Дипломная работа: Оценка конкурентоспособности продукции в условиях рынка

Раздел 3 Пути повышения конкурентоспособности продукции

3.1 Задачи структурных подразделений предприятия по повышению уровня конкурентоспособности прокатных валков

В жизненном цикле прокатных валков должен участвовать целый ряд служб и отделов, от деятельности которых зависит конкурентоспособность валков на рынке, которые представлены в табл. 12.

Таблица 12 — Перечень служб и отделов, участие которых необходимо для изготовления прокатных валков

Повышение конкурентоспособности прокатных валков должно начинаться с отдела маркетинга ЗАО «НКМЗ», поскольку повышение конкурентоспособности продукции начинается с маркетинговых исследований и анализа конъюнктуры рынка, выявления потребности заказчиков, определения цены реализации, необходимого объема выпуска, а также прогнозирования конъюнктуры и составления плана маркетинга.

При неумолимом ускорении научно-технического прогресса необходимо сокращать сроки освоения прокатных валков и снижать затраты на их производство при одновременном повышении их технического уровня и надежности, что позволит повысить уровень их конкурентоспособности.

Главным гарантом высокого уровня конкурентоспособности валков является качество их конструирования. Поэтому нужно реализовать в конструкции прокатного валка прогрессивные технико-технологические решения, чтобы обеспечить требуемый потребителем уровень качества. Особенно важное значение должно придаваться сокращению сроков создания новых видов валков по многим причинам, наиболее важной из которых является следующая: новые принципиальные решения, отражающие достижения науки и техники, можно учесть в конструкции прокатных валков только на этапе проектно-конструкторских работ. Последующие этапы жизненного цикла валков лишь реализуют эти решения, ничего не изменяя в их конструкции. Значит, чем дольше длится процесс их разработки и освоения, тем сильнее устаревают технические решения к моменту выпуска изделий. Для повышения конкурентоспособности прокатных валков первым и самым главным условием должно являться соблюдение оптимальных сроков проектирования и разработки технической документации. Конструктор должен предвидеть жизнь изделия в течение всего жизненного цикла, включая вопросы применяемой технологии изготовления, ремонта и утилизации. Только при таком подходе появляется реальная возможность снижения совокупных затрат на прокатные валки в сфере их производства и эксплуатации. Для этого необходима корпоративная информационная система на предприятии, о которой пойдет речь ниже.

На стадии проектирования прокатных валков и предпродажного их исследования также участвует и отдел цен. В его функции должно входить определение расчетной цены на валок, конструктивные и технологические особенности которого уже определены конструктором. Затем должно происходить сравнение полученных расчетных цен с мировыми на аналогичный или похожий валок. Ценовая политика ЗАО «НКМЗ» на валки должна быть гибкая, чтобы была возможность маневрировать ценами, осуществлять скидки в зависимости от партии закупаемых валков, способа и времени оплаты и т.д.

Важной стадией жизненного цикла является изготовление прокатных валков. На этой стадии их изготовление должно происходить в точном соответствии с требованиями конструкторской документации. Все основные технические свойства прокатных валков должны быть уже определены при конструировании.

Для изготовления конкурентоспособных прокатных валков необходимо наличие 3-х главных факторов:

·           качество средств труда (прогрессивность оборудования: прессов, молотов, металлорежущих станков, оснастки и инструмента);

·           качество предметов труда (использование качественных материалов, высоколегированных сталей, нужных видов термообработки и закалки валков);

·           качество труда рабочих (квалифицированный труд рабочих 3-5 разрядов в цехах №3 и №5).

Четкое выполнение этих 3-х взаимосвязанных условий гарантирует высокую оценку прокатных валков на рынке.

Все процессы на стадии обращения и реализации также влияют на конкурентоспособность рассматриваемой продукции. От правильной упаковки, транспортировки, хранения валков зависит уровень их надежности, качества, а, следовательно, и конкурентоспособности. Своевременная поставка их потребителю сократит период расчетов и будет одним из главных условий выполнения контракта.

Завершающей стадией жизненного цикла прокатных валков является его эксплуатация у потребителей. На экономику предприятий-потребителей влияют следующие факторы, которые необходимо учитывать:

·           качество изготовления прокатных валков; недопущение трещин бочки в процессе их эксплуатации; увеличение твердости бочки;

·           уменьшение количества резервных прокатных валков, соблюдение гарантийного срока их эксплуатации;

·           сокращение простоев по причине отказов, для проведения ремонтных работ или замены валка.

Следовательно, если все эти требования будут строго соблюдаться, то предприятие может поднять эту номенклатуру на качественно новую ступень их конкурентоспособности.

3.2 Мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции

Для повышения конкурентоспособности продукции предприятия предлагается реализовать следующие мероприятия:

·           создание корпоративной информационной системы на предприятии;

·           реорганизация организационной структуры предприятия;

·           повышение конкурентоспособности продукции на примере прокатных валков путем сокращения сроков их изготовления.

Рассмотрим предложение о создании корпоративной информационной системы на предприятии более подробно.

Объединение всех компьютерных систем завода в единое информационное пространство, представление всей полноты информации о факторах внешней и внутренней среды высшим руководителям завода в режиме реального времени превращают компьютерные системы в мощное оружие конкурентной борьбы.

В настоящее время становится очевидным, что самыми конкурентоспособными являются те предприятия, которые в состоянии быстрее всех собрать информацию, обработать, проанализировать ее и на основе этого принять обоснованное решение. Все больше руководителей должны понимать, что максимально эффективной автоматизированной системой является та, которая охватывает все взаимосвязанные процессы, все аспекты внутри деятельности предприятия.

Внедрение на ЗАО «НКМЗ» управления на основе применения более точного отнесения издержек на бизнес-процессы и продукцию должен являться одним из приоритетных направлений повышения конкурентоспособности продукции завода. Гармоничное соответствие компьютерных технологий и технологий организации бизнеса — решающий фактор успеха в создании эффективной системы управления конкурентоспособностью как завода, так и выпускаемой им продукции.

На ЗАО «НКМЗ» действует позаказный метод планирования производства, учета затрат и калькулирования себестоимости с использованием основных элементов нормативного учета. Как и для всех предприятий с единичным и мелкосерийным характером производства для ЗАО «НКМЗ» жизненно важной является быстрая реакция на запросы заказчиков. Цель проработки заявки — определение возможности изготовления, сроков изготовления, контрактной себестоимости и цены продукции.

Совершенствование системы проработки заявок заказчиков должна осуществляться в рамках компьютерной системы предусматривающей:

- создание внутризаводского прейскуранта цен и себестоимости продукции, пользующейся спросом у заказчика;

- формирование компьютерной базы данных удельных норм расхода материалов и трудозатрат;

- компьютерное формирование в едином информационном пространстве дела запросного листа и быстрый расчет контрактной себестоимости;

- передача чертежей и сопровождающих документов по компьютерной сети прямо на рабочее место рабочему и т.д.

Внедрение данной системы обеспечит серьезное сокращение цикла проработки запросного листа (в течение одних суток).

По мере развития автоматизированных систем будет увеличиваться потребность в их интеграции. Потребуется компьютерная поддержка технологий корпоративного управления ресурсами:

- методологии корпоративного планирования всех видов ресурсов из единого центра;

- системы функционально-стоимостного управления затратами и себестоимостью, работающей в реальном экономическом времени;

- компьютерное выявление «узких мест» и формирование альтернативных вариантов принятия решений, прогнозирование и моделирование будущего, возможность в реальном времени оказывать управляющие воздействия.

Интегрированная компьютерная система должна охватывать все уровни и функции управления от учета, контроля, анализа до компьютерной поддержки принятия управленческих решений. В основе системы должен лежать принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю деловую информацию, накопленную заводом в процессе производственно-хозяйственной деятельности. Любая часть информации одновременно будет доступна для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями. Система будет объединять покупателей и поставщиков в рамках единой структуры обработки данных. Результаты работы анализируются всей системой в целом.

Цель системы минимизация потребления всех видов ресурсов. Это значит, что планирование и управление всеми видами ресурсов будет осуществляться взаимосогласованно. Изначально необходима такая система, чтобы она давала ответы на такие вопросы:

- какие могут быть «узкие» места, если нужно запустить дополнительный заказ?

- как изменятся технико-экономические показатели завода, если включить в план производства заказы с различной рентабельностью?

- какое количество персонала и какой квалификации потребуется при планируемых объемах производства?

Интегрированная система управления ресурсами будет открыта по своей природе, так как она основывается на мировых Internet-стандартах архитектуры клиент-сервер. Это обеспечит ряд долгосрочных, функциональных и экономических преимуществ:

- из-за универсальности технологии упрощаются процессы управления внутренними и внешними данными и интеграции системы в мировое информационное пространство;

- переход на архитектуру клиент-сервер можно осуществлять постепенно без потери ранее вложенных инвестиций, например, сегодня ряд систем, в том числе «компьютерный анализ себестоимости и рентабельности» работает в WEB-среде и процесс перехода в новую среду, осуществлен незаметно для пользователей;

- приложения более экономичны и легко адаптируются к изменяющимся условиям.

Создание корпоративной информационной системы должно включать следующие этапы:

- разработка проекта системы с охватом функций учёта, анализа, сквозного планирования и ситуационного прогнозирования (до конца 2004 года);

- разработка и внедрение компьютерной системы поддержки принятия решений (до 2007 г.), в том числе и системы анализа факторов внешней и внутренней среды, прогнозирования, выбора оптимальных управленческих решений по критериям. Высшей точкой будет являться создание на базе электронной модели завода автоматизированной системы выявления степени соответствия потенциала предприятия требованиям внешней среды, оценки конкурентоспособности продукции как на внутреннем так и на мировом рынках, возможных вариантов развития для получения новых конкурентных преимуществ.

При создании интегрированной системы следует выделять три приоритетных направления:

-создание компьютерной системы преобразования укрупненных стратегий в тактические, оперативные планы действий для достижения поставленных заводом целей;

-создание компьютерной корпоративной системы управления производством мирового уровня, которая бы обеспечивала эффективную координацию процессов и ресурсов завода от заключения контракта, изготовления и до отгрузки, благодаря которой завод работал бы с максимальной отдачей и что позволило бы повысить конкурентоспособность продукции вследствие уменьшения цикла ее изготовления;

-создание системы быстрого реагирования на запросы заказчиков.

Когда возникают изменения в потребностях заказчиков, то программные средства позволят согласованно перепланировать все процессы. Вначале корректируется план сбыта, потом планы производства и технологической подготовки, далее план снабжения. При этом все сигналы на тех людей, которые выполняют эти планы, моментально изменяются из единого центра управления. Таким образом, очень сильно облегчается и упрощается управленческий труд, появляются новые возможности компьютерного стратегического анализа и прогнозирования, появляются новые возможности в определении конкурентоспособности как предприятия так и продукции.

Повышение конкурентоспособности продукции предприятия предполагает обязательную оценку условий, при которых будет происходить деятельность предприятия, привлекательности существующих и потенциально возможных рынков. Это обязывает предприятие по возможности точнее оценивать его позицию на рынках относительно всех конкурентов, анализировать пространство для маневрирования, определяющееся действиями поставщиков, потребителей, действующих и потенциально возможных конкурентов в отрасли.

Непрерывные улучшения в любой области, в конечном счете, должны преобразовывать всю систему работы, вызывать появление новых товаров, новых услуг, новых процессов, новых видов бизнеса, новых эффективных систем управления и структур управления и, в конечном счете, еще большей степени удовлетворенности потребителя.

Таким образом, вторым из возможных путей повышения конкурентоспособности продукции является реорганизация организационной структуры предприятия с функциональной точки зрения, что существенно может изменить конкурентные позиции продукции предприятия с учетом настоящих требований рынка.

Предлагаемая организационная структура, которая бы отвечала настоящим требованиям рыночных отношений и повышению конкурентоспособности предприятия и, соответственно, его продукции изображена на рис. 6.

Главное отличие предлагаемой организационной структуры ЗАО «НКМЗ» в том, что все отделы маркетинга и контрактов, которые присутствуют во всех производствах объединены и выделены отдельно в самостоятельную единицу — отдел по управлению маркетингом, который будет подчиняться не главному инженеру производства, а непосредственно заместителю Генеральному директора по финансам и сбыту. Это позволит повысить статус отдела по управлению маркетингом и окажет положительное воздействие на увеличение объема реализации продукции, так как именно маркетинг должен быть первой ступенью при работе предприятия в рыночных отношениях. Кроме того, сюда же войдут отдел маркетинга и рекламы и отдел сбыта и таможенного декларирования, что положительно повлияет на координацию проводимых работ. Все подразделения будут работать на единую цель — увеличение объема реализации продукции. Отдел по управлению маркетингом будет контролировать весь ход выполнения заказов — от заключения контракта на производство продукции до отгрузки потребителю.

Другим новшеством будет объединение двух отделов: отдела кадров и режима и отдела развития персонала, его положением будет место отдела кадров и режима. Это мероприятие позволит сократить численность персонала и позволит избавиться от дублирующихся функций этих отделов.

Следующим предложением является повышение конкурентоспособности продукции ЗАО «НКМЗ» на примере прокатных валков путем сокращения сроков их изготовления.

3.3 Эффективность предлагаемых мероприятий

Для оценки эффективности внедряемых мероприятий применялся метод экспертных оценок. В качестве экспертов на предприятии привлекались высококвалифицированные специалисты.

В ходе экспертной оценки были рассмотрены следующие предложения:

·             создание корпоративной информационной системы на предприятии;

·             реорганизация организационной структуры предприятия;

·             повышение конкурентоспособности продукции на примере прокатных валков путем сокращения сроков их изготовления.

Определим затраты на запуск информационной компьютерной системы (ИКС) по формуле:

З = Зп + Спк;                                                                                    (14)

где Зп – затраты на создание проекта, доставку, монтаж и установку оборудования, грн.;

Спк – стоимость комплекта ПК, которую можно определить по формуле:

Цпк = Цпк × К + Цсв + Цпо;                                                              (15)

где Цпк – стоимость персонального компьютера, грн.;

К – количество персональных компьютеров, грн;

Цсв – стоимость дополнительного оборудования, грн;

Цпо – стоимость программного обеспечения, грн.

Анализ рынка оргтехники показал, что стоимость одного персонального компьютера составляет 2480 грн.: общая стоимость средств связи – 4966000 грн., а стоимость программного обеспечения – 694000 грн., затраты на создание проекта, доставку, монтаж и установку оборудования составят 300000 грн. Планируемое количество АРМ на предприятии — 2400.

Из приложений А и Б видно, что планируется этапное внедрение проекта, поэтому срок окупаемости затрат равен 1,9 года ((1960+1100)/3324 = 0,9 года при условии, что в 2006 г. не будет эффекта).

Расчетный срок окупаемости затрат на внедрение проекта составит 1,9 года. Нормативный срок окупаемости по автоматизированным системам управления принят равным не более 3 лет.

Как видно нормативный срок окупаемости и расчетный коэффициент эффективности удовлетворяют принятым условиям, что говорит об эффективности и целесообразности автоматизации деятельности предприятия.

При изменении организационной структуры ЗАО «НКМЗ» предполагает сокращение численности персонала на 35 чел., что даст при среднемесячной заработной плате 700 грн. ежемесячную экономию в размере 24500 грн. Также это повлияет на эффективность работы персонала. По экспертной оценке (см. прил. В) объем продаж увеличится на 3%, что положительно скажется на экономическом состоянии предприятия и составит за год 24,18 млн. грн. (806 млн. грн. × 1,03 = 24,18 млн. грн.). При средней рентабельности в размере 25% прибыль составит 24,18 × 0,25 = 6,045 млн. грн. Затраты на изменение организационной структуры предприятия составят (по экспертной оценке) 450 тыс. грн. Тогда эффект от внедрения составит 6,045-0,45 = 5,595 млн. грн. в год.

Как отмечалось выше, большое значение имеет фактор сроков изготовления прокатных валков. Поэтому сокращение сроков изготовления прокатных валков на 1,5 мес. будет привлекательным для потребителей и тогда общий срок изготовления составит 4-5,5 мес.

Тогда увеличение объема реализации прокатных валков составит:

DY = 0,612 × 45 дн. = 27 шт.

Это позволит увеличить объем реализации валков на 27 шт. ежемесячно.

Итак, общий эффект составит: 5595 тыс. грн. + 24,5 тыс. грн×12 мес. = 5889 тыс. грн., в том числе и эффект от сокращения сроков изготовления прокатных валков.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что предприятие нуждается в повышенном внимании по ее повышению. Работая в этом направлении более продуктивно, предприятие смогло бы завоевать большую долю на рынке, что значительно улучшило бы эффективность его работы.

Заключение

Изучив состояние базового предприятия и проанализировав ситуацию по повышению конкурентоспособности его продукции, были сделаны следующие выводы:

Управление конкурентоспособностью как одной из важнейших категорий осуществляется неудовлетворительно. Выявленными причинами являются:

1. Несоблюдение одного из главных принципов в рыночной экономике — принципа маркетинга «Производить то, что требуется на рынке, а не то, что можно произвести».

2. Планово-экономический отдел мешает нормальной работе отделу маркетинга, который не может выполнять свои функции, так как ему не хватает полномочий и на практике приводит к неудовлетворительной работе отдела и, соответственно, всего предприятия.

2. Фактически отдел маркетинга не занимается анализом конкурентоспособности продукции.

3. Конкурентоспособность продукции рассматривается однобоко — в основном качество и цена, а другие факторы не рассматриваются.

Рекомендации:

1. По повышению конкурентоспособности продукции – создать на ЗАО «НКМЗ» корпоративную информационную систему, которая позволит сократить сроки проработки заявок потребителей, повысить производительность работы на предприятии, уменьшить количество персонала и соответственно повысить конкурентоспособность продукции.

2. Изменить организационную структуру предприятия в соответствии с мировым опытом, для обеспечения конкурентоспособности предприятия и продукции.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий, определенная по методу экспертных оценок, составила в размере 3% роста объема продаж в первый год (24,18 млн. грн.).

В данной дипломной работе была рассмотрена тема «Оценка конкурентоспособности продукции в условиях рынка» на базовом предприятии ЗАО «НКМЗ». Результаты работы, проведенной в дипломной работе, дают основание, что конкурентоспособность продукции при инновационной, а также оптимизационной деятельности предприятия будут возрастать пропорционально усилиям, затрачиваемым предприятием. Вследствие чего оценка конкурентоспособности продукции предприятия будет иметь тенденцию к росту, приближаясь к мировым стандартам.

В первом разделе описаны теоретические принципы конкуренции и конкурентоспособности как категории, представлены их показатели, а также описана методика расчета конкурентоспособности продукции, вследствие которой можно говорить о конкурентоспособности всего предприятия в условиях конкуренции на рынке.

Во втором разделе был проведен анализ конкурентоспособности прокатных валков на предприятии. Были рассмотрены проблемы оценки конкурентоспособности продукции на сегодняшний момент деятельности предприятия.

В третьем разделе предложены пути оптимизации конкурентоспособности продукции, мероприятия по повышению конкурентоспособности прокатных валков, производимых на предприятии и рассчитан эффект от внедрения предложенных мероприятий. По результатам внедряемых мероприятий предприятие сможет получить годовой эффект в размере 5889 тыс. грн., что даст возможность сохранить численность основных рабочих и уменьшить количество вспомогательного персонала, лежащих балластом на материальных ценностях производимых основными рабочими.

Список использованной литературы

1.         Про підприємства в Україні: Закон України // Відомості Верховної Ради України. – 1991. - №20

2.         Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. — 201 с.

3.         Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.

4.         Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / В.И. Стражев – Мн.: Высш. школа, 1998. – 398с.

5.         Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 2004. – 416 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

6.         Атаев А.А. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации. М.: Экономика, 1996. – 252 с.

7.         Ахмин А.М., Гасюк Д.П. Основы управления качеством продукции: Учеб. пособ. для вузов. — СПб.: Изд-во «Союз», 2002. — 192 с.

8.         Балака Е. Прогнозирование цены и конкурентоспособности новых изделий // Бизнес-информ. – 2004. - № 5-6. - с. 93 – 94.

9.         Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособ. для студентов вузов. — М.:ИНФРА‑М, 2002. — 215 с.

10.      Брэддик У. Менеджмент в организации. — М.:ИНФРА-М, 1997. – 344 с.

11.      Будзан Б. Менеджмент в Україні: сучасність і перспективи. К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2006. — 349 с.

12.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд. М.: Гардарики, 2006. – 528 с.

13.      Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2004. — 296 с.

14.      Голибардов Е.И., Панченко Е.Г. Организационно-хозяйственная перестройка промышленного предприятия. К.: Техника, 1991. — 182 с.

15.      Градов А.П. Экономическая стратегия фирм. — СПб.: "Специальная литература", 1995. — 415 с.

16.      Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2004. – 560 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

17.      Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. – М.:Издательство стандартов, 1991. — 128 с.

18.      Ковалев А.И. Промышленный маркетинг: в 2-х ч. — М.: ООО «Фирма», «Благовест-В», 2002. — 304 с.

19.      Ковалевский С.В., Саункин В.Т. Практическая модель для разработки стратегического плана организации и оценка его экономических показателей // Проблемы технологии, управления и экономики / Под ред. Панкова В.А. – Краматорск, 2004

20.      Колесников Г. Стратегическое управление и организационная культура // Персонал – 2005. - 3

21.      Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. – СПб: Издательство «Питер», 2004. 896 с.

22.      Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. М.: Финстатинформ. 2004. — 245 с.

23.      Мазур И.И. и др. Эффективный менеджмент: Учеб. пособ. для студентов вузов. — М.: Высшая школа, 2003. — 555 с.

24.      Маркетинг: Учебник// Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю, и другие; Под ред. Романова А.Н. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560 с.

25.      Мескон М.Х., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 1994. – 702 с.

Приложение А

Сводная таблица экономических показателей программы работ по созданию корпоративной информационной системы на базе единой информационно-вычислительной сети завода в 2003-2007 гг.

Приложение Б

Влияние информационных технологий на повышение эффективности проектирования, производства, управления по экспертной оценке

Продолжение приложения Б

Приложение В

Анкета по вопросу реорганизации организационной структуры предприятия

Приложение Г

Анкета, предложенная экспертам, по вопросу создания корпоративной информационной системы на предприятии