественного мнения). Именно в маркетинге и маркетинговых исследованиях создаются инструменты изучения потребностей и интересов различных субъектов рынка.

Методы сбора информации для стратегического анализа разделяем на количественные (подлежащие количественному анализу) и качественные. Количественные методы, в свою очередь, разделяются на опросные и неопросные (наблюдение, анализ статистических данных, контент-анализ, эксперимент).

Эксперимент и опрос относятся к методам прямого измерения экономического поведения. Эксперимент следует использовать тогда, когда необходим контроль исследователя за ситуацией и его вмешательство. Опрос применяется тогда, когда необходимую информацию исследователь может получить, только задавая вопросы.

Опросный метод находит все более широкое применение в стратегических исследованиях. Преимущества опросов перед альтернативными методами сбора информации, как нам представляется, состоят в следующем:

1.                вопросы задаются так, что позволяют суммировать и сопоставить ответы тысяч людей;

2.                результаты опроса нескольких тысяч людей могут быть перенесены на все население с подсчитываемой степенью достоверности;

3.                техника проведения опроса жестко контролируется, и поэтому такой опрос может быть повторен в любое время для сравнения результатов;

4.                большой опрос может быть разделен на части (с репрезентативной выборкой) для анализа и сравнения позиций разных социальных групп населения.

Качественные исследования отличаются от количественных рядом важных аспектов, которые делают их эффективными в стратегическом анализе.

Здесь ставится задача уточнить или тщательно изучить высказанную позицию, чтобы сделать более ясной точку зрения участников рынка. Это дает возможность более глубоко понять их мотивацию; факторы, определяющие поведение людей; спрогнозировать их поведение в различных ситуациях в будущем и выбрать эффективные способы достижения поставленных целей.

Роль исследователя здесь сводится к минимуму, ему нужно сделать так, чтобы интервью или дискуссия охватили все важные для исследования темы, и более глубоко изучить моменты, представляющие особый интерес.

Качественное исследование обладает гибкостью, что означает возможность формулировать вопросы в соответствии с ситуацией, более детально анализировать позиции и поведение, а это, как правило, невозможно в количественном исследовании. Более того, существуют методики позволяющие выделить и проанализировать убеждения и представления, существующие в подсознании респондентов.

Качественное исследование может затронуть новые темы, возникающие в процессе интервью и определить их значение для исследуемого предмета. Оно может выделить специфические позиции и поведение, определить причины, их обусловливающие, изучить взаимосвязь между различными позициями и типами поведения, объяснить видимые несообразности и противоречия. Оно дает возможность изучить тонкости человеческого восприятия, нюансы языка и взаимосвязь идей (представлений), что часто теряется в количественном исследовании.Различные методики, используемые в качественных исследованиях, не подходят для получения ответов на такие вопросы как "сколько людей думают так", но очень хороши для выяснения спектра мнений, мотиваций и убеждений, которые лежат в основе специфических типов поведения или позиций, что имеет принципиально важное значение для стратегического управления.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8