Дипломная работа: Комплексная оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятия (на примере ОАО "ТАИФ-НК")

­  формирование резервного (страхового) фонда предприятия. Он создается в соответствии с требованиями законодательства и устава предприятия. На его формирование направляется не менее 5% суммы прибыли, полученной предприятием в отчетном периоде;

­  формирование целевых резервных фондов;

­  формирование резервных сумм финансовых ресурсов в системе бюджетов, доводимых различным центрам ответственности;

­  формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия.;

­  нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.

Страхование. Первое, с чем сталкивается руководитель предприятия в процессе управления деятельностью своей фирмы – определение тех рисков, которые нуждаются в страховой защите. Как правило, наиболее распространенные виды страхования в среде бизнеса – страхование имущества фирмы, страхование ответственности руководителей и сотрудников, страхование служащих компании от несчастного случая на производстве и разнообразное страхование кредитных рисков. Но если имущественное страхование или страхование ответственности хорошо известные на российском рынке продукты, достаточно популярные среди руководителей отечественных компаний, то действующие в настоящее время в России схемы кредитного страхования пока лишь отдаленно напоминают существующие на Западе аналоги.

Тем не менее, страхование кредитов – так называемая защита от неплатежа заемщика – на сегодняшний момент считается, пожалуй, одним из наиболее распространенных на развитых страховых рынках видом страхования финансовых рисков. Можно утверждать, что страхование кредитов является важным рычагом, направленным на уменьшение или устранение кредитного риска, связанного с предоставлением рассрочки покупателю компанией-продавцом.

Чтобы ОАО «ТАИФ-НК» эффективно развивалось и успешно осуществляло свою деятельность на рынке, персонал фирмы должен оперативно решать возникающие вопросы и проблемы, а также учитывать при этом характер влияния этих факторов на производственно-технологический процесс. Но для удержания позиций организация должна иметь определенный фиксированный объем финансовых средств, покрывающих возможные расходы на уменьшение рисков и ликвидацию последствий тех происшествий, которые не могли быть предотвращены. Особо внимание здесь следует акцентировать на такие ситуации, которые могут создать серьезную угрозу самому бизнесу.

В первую очередь риски связаны с отклонением от плановых показателей, но не каждое отклонение можно считать негативным рисковым событием, а только то, которое уже превысило возможный предельный уровень. Но специалисты отмечают, что при наличии на предприятии отлаженной системы планирования и бюджетирования, контролирующие затраты и расходы средств, причиной отклонения являются неопределенные факторы. Например, это могут быть элементы внешней среды (другие организации и лица, госорганы, экономическая ситуация и так далее) или внутренней (сотрудники, средства и ресурсы и так далее).

Не стоит забывать, что отчетность это неотъемлемая часть процесса управления рисками. Различают внешнюю и внутреннюю отчетность. В отличие от финансовой отчетности, она объединяет в себе прошлое, настоящее и будущее в себе. Процесс управления финансовыми рисками предприятия должен стать неотъемлемой частью финансовой политики компании и должен быть направлен на организацию процедур по уменьшению результатов рисков, объединенных с жизнедеятельностью фирмы. Он состоит из нескольких этапов, каждый из которых существенно отличается от предыдущего:

­  разработка этапов анализа ситуации с риском;

­  непосредственно анализ;

­  подборка инструментов оптимизации;

­  оптимизация рисков;

­  анализ эффективности мероприятий.

На начальном этапе следует найти и понять виды рисков, которые в силу специфики могут угрожать компании или некоторым отделам и подразделениям, объединить их в общую структуру и классифицировать.

Следующим этапом можно назвать действия по исследованию размеров рисков, которые отражают концентрацию и степень риска и причины на них влияющие. При анализе причин выявляется воздействие каждой из них на производственно-технологическую цепочку, а также определяется зависимость между причиной и размером риска. Критерии, по которым анализируются предположительные размеры рисков и последствий, показывают линейную зависимость от целей компании в будущем и от управленческой политики фирмы в области ресурсов и средств. В зависимости от вида политики (консервативная, наступательная, средняя) изменяются границы значений рисков.

Механизм уравновешивания рисковых моментов в организации состоит из некоторых наборов действий, например, маневрирование, уход от риска, снижение степени риска, устранение основных факторов опасности, отражение риска и перевод на других субъектов рынка. Эти действия очень многозначны и способы их реализации постоянно растут.

Не попасть в рисковую ситуацию можно только при разработке таких внутренних программ, которые бы позволили абсолютно исключить определенные виды рисков. Так, например, отказ от заемного капитала в пассивах компании помогает снизить до минимума риск финансовой неустойчивости организации. Но, тем не менее, изъятие этих средств из компании снижает эффективность финансового рычага и механизмов, то есть повышения рентабельности компании за счет привлеченных средств. Еще одним способом избежания рисковых ситуаций является изменение состава оборотных активов с менее ликвидных на более ликвидные. Плюс в том, что если в будущем возникнет сложность с оплатой наличными средствами, то всегда можно быстро найти средства при помощи более ликвидных активов.

3.3 Совершенствование технологии управления риском с помощью создания системы управления риском

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия ОАО «ТАИФ-НК» и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Управление риском представляет из себя процесс подготовки и реализации мероприятий, уменьшающих опасность принятия ошибочного решения. В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Таким образом, проект организации системы управления риском на ОАО «ТАИФ-НК», предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием – систему управления риском (СУР)

Таким образом, имеющиеся в настоящее время системы управления рисками (СУР) нуждаются в существенной реструктуризации, в адаптации их к новым макро- и микроусловиям, особенно сложившимся в начале 2009 года.

При правильном подходе к управлению рисками все риски могут стать возможностями для развития бизнеса. Отметим также, что само отсутствие в компаниях СУР является серьезным стратегическим риском.

Известно, например, что в США в соответствии с принятым законом Сайрбейнса Оксли наличие СУР является одним из обязательных требований компаниям. При подготовке финансовой и годовой отчетности компания должна подтверждать, что у нее есть система внутреннего контроля и управления рисками. Поэтому созданию собственной системы управления финансовыми и операционными рисками компаниях необходимо уделять особое внимание.

В ОАО «ТАИФ-НК» предлагается определить принципы и подходы к процессу управления рисками, этапы работ, выявить участников процесса.

В качестве основных целей формирования СУР определены повышение эффективности деятельности компании в результате снижения ожидаемых рисковых потерь, повышение инвестиционной привлекательности и рост капитализации.

Для достижения этих целей необходимо решить следующие задачи:

­  выявление и анализ потенциальных рисков, разработка своевременных мероприятий по снижению рисков;

­  обеспечение постоянного мониторинга рисковой среды, своевременная актуализация рисковой модели компании;

­  повышение эффективности управления за счет принятия решений на основе анализа рисковой среды.

На основе данных зарубежных моделей определено, что наиболее рациональным является формирование корпоративной СУР на основе трехуровневого подхода (рисунок 3.1.).

Рисунок 3.1. Структура корпоративной СУР в компании

Все подразделения компании, задействованные в трехуровневой системе, для эффективного управления рисками должны иметь соответствующее методическое обеспечение, которое включает: локальные нормативные акты, регламентирующие процедуры СУР; процедуры диагностики рисков бизнес-процессов; методики количественной и качественной оценки и ранжирования рисков; процессы формирования перечня контрольных процедур; систему контроля, мониторинга и анализа рисков.

В процессе опытной эксплуатации системы были уточнены методы по диагностике, идентификации и оценки процедур в области управления рисками (рисунок 3.2.).

Полученные данные мониторинга должны консолидироваться в сводный перечень рисков компании с предварительным ранжированием рисков по степени существенности (высокий, средний и низкий) и вероятности их наступления. Использование достоверных данных позволяет своевременно дополнять и корректировать перечень выявленных рисков. Значимые риски с высоким уровнем существенности и вероятности должны выноситься на рассмотрение комитета по рискам для разработки планов мероприятий по их минимизации. Информация о результатах выполнения мероприятий по минимизации рисков с высоким уровнем существенности должна направляться департаментом внутреннего аудита для рассмотрения на комитете по рискам и комитете по аудиту при совете директоров.

Рисунок 3.2. Структура корпоративной СУР в компании

Мероприятия, реализуемые в рамках снижения вероятности наступления рисковых событий должны предусматривать: разработку и совершенствование регламентов; разработку методик и нормативов; разработку и актуализацию стратегий и приоритетов развития; оперативный контроль за исполнением регламентов и методологий; контроль за выполнением функций; подбор и обучение персонала; мотивацию персонала; автоматизацию бизнес-процессов и разработку или приобретение программного обеспечения (ПО); закупку оборудования и ПО, позволяющего минимизировать риски; взаимодействие с контролирующими органами (по минимизации рисков, связанных с выполнением национальных проектов); взаимодействие с конкурентами (подписание договоров взаимодействия); взаимодействие с внешними контрагентами (проведение тендеров на поставку оборудования и оказание услуг); обеспечение ответственности за выполнение различных функций; изменение структуры управления компанией и отдельных его функциональных блоков в направлении повышения доли функций (структур) в области управления рисками.

В целях совершенствования СУР необходимо особое внимание уделить со стороны службы внутреннего аудита компании контролю за реализацией регламента проведения работ по управлению рисками в компании с приложением «Распределение функций участников системы управления рисками»; программу правления рисками в компании на 2009 г, и последующие годы; положения о регламенте работы комитета по управлению рисками; положения о риск-менеджере компании.

Для повышения эффективности управления рисками в компании введены новые элементы. Во-первых, определен приемлемый для акционеров уровень риска или уровень, который не может быть превышен без предварительного рассмотрения этого риска советом директоров компании и получения соответствующего согласия. Во-вторых, уточнены функции действующих участников процесса управления рисками: департамент внутреннего аудита осуществляет независимый мониторинг СУР, оценивает эффективность и результативность процесса управления отдельными рисками, обеспечивает методологическую поддержку в ходе осуществления процесса управления рисками. Вопросы организации и поддержки управления рисками в компании, ранее находившиеся в ведении департамента внутреннего аудита, переданы риск-менеджеру. Для организации комплексного управления рисками, формирования непрерывного контроля за исполнением мероприятий по снижению выявленных рисков в рамках бюджетного процесса советом директоров функции риск-менеджера закреплены за финансовым директором компании.

Организационная структура СУР компании представляет собой ряд органов, должностных лиц, имеющих различные обязанности и несущих различную функциональную ответственность в рамках процесса управления рисками (рисунок 3.2).

Нами были проанализированы функции всех должностных лиц и подразделений компании по управлению рисками и с учетом этого предложено следующее уточненное распределение функций в процессе управления рисками.

Совет директоров компании осуществляет общий надзор и мониторинг эффективности деятельности СУР, в т. ч. отдельных наиболее существенных рисков; утверждает программу управления рисками, в том числе приемлемый для акционеров уровень риска и ключевые показатели эффективности управления рисками (КМ).

Рисунок 3.3 Организационная структура системы управления риском

Комитет совета директоров по аудиту представляет совету рекомендации по величине приемлемого уровня риска; осуществляет общий надзор и мониторинг как эффективности деятельности всего процесса управления рисками в целом, так и процесса и результатов управления отдельными наиболее существенными рисками. Генеральный директор компании обеспечивает функционирование СУР компании и несет ответственность за общую эффективность управления рисками; возглавляет деятельность комитета по рискам; выдвигает для утверждения советом директоров предложение по наделению заместителя генерального директора по экономике и финансам функцией риск-менеджера компании или освобождению от данной функции; утверждает своим приказом владельцев рисков.

Функциями комитета по рискам являются согласование документов, регламентирующих работу по управлению рисками в компании; формирование предложений для комитета совета директоров по аудиту в отношении величины приемлемого уровня риска компании; формирование предложений по назначению владельцев рисков для их последующего утверждения генеральным директором компании; формирование и предоставление на рассмотрение и согласование генеральному директору сводного регистра рисков компании, актуализация регистра рисков компании, предварительное утверждение результатов оценки рисков (во взаимодействии с департаментом внутреннего аудита); подготовка регулярных отчетов для генерального директора и совета директоров компании о ходе и результатах управления отдельными рисками, а также об эффективности деятельности всей СУР в целом; предоставление на рассмотрение комитета совета директоров по аудиту отчетов о реализации планов управления рисками с оценкой остаточных рисков и прогнозных значений КМ; согласование и утверждение стратегии реагирования на умеренные риски и планов управления умеренными рисками; организация процесса эффективного функционирования СУР; контроль за выполнением планов управления рисками; согласование и утверждение границ и шкал существенности рисков компании.

Функциями риск-менеджера компании являются: инициация разработки и обновления методик, регламентов, инструментария в области управления рисками; организация процесса выявления и оценки рисков; предоставление на согласование комитету по аудиту регистра, отчетов и плана управления существенными рисками в разрезе функциональных направлений, включая кросс-функциональные риски; предоставление на согласование комитету по рискам регистра, отчетов и плана управления умеренными рисками в разрезе функциональных направлений, включая кросс-функциональные риски; вынесение материалов по существенным рискам (регистра существенных рисков, отчетов по рискам, величине остаточных рисков и прогнозных значений КМ) на совет директоров; контроль за регулярностью обновления регистра рисков компании; участие в заседаниях комитета по рискам, подготовка решений комитета и доведение их до сведения необходимого круга руководителей и сотрудников компании.

Функциями владельцев рисков являются: выявление, первичная оценка рисков; анализ возможных последствий реализации событий рисков (влияние на финансовые результаты деятельности, репутацию, возможность выполнения «социальных проектов»); разработка стратегий реагирования на риски и планов управления рисками с четким указанием основных этапов их реализации и ответственных лиц (владельцев мероприятий); своевременное доведение содержания планов управления рисками до сведения владельцев мероприятий (рисков) и прочих заинтересованных сторон; персональная ответственность за реализацию утвержденных планов управления рисками, контроль на постоянной основе за своевременным и адекватным выполнением мероприятий, предусмотренных этими планами, непосредственная координация действий участников; оценка эффективности текущих планов управления рисками с точки зрения достижения желаемого результата, в случае необходимости внесение и обеспечение согласования необходимых изменений; в случае реализации риска - руководство выполнением соответствующего плана последующего воздействия на рисковое событие (если он был разработан); предоставление в составе ежеквартальной отчетности риск-менеджеру (или уполномоченному председателем комитета по рискам лицу) отчетов плана управления по существенным и умеренным рискам; контроль за внешними и (или) внутренними факторами, которые потенциально могут привести к изменению предыдущих результатов оценки риска, передача соответствующей информации риск-менеджеру компании; выявление потенциальных рисков и информирование о вновь выявленных рисках риск-менеджера, комитета по рискам; контроль за регулярностью обновления регистра рисков по своему функциональному направлению и вчасти кросс-функциональных рисков; мониторинг деятельности по выявлению, оценке несущественных рисков и управления ими в рамках текущей деятельности по своему функциональному направлению.

Основной функцией владельцев мероприятий является организация исполнения утвержденных планов управления рисками и информирование владельцев рисков об их исполнении.

Департамент внутреннего аудита осуществляет независимый мониторинг СУР, предоставляет комитету по аудиту совета директоров информацию о выявленных недостатках в системе управления рисками; оценивает эффективность и результативность процесса управления отдельными рисками, предоставляет необходимые рекомендации комитету по рискам; обеспечивает методологическую поддержку руководства компании в ходе осуществления процесса управления рисками в рамках своих полномочий; по результатам проведенных проверок предоставляет совету директоров отчеты, прошедшие процедуру обсуждения и согласования с руководством компании. В СУР необходимо формировать отчеты по каждому существенному риску. Владельцы мероприятий ежеквартально (оперативно при необходимости) предоставляют информацию владельцам рисков о результатах выполнения конкретных мероприятий, являющихся частью планов действий по минимизации рисков.

Владельцы рисков предоставляют комитету по рискам отчеты о реализации планов управления рисками, оценивают прогнозные значения ключевых показателей риска (KRI) (значение KRI на конец отчетного периода, спрогнозированное с учетом фактического управления риском и изменений внешних и внутренних факторов с момента установления KRI по управлению конкретным риском на отчетный период). Оценка прогнозных значений KRI производится ежеквартально с учетом происходящих изменений в управлении рисками с предоставлением информации комитету по рискам.

Риск-менеджер ежеквартально составляет и предоставляет отчеты о ходе и результатах управления отдельными существенными рисками и об эффективности СУР в целом комитету по аудиту совета директоров компании, регулярно подготавливает отчеты для комитета по рискам о ходе и результатах управления умеренными рисками. Формат и регулярность предоставления таких отчетов устанавливается генеральным директором.

Комитет по рискам: в рамках ежеквартальных отчетов о результатах работы компании рассматривает прогнозные значения KRI; формирует и предоставляет на рассмотрение и утверждение генеральному директору сводный регистр рисков компании, который пересматривается и обновляется не реже одного раза в год; подготавливает регулярные отчеты для совета директоров компании о ходе и результатах управления отдельными существенными рисками, а также об эффективности деятельности всей СУР в целом; предоставляет на рассмотрение комитета по аудиту совета директоров ежеквартальные отчеты о реализации планов управления рисками и информацию об оценке остаточного риска.

Заключение

Финансовые риски оказывают существенное влияние на различные аспекты финансовой деятельности компании, которое вызвано нестабильностью внешней среды: экономической ситуацией в стране, появлением новых инновационных финансовых инструментов, расширением сферы финансовых отношений, изменчивостью конъюнктуры финансового рынка и рядом других факторов. Поэтому идентификация, оценка и отслеживание уровня финансовых рисков является одной из актуальных задач в практической деятельности финансовых менеджеров.

Финансовые риски оказывают серьезное влияние на многие аспекты финансовой деятельности предприятия, однако наиболее значимое их влияние проявляется в двух направлениях. Во-первых, уровень принимаемого риска оказывает определяющее воздействие на формирование уровня доходности финансовых операций предприятия эти два показателя находятся в тесной взаимосвязи и представляют собой единую систему «доходность-риск». Во-вторых, финансовые риски являются основной формой генерирования прямой угрозы банкротства предприятия, так как финансовые потери, связанные с этим риском, являются наиболее ощутимыми. Поэтому, практически все финансовые решения, направленные на формирование прибыли предприятия, повышение его рыночной стоимости и обеспечение финансовой безопасности, требуют от финансовых менеджеров владения технологией выработки, принятия и реализации рисковых решений.

Современная рыночная среда немыслима без риска. Риск присутствует всегда и везде, его трудно избежать, но его можно предвидеть, определить степень риска и уровень ущерба, который он может нанести предприятию. Наличие риска как элемента хозяйственного процесса обусловлено ограниченностью материальных, трудовых, финансовых, информационных и других ресурсов. Поэтому от умения своевременно выявить и давать обоснованную оценку риска зависит эффективность деятельности, а, следовательно, конкурентоспособность предприятия.

Управление финансовыми рисками предприятия представляет собой относительно новое самостоятельное направление финансового менеджмента и является одним из наиболее важных управленческих процессов в его системе. Научные исследования по проблемам управления финансовыми рисками предприятия охватывают в настоящее время широкий спектр вопросов — от оценки и способов нейтрализации риска, отдельных его финансовых операций до финансовой деятельности в целом, Многие исследователи за разработку отдельных проблем, управления финансовыми рисками удостоены Нобелевской премии.

Сущность риска как управленческой категории проявляется во взаимосвязи его основных элементов, таких как возможность отклонения от предполагаемой цели, ради которой осуществлялась выбранная альтернатива; вероятность достижения желаемого результата; отсутствие уверенности в достижении поставленной цели; возможность материальных, нравственных и других потерь, связанных с осуществлением выбранной в условиях неопределенности альтернативы.

Каждому риску присущи противоречивость, альтернативность и неопределенность, которые способствуют пониманию его содержания.

Предпринимательская деятельность осуществляется в условиях неопределенности и зависит от множества факторов, изменение которых невозможно предсказать с приемлемой точностью. Именно по этой причине каждый предприниматель изначально лишен заранее известных параметров, обеспечивающих его успех на рынке.

Таким образом, основными причинами возникновения риска являются: спонтанность природных процессов и явлений, стихийные бедствия; случайность; нестабильность политической власти; столкновение противоречивых интересов; вероятностный характер НТП; неполнота, недостаточность информации об объекте, процессе, явлении; ограниченность, недостаточность материальных, финансовых, трудовых и др. ресурсов при принятии и реализации решений; несбалансированность основных компонентов хозяйственного механизма (планирования, ценообразования, материально-технического снабжения, финансово-кредитных отношений).

Представлено большое количество хозяйственных или предпринимательских рисков, но строгой, однозначной их классификации не существует, поэтому можно выделить следующие основные виды рисков, которые встречаются в работах у большинства авторов – это коммерческий, технический, производственный, финансовый, валютный, инвестиционный, процентный риск.

В зависимости от ожидаемой величины потерь для оценки степени приемлемости риска выделяют зоны риска (безрисковая зона, зона допустимого риск, зона критического риска, зона катастрофического риска).

Наиболее предпочтительна деятельность предприятия в безрисковой зоне, которая характеризуется отсутствием каких-либо потерь при совершении операций с гарантией получения как минимум расчетной прибыли, и, соответственно, менее выгодно нахождение фирмы в области недопустимого риска, так как здесь возможны потери, величина которых превышает размеры расчетной прибыли, но не превышает общей величины валовой прибыли. Такой риск нежелателен, поскольку фирма подвергается опасности потерять всю выручку от данной операции.

В зависимости от имеющихся на предприятии возможностей, руководители выбирают наиболее доступные и эффективные на их взгляд методы оценки.

В рыночной экономике основным принципом менеджмента является успешное элиминирование влияния рисковых ситуаций, что в перспективе обеспечивает наибольшую финансовую устойчивость.

Руководители предприятий имеют возможность использовать различные методы управления рисками, способствующими снижению общей величины предпринимательского риска предприятие. Часть методов гарантирует снижение риска в перспективе, часть – немедленно.

Управление риском, как система управления, предполагает осуществление ряда процессов и действий, реализующих целенаправленное воздействие на риск, к которым относятся: определение целей рисковых вложений капитала, сбор и обработку данных по аспектам риска, определение вероятности наступления рисковых событий, выявление степени и величины риска, выбор приемов управления риском и способов его снижения.

Проведенные расчеты по комплексной оценке рисков финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ТАИФ-НК» позволяют сделать следующие выводы:

- Основными видами рисков на предприятии ОАО «ТАИФ-НК» являются:

а) Кредитный риск. Положительная история взаимоотношений с кредиторами, деловая активность и кредитоспособность ОАО «ТАИФ-НК» позволяют своевременно и в необходимом объеме привлечь заемные средства для финансирования своей деятельности. Кроме того, Общество является заемщиком на международном кредитном рынке, где обязательства по обслуживанию долга выражены в долларах США. Валютная структура выручки позволяет свести к минимуму влияния факторов кредитного риска и несвоевременного выполнения обязательств Общества перед кредиторами. С целью устранения негативного влияния кредитного риска важнейшим элементом для ОАО «ТАИФ-НК» является оптимальное распределение задолженности по срокам ее погашения.

б) Риск изменения процентной ставки. Являясь крупным заемщиком ОАО «ТАИФ-НК» подвержено воздействию рисков, связанных с изменениями процентных ставок. Основная часть долгового портфеля ОАО «ТАИФ-НК» – кредит, номинированный в долларах США. Процентная ставка по обслуживанию данного кредита базируется на основе плавающей ставки Libor. Рост стоимости кредита может негативно сказаться на показателях Общества. Для этих целей осуществляются сделки по фиксированию уровня процентной ставки части валютных кредитов. Рост кредитоспособности ОАО «ТАИФ-НК», а также, структурирование кредитного портфеля между различными кредитными учреждениями позволяют выбирать наилучшие процентные ставки, что является важным фактором снижения стоимости заемных средств. Таким образом, например средние ставки по кредитам в период с 2007 по 2009 год снижены с 8,39 % до 4,24 % годовых, соответственно.

в) Валютные риски. Значительную часть выручки ОАО «ТАИФ-НК» формируют экспортные операции по реализации нефтепродуктов. Соответственно, колебания обменных курсов валют к рублю оказывают воздействие на результат финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ТАИФ-НК», что является фактором валютного риска. Валютный риск Общества существенно снижается ввиду наличия затрат, которые выражены в долларах США (долгосрочный кредит в долларах США). Структура выручки и долговых обязательств действует как механизм хеджирования валютного риска, где разнонаправленные факторы компенсируют друг друга.

г) Инфляционный риск. Изменение индекса потребительских цен оказывает определенное влияние на финансовое состояние Общества. Инфляционный риск учитывается при составлении финансовых планов ОАО «ТАИФ-НК». Существующие и прогнозируемые уровни инфляции далеки от критических значений для ОАО «ТАИФ-НК» и отрасли в целом, исходя из этого, влияние инфляционных факторов на финансовую устойчивость Общества в перспективе не представляются значимыми – для снижения степени финансового риска предприятие в пределах своих возможностей должно регулировать размеры своих обязательств, которые оно должно выполнить независимо от величины полученной прибыли. Это особенно важно, если в перспективе предполагается снижение по каким-либо причинам величины чистой прибыли. Тогда особенно необходимо дивиденды по привилегированным акциям, проценты по облигациям, проценты за кредиты увязывать с возможной степенью финансового риска.

Итак, общая степень риска предприятия формируется из риска значительной потери прибыли от реализации и риска резкого снижения свободной прибыли. В случаях прогнозирования снижения выручки от реализации важно обеспечить минимум постоянных затрат в ее составе и минимум фиксированных платежей за счет чистой прибыли.

В зарубежной и российской практике используются одни и те же способы управления бизнесом. Особенность же заключается в том, что скорость проникновения количественных методов в практику бизнеса неодинакова; поэтому то, что уже несколько лет назад они прочно утвердились во всех западных и большинстве крупных российских финансовых институтов, бизнес которых связан с «покупкой и продажей рисков», а затем постепенно приживаются на крупных российских предприятиях.

В системе методов управления рисками предприятия основная роль принадлежит внешним и внутренним механизмам нейтрализации рисков (избежание риска, лимитирование концентрации риска, диверсификация, хеджирование, распределение, самострахование, страхование, прочие методы).

Кроме того, как бы хорошо ни была изучена проблема риска, очевидно, что все способы, методы и приемы уклонения от риска, как показала мировая практика, не могут полностью устранить эту проблему ни в одной стране, но видится необходимость постоянного развития и совершенствования известных методов снижения рисков, разработку новых, более эффективных путей управления рисками, а также осуществление прогнозирования возможного их уровня.

И как результат этого в международной практике управления рисками предприятия явилось разработка и внедрение различных видов альтернативной передачи риска.

Итак, как бы хорошо ни была изучена проблема риска, очевидно, что все способы, методы и приемы уклонения от риска, как показала мировая практика, не могут полностью устранить эту проблему ни в одной стране, без специализированного подразделения которое бы органично вписывалось в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия. В качестве такого подразделения предлагается создание системы управления риском. В качестве основных целей формирования СУР определены повышение эффективности деятельности компании в результате снижения ожидаемых рисковых потерь, повышение инвестиционной привлекательности и рост капитализации.

Список использованных источников и литературы

1.     Абдуллаева, З.И. Анализ рисков предприятия на основе методов нечеткой логики / Материал научно-практической конференции студентов и молодых ученых. – Спб.: СЗТУ. 2008. 120 с.

2.     Актонян, Л. Роль и место риск-менеджмента в управлении компанией / Л. Актонян // Общество и экономика. – 2008. - №2. – С. 100-114

3.     Батурина, Н.А. Риски как элемент антикризисного управления: обоснование процессов исследования. / Н.А. Батурина // Справочник экономиста. – 2009. - №7. – С.22-28

4.     Бланк, И.А. Управление финансовыми рисками / И.А. Бланк. – К.: Ника-Центр, 2006. – 600 с.

5.     Вишняков, Л.Д. Анализ методических и практических подходов к управлению финансовыми рисками промышленного предприятия / Л.Д. Вишняков., В.А. Колосов, В.М. Шемянин. // Менеджмент в России и зарубежом. – 2008. - №3., с.4-8

6.     Годовой отчет ОАО «ТАИФ-НК» 2007 год.

7.     Годовой отчет ОАО «ТАИФ-НК» 2008 год.

8.     Годовой отчет ОАО «ТАИФ-НК» 2009 год.

9.     Гренев, Н.Н. Управление финансами / Н.Н. Гренев // Финансы и статистка. – 2009. – 496 с.

10.   Гренев, Н.Н. Управление финансами / Н.Н. Гренев. – М.: Финансы и статистика. 2009. – 496 с.: ил.

11.   Гульченко, А.С. Управление рисками: проблемы перестрахования российских рисков за рубежом / А.С. Гульченко, Д.Б. Сухоруков // Финансы. – 2007. – № 2. – С. 32-34

12.   Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчетности / Н.А. Никифорова. – М.: Дело-Сервис. 2006. – 324 с.

13.   Дубинин, Е. Анализ рисков инвестиционного проекта [Электронный ресурс] / Е. Дубинин. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/finanalysis/invrisk/ inv_risk.shtml, свободный

14.   Капустина, Н.В. Новая методика оценки рисков деятельности предприятия / Н.В. Капустина // Менеджмент в России и зарубежом. – 2008. - №4. – С. 99-101

15.   Кинев, Ю.Ю. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности на этапе принятия управленческого решения [Электронный ресурс] / Ю.Ю. Кинев. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2000-5/06.shtml, свободный

16.   Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. – М.: Финансы и статистика. – 2007. - 4. - С.18-19

17.   Ковалева, А.М. Финансы фирмы / А.М. Ковалева, М.Г. Лапуста, Л.Г. Скамай. – М.: ИНФРА-М. 2006. – 416с.

18.   Лукасевич, И.В. Принципы управления финансовым риском / И.В. Лукасевич // Промышленный маркетинг. – 2009. - №5. С. 38-41

19.   Лусников, А. Как снизить финансовые риски / А. Лусников // Директор-Инфо. – 2007. - №5. – С.18-22

20.   Лусников, А. Как снизить финансовые риски / А. Лусников // Директор-Инфо. – 2007. - №5-6, с. 32-35

21.   Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 471 с.

22.   Маркарьян, Э.А. Управленческий анализ в отраслях / Э.А. Маркарьян. – М.: ИКЦ-Март. 2008. – 352 с.

23.   Материалы сайта [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.taifnk.ru

24.   Москвин, В.А. Механизмы нейтрализации финансовых рисков / В.А. Москвин // [Электронный ресурс] / В.А. Москвин – Режим доступа: http://www.cfin.ru/finanalysis/risk/inside_neutralization.shtml, свободный

25.   Недосекин, А.О. Стратегический подход к управлению рисками корпорации / А.О. Недосекин, К.Е. Павлов, З.И. Абдуллаева. Спб.: СЗТУ. 2007. 226 с.

26.   Нефтеперерабатывающая отрасль России и рынок нефтепродуктов. – Москва, Департамент консалтинга. – 2009. – 240 с.

27.   Першева, Н.И. Финансовые риски под «крышей» страхования / Н.И. Першева // Директор-Инфо. – 2001. - №4. – С.26-32

28.   Плугина, Г.И. Учет и оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятия на этапе принятия решения / Г.И. Плугина // Вестник СевКавКГТУ. – 2007. - №3.

29.   Подгорная, Л.Ю. Управление финансовыми рисками в телекоммуникационной компании / Л.Ю. Подгорная // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. - №17. – С.41-48

30.   Рыхтинкова, Н.А. Особенности применения технологий идентификации рисков в рамках современного риск-менеджмента организации в России / Н.А. Рыхтинкова // Менеджмент в России и зарубежом. – 2009. - №1. – С.101-107

31.   Справочник по финансовой стратегии и практике / И.Н. Яковлева. – М.: Профессиональное издательство, 2009.

32.   Хохлов, В.В. Оценка эффективности использования финансов предприятия в условиях рыночной экономики / В.В. Хохлов // Менеджмент в России и зарубежом. 2008. - №7. – С.55-58

33.   Черкасов, В.А. Проблемы риска в управленческой деятельности / В.А. Черкасов. – М.: Рефл-бук. 2007. – 320 с.

34.   Черняк, В.З. Финансовый анализ / В.З. Черняк. – М.: Экзамен, 2007. – 414 с.

35.   Шапкин, А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций / А.С. Шапкин. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»», 2008. – 880 с.: ил.

36.   Шапкин, А.С. Экономические финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. – 5-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»», 2007. – 544с.: ил.

37.   Шарафутдинов, Н.С. Оценка рисков в коммерческой деятельности предприятия // Н.С. Шарафутдинов // Экономический вестник Республики Татарстан. – 2009. – №1. – С.80-83

38.   Яковлева, И.Н. Оценка финансовых рисков компании на базе бухгалтерской отчетности / И.Н. Яковлева // Справочник экономиста. – 2009. - №7. – С.14-19

39.   Яковлева, И.Н. Управление финансовыми рисками компании / И.Н. Яковлева // Справочник экономиста. – 2009. - №7. С.14-19

40.   Яковлева, И.Н. Управление финансовыми рисками компании / И.Н. Яковлева // Справочник экономиста. – 2009. - №8. С.51-55

Приложение А

Оценка риска финансовой устойчивости компании

Приложение Б

Финансовые коэффициенты ликвидности

Приложение В

Финансовые коэффициенты, применяемые для оценки финансовой устойчивости компании