Дипломная работа: Совершенствование управления персоналом на предприятии на примере ОАО "Чебаркульский молочный завод"

Рис.2.6 Стаж работы в организации

Исходя из полученных данных таблицы 13 можно сделать вывод, что коллектив организации стабилен и постоянный - 93,5% работников работает более одного года. Вместе с тем на предприятии есть тенденции текучести кадров. Руководителям необходимо обратить внимание на прием и увольнение работников.

Определим производительность труда (в дальнейшем - ПТ) в расчете на одного ППП по формулам:

а) базисный (2008г):

 (1)

где ПТбазппп - производительность труда в расчете на 1 работника ППП в базисном периоде, т. /чел.;

Qбаз - объем производства в базовом периоде, т.;

ССЧбазппп - среднесписочная численность ППП в базовом периоде, чел.

б) отчетный (2009г):

 (2)

где ПТотчппп - производительность труда в расчете на 1 работника ППП в отчетном периоде, т/чел.;

Qотч - объем производства в отчетном периоде, т;

ССЧотчппп - среднесписочная численность ППП в отчетном периоде, чел.

в) отклонение производительности труда ППП определим по формуле:

 (3)

где ПТппп - отклонение фактически сложившихся показателей отчетной производительности труда к базисному показателю в связи с изменениями численности персонала, т/чел.

г) индекс производительности труда ППП определим по формуле:

 (4)

где Jптппп - показатель, характеризующий динамику производительности труда ППП.

В 2009 г. производительность труда ППП уменьшилась на 5,18 тонны на человека, индекс производительности труда составил 0,974. Снижение производительности труда произошло за счет увеличения численности ППП.

Определим производительность труда в расчете на 1 рабочего.

а) базисный (2008г):

 (5)

где ПТбазраб - производительность труда в расчете на 1 рабочего в базисном периоде, т/чел.;

Qбаз - объем производства в базовом периоде, т;

ССЧбазраб - среднесписочная численность рабочих в базовом периоде, чел.

б) отчетный (2009г):

  (6)

где ПТотчраб - производительность труда в расчете на 1 рабочего в отчетном периоде, т/чел.; Qотч - объем производства в отчетном периоде, т; ССЧотчраб - среднесписочная численность рабочих в отчетном периоде, чел.

в) отклонение производительности труда рабочих определим по формуле:

  (7)

где ПТраб - отклонение фактически сложившихся показателей отчетной производительности труда к базисному показателю в связи с изменениями численности рабочих, т/чел.

г) индекс производительности труда рабочих определим по формуле:

 (8)

где Jптраб - показатель, характеризующий динамику производительности труда рабочих.

В 2009г. производительность труда рабочих увеличилась на 23,15 тонны на человека, индекс роста составил 1,1. Это произошло за счет увеличения объема производства.

Определим среднечасовую производительность труда рабочих.

а) базисный (2008г):

  (9)

где ПТбазчас - среднечасовая производительность труда рабочих в базисном периоде, т/чел.;

Тбазчас - количество человеко-часов отработанных в базисном периоде.

б) отчетный (2009г):

  (10)

где ПТотччас - среднечасовая производительность труда рабочих в отчетном периоде, т/чел.;

Тотччас - количество человеко-часов отработанных в отчетном периоде.

в) отклонение среднечасовой производительности труда рабочих определим по формуле:

 (11)

где ПТчас - отклонение среднечасовой производительности труда из-за изменения численности персонала, т/чел.

г) индекс среднечасовой производительности труда рабочих определим по формуле:

 (12)

где Jптчас - показатель, характеризующий динамику среднечасовой производительности труда. В 2009г. среднечасовая производительность труда понизилась на 0,001 тонны, индекс среднечасовой производительности 0,99. Причинами увеличения производительности труда промышленно-производственного персонала и рабочих при увеличении объема производства и улучшении его структуры могут быть рост численности персонала, улучшение использования рабочего времени в отчетном году по сравнению с базисным. Определим удельный вес рабочих в структуре персонала по формулам:

а) в базисный (2008г):

 (13)

где Уд. весбазраб - удельный вес рабочих в базовом периоде,%.

б) в отчетный (2008г):

 (14)

где Уд. весотчраб - удельный вес рабочих в отчетном периоде,%.

в) отклонение удельного веса рабочих определим по формуле 27:

 (15)

где Уд. весраб - отклонение фактически сложившихся показателей удельного веса рабочих отчетного периода по сравнению с базисным,%.

г) индекс удельного веса рабочих определим по формуле 28:

 (16)

где JУд. вес раб - индекс характеризующий динамику удельного веса рабочих отчетного периода по сравнению с базисным.

Изменений в удельном весе рабочих произошло на 9,98%, индекс удельного веса рабочих составил 0,89.

На основе расчетных показателей заполним аналитическую таблицу 14.

Таблица 14

Трудовые показатели и их сравнение в базисном и отчетном году

Как видно из расчетов, в целом по заводу показатели производительности труда уменьшилась, как по промышленно-производственному персоналу (Iптппп=0,974), а по категории рабочих повысилась (Iптраб=1,1). Низкий рост производительности труда как по промышленно-производственному персоналу, так и по категории рабочих объясняется тем, что произошло ухудшение использования как годового фонда рабочего времени, так и внутрисменного времени.

Понижение среднечасовой производительности труда рабочих произошло за счет увеличения трудоемкости продукции (Jптчас = 0,99). Учитывая снижение среднечасовой производительности труда рабочих и снижение трудоемкости, рекомендуется выяснить причины, обусловившие ухудшение использования фонда рабочего времени года и фонда рабочего дня путем оценки выполнения плана организационно-технических мероприятий. При этом возможно, что запланированные мероприятия не были выполнены. Необходимо, прежде всего, оценить выполнение плана организационно-технических мероприятий, обратить внимание на сроки выполнения.

Ввиду увеличения как целодневных, так и внутрисменных потерь рабочего времени посредством изучения диспетчерских журналов, информации бюро пропусков (опоздания на работу, ранний уход с работы) рекомендуем установить причины потерь рабочего времени; для оценки использования рабочего времени на основе запланированных фотографий рабочего дня разработать сводные балансы использования рабочего дня.

Удельный вес рабочих в составе промышленно-производственного персонала в отчетном периоде уменьшился (JУд. вес раб =0,89). Оценка влияния структуры персонала на динамику производительности труда промышленно-производственного персонала. Определим влияние на производительность труда промышленно-производственного персонала факторов производительности труда рабочих и структуры персонала по формуле.

  (17)

Несмотря на незначительное изменение удельного веса рабочих в структуре персонала и ухудшение использования как целодневного, так и внутрисменного фондов рабочего времени, произошло уменьшение производительности труда промышленно-производственного персонала (JптППП= 0,979); это также объясняется вводом в производство новых мощностей.

Оценка влияния трудовых факторов на изменение объема производства.

Основным показателем хозяйственной деятельности, оценивающим использование производственной мощности и трудового потенциала предприятия, является объем производства. Увеличение объема производства, как правило, сочетается с повышением рентабельности предприятия, объем производства напрямую зависит от трудовых затрат в данном случае от среднесписочного промышленно-производственного персонала и от производительности труда в расчете на 1 работника промышленно-производственного персонала. Отклонение объема производства оценивается формулами:

 (18)

 (19)

где Qпт - это отклонение объема производства связанное с изменением производительности труда; QССЧ - это отклонение объема производства связанное с изменением численности персонала.

(20)

Определим влияние факторов численности персонала на изменение объема производства по формуле:

 (21)

где ССЧотчппп - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала в отчетном периоде, чел.;

ССЧбазппп - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала в базовом периоде, чел.;

ПТбазппп - производительность труда в базовом периоде на 1 работника ППП, т/чел.

Определим влияние факторов производительности труда на изменение объема производства по формуле 36:

 (22)

где ПТотчппп - производительность труда в отчетном периоде на 1 работника промышленно-производственного персонала, т/чел.

 (23)

Рекомендуется изучить в деталях причины роста численности промышленно-производственного персонала и их влияние на отклонение объема производства, а так же ухудшения использования рабочего времени; оценить их влияние на трудоемкость и динамику производительности труда.

2.4 Анализ использования средств на оплату труда

Организации оплаты труда на предприятиях принадлежит важная роль, политика заработной платы - это стимулятор эффективности хозяйственной деятельности, эффективная организация оплаты труда способствует росту объема производства, повышению качества продукции, снижение потерь связанное с браком.

Сопоставим отчетные и базисные показатели затрат по заработной плате в расчете на тысячу тонн произведенной продукции по формулам 37, 38.

а) базисный (2008г):

 (24)

где Сбаззат - затраты по заработной плате в расчете на тысячу тонн произведенной продукции в базовом периоде, руб. /т;

ФЗПбазппп - фонд оплаты труда промышленно-производственного персонала в базовом периоде.

б) отчетный (2009г):

 (25)

где Сотчзат - затраты по заработной плате в расчете на тысячу тонн произведенной продукции в отчетном периоде, руб. /т;

ФЗПотчппп - фонд оплаты труда ППП в отчетном периоде на тысячу тонн, руб.

в) определим индекс затрат по заработной плате на тонну произведенной продукции по формуле:

 (26)

относительные затраты по заработной плате увеличились, что свидетельствует о неблагоприятной в целом ситуации, сложившейся на предприятии. Для выяснения причин необходим детальный анализ всех аспектов организации оплаты труда. Вместе с ним, организация заработной платы решает фундаментальную задачу - обеспечение товарами необходимыми для поддержания жизни и здоровья работника и членов его семьи. Если эта фундаментальная задача решаться не будет - однозначно не будет решаться и вторая важнейшая задача хозяйствования (обеспечение динамичного повышения эффективности хозяйственной деятельности). Следовательно организацию оплаты труда необходимо строить таким образом, чтобы динамичное снижение затрат по заработной плате в себестоимости сочеталось с динамичным повышением средней заработной платы.

Таким образом параллельно с анализом затрат по заработной плате, следует изучить состояние уровня и динамики средней заработной платы.

При сравнительном анализе фонд заработной платы (ФЗП) отчетного периода по сравнению с ФЗП базисного периода необходимо учитывать, так как каждый из этих фондов формировался в конкретном, отличающимся от другого периоде, и ФЗП напрямую к конкретному объему выпущенной продукции.

Оценка соотношения между темпами изменения трудовых показателей.

а) Определим коэффициент опережения роста ПТ над темпами роста СЗП по формуле:

 (27)

где Коп - коэффициент опережения темпов ПТ над СЗП;

Jптппп - индекс производительности труда ППП;

Jсзпппп - индекс средней заработной платы ППП.

Отмечаем неблагоприятное отношение темпов роста между ПТ и СЗП.

б) Определим коэффициент затрат по СЗП в себестоимости продукции по формуле:

 (28)

где Кз - коэффициент затрат.

Полученные данные говорят о неблагоприятном состоянии организации оплаты труда. Это обусловлено повышением затрат по средней заработной плате при относительном снижении темпов роста производительности труда.

2.5 Оценка состояния управления мотивацией персонала на предприятии и основные проблемы в ОАО "Чебаркульский молочный завод"

Управление предприятия, решает вопросы о создании на предприятии системы стимулирования работников, зависящей от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, по принципу: оплата должна соответствовать труду.

На предприятие существует повременная и сдельная оплата труда, справедливость в оценке и оплате труда обеспечивается путём установления связи результатов труда и заработной платы.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные требования к ней. К таковым можно отнести:

1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

4) зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника:

6) учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

На предприятие разработана система премирования, которая эквивалентна от 40% до 130%, тем самым управление предприятием стимулирует своих работников выполнять и перевыполнять норму. Кроме того на предприятие существует система премирования за экономию сырья, материалов, ГСМ.

На предприятие существуют стимулирующие доплаты и надбавки:

за работу в выходные и праздничные дни;

за переработку;

за совмещение и выполнение обязанностей отсутствующего работника.

Важную роль в долгосрочном стимулировании работников к эффективной длительной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляет предприятие своим работникам. Социальные льготы на предприятие есть как гарантированные государством, так и добровольно предоставленные администрацией и принятые коллективным договором.

К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Кроме этого предприятие предоставляет своим работникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

В связи с этим можно выделить ряд функций добровольно предоставляемых ОАО "Чебаркульский молочный завод" своим работникам социальных льгот:

Берёт на себя расходы по содержанию медпункта.

Организует на производстве общественное питание в рабочей столовой.

3. Выплачивает единовременное пособие на погребение умерших близких родственников работников, в том числе и ушедшим на пенсию.

4. Производит единовременную выплату работникам при увольнении в связи с уходом на пенсию.

5. Выплачивает премии к 23 февраля, 8 марта, профессиональным праздникам.

6. Выделяет работникам возвратные финансовые займы на приобретение жилья, обучение.

7. Оплачивает обучение своим работникам и их детям, обучающимся по направлению завода.

8. Оплачивает ежемесячную компенсацию женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет.

9. Оказывает материальную помощь к очередному отпуску на лечение и оздоровление.

Оплачивает счета на лечение и протезирование зубов.

11. Оплачивает путевки в оздоровительные лагеря детям работников, санаторно-курортные путевки работникам.

12.1 Сентября для женщин, у которых ребенок идёт в 1 класс, считается выходным оплачиваемым днём.

13. Не работающие ветераны стаж работы, которых на заводе составляет 20 и более лет пользуются перечисленными льготами.

Стимулирование работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.

"Эффективность труда" и "качество труда" являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.

На стимулирование работников влияет проводимая предприятием социальная политика.

Социальные льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.

На предприятие между работодателем и трудовым коллективом ОАО "Чебаркульский молочный завод" заключен коллективный договор, который затрагивает интересы, как работодателя, так и работников в вопросах, касающихся их трудовой деятельности.

В разделе "Оплата и нормирование труда, гарантии и компенсации", например, говорится о том, что заработная плата выплачивается в соответствии с графиком очередности по подразделениям завода два раза в месяц в кассе организации:

Первая половина с 12 по 15 число каждого месяца;

Вторая половина с 27 по 30 число каждого месяца.

На предприятии производят доплату работникам за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов) в размере 40% тарифной ставки (оклада).

При совмещении профессий (должностей) или выполнении обязанностей временно отсутствующих работников без освобождения от своей основной работы производят доплату в размере не менее 25% заработной платы работника.

Работникам, постоянная работа которых осуществляется в пути, а также имеет разъездной характер установлена доплата в размере 100% тарифной ставки.

На период освоения нового производства по выпуску продукции за работником сохраняется его прежняя заработная плата до 2 мес.

Установлена система материального поощрения (премирования) по результатам труда в соответствии с положением "О премировании", а также:

по результатам работы за месяц;

за выполнение особо важных и срочных работ;

по итогам работы за год;

по другим основаниям.

Работникам, направленным в служебную командировку возмещаются расходы по проезду, найму жилого помещения, суточные в следующих размерах:

расходы по найму в размере фактических расходов, а отсутствии документов, подтверждающих эти расходы 500 руб. в сутки;

расходы на выплату суточных в размере 250руб. за каждый день нахождения в командировки;

расходы по проезду к месту командировки и обратно (включая страховой взнос на обязательное личное страхование пассажиров на транспорте, оплату услуг по оформлению проездных документов) в размере фактических расходов, подтверждающие проездными документами, но не выше стоимости проезда:

а) ж/д транспортом - стоимость места в купейном вагоне скорого фирменного поезда;

б) воздушным - стоимость места в салоне эконом - класса;

в) автотранспорт - стоимость проезда в транспортных средствах общего пользования (кроме такси).

Работникам, направленным в служебную командировку выплачивается средняя заработная плата за все дни нахождения в командировки, за исключением дня - воскресенья.

Раздел "Гарантии при возможном высвобождении, обеспечение занятости" гласит:

При сокращении численности или штата не допускать увольнения двух работников из одной семьи одновременно.

Лицам, получившим уведомление об увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников, предоставляется один день в неделю для поиска нового места работы с сохранением среднего заработка.

Работодатель содействует работнику, желающему повысить квалификацию, пройти переобучение и приобрести другую профессию.

Раздел "Рабочее время и время отдыха" отражает следующие моменты:

Работникам устанавливается пятидневная 40-часовая рабочая неделя с двумя выходными днями, за исключением работников, для которых действующим законодательством и настоящим Коллективным договором установлена сокращенная продолжительность рабочего времени.

Перерывы для отдыха и питания предоставлять работникам продолжительностью 1 час.

С учетом мнения профкома, как для отдельных категорий работников так и для работников структурных подразделений вводится режим гибкого графика или суммированный учет рабочего времени.

Предоставлять работникам завода отпуска в течение года равномерно согласно утвержденного графика отпусков. По согласованию сторон срок предоставления отпуска может переноситься на другой период в течение года.

Работникам с ненормируемым рабочим днем и выполняющим работу с вредными условиями труда предоставляются дополнительные отпуска.

Предоставлять работникам отпуска без сохранения заработной платы по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам на срок по соглашению между работником и работодателем.

Коллективным договором также предусмотрен раздел "Охрана труда", где сказано, что на мероприятия по охране труда выделяются средства в сумме 1200 тыс. руб. в год.

А также, например, предоставляются работникам-женщинам, у которых ребенок идет 1 сентября в 1 класс, оплачиваемый день.

Коллективным договором предусмотрены социальные гарантии, которые являются нематериальным стимулом к трудовой деятельности.

На ОАО "Чебаркульский молочный завод" проводятся культурно-массовые и физкультурно-оздоровительные работы, предусмотренные коллективным договором.

На предприятии установлены нормы времени и расценки, применяемые в ОАО "Чебаркульский молочный завод" с 1 января 2007 года. А также в связи с сезонным поступлением молока на переработку для приемщиков молока, изготовителям закваски, аппаратчикам применять коэффициенты, при расчете заработной платы.

Часовые тарифные ставки, применяемые на ОАО "Чебаркульский молочный завод" также применяются с 2007 года. Для работников повременщиков предусмотрены шесть разрядов, часовая тарифная ставка первого и последнего разрядов меньше в среднем в два раза.

Также на предприятии для отдельных категорий работников установлены оклады, индексация которых последний раз проводилась в 2007 году.

На предприятии предусмотрены доплаты в размере 10% от тарифной ставки за работу с вредными условиями труда, а именно:

Ручная мойка фляг, ящиков, цистерн;

Газоэлектросварщик;

Слесарь-сантехник;

Маляр;

Аппаратчик сушки и сгущения;

Каменщик;

Машинист холодильной установки;

Слесарь компрессорного цеха;

Лаборант химбаканализа;

Бухгалтер, кладовщик-фактуровщик и др. работники, работающие на компьютере полный рабочий день, а также 50% рабочего времени.

Установлены доплаты за разъездной характер работы:

Экспедиторам, осуществляющим доставку продукции в города: Челябинск - 3 часа за смену; Миасс - 1 час за смену; Златоуст - 2 часа за смену.

Продавцам, торгующим в ларьках города Миасса - 1 час за смену из расчета часовой тарифной ставки, уральский коэффициент 15%.

На предприятие разработано положение о премирование, которое затрагивает категории всех работников предприятия. Предусмотрены премии за высокое качество работы по итогам месяца, квартала, года.

На ОАО "Чебаркульский молочный завод" отдельные категории работников обеспечиваются специальной одеждой, необходимой для выполнения трудовых обязанностей. Установлены нормы бесплатной выдачи специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты.

На предприятии предусмотрен перечень профессий, имеющих право на получение дополнительных дней к ежегодному отпуску.

На ОАО "Чебаркульский молочный завод" существует список профессий работников, занятость в которых, дает право на пенсию по возврату (по старости) на льготных условиях. Существует перечень профессий, работа на которых дает право на бесплатное получение молока, в связи с вредными условиями труда по результатам аттестации рабочих мест. Утвержден список профессий работников ОАО "Чебаркульский молочный завод", для которых обязательно прохождение предварительных и периодических медицинских осмотров в целях охраны здоровья населения, предупреждения возникновения и распространения заболевания.

Глава 3. Совершенствования на ОАО "Чебаркульский молочный завод"

3.1 Управление кадровым резервом руководителей предприятия как фактор стабильной работы трудового коллектива

В настоящее время достижение стратегических целей организации предъявляет новые требования к уровню квалификации кадров руководителей и специалистов управления, так как "управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития"1. Сложность формирования профессиональных управленческих кадров в условиях интенсивно развивающихся предприятий объясняется тем, что ряд теоретических и методологических проблем в этой области до сих пор не получили необходимой проработки. В настоящее время большинство исследований в области методологии развития персонала направлено на разработку организационных форм обучения и выбор методов подготовки кадров управления. При этом недостаточно исследованы вопросы теоретических основ и единого методического подхода к управлению подготовкой собственных профессиональных менеджеров, их деловой карьерой, а также особенности формирования и практического применения механизмов управления преемственностью руководителей. В связи с тем, что цена ошибок, допущенных в процессе подготовки и принятия управленческих решений, все в большей степени зависит от уровня квалификации, компетентности, опыта, деловых качеств кадров профессиональных руководителей и специалистов управления, решение указанной проблемы приобретает особое значение.

Сегодня на рынке труда ощущается недостаток талантливых и высокопрофессиональных руководителей всех уровней управления. Это обусловлено множеством причин, основные из которых - быстрый рост предприятий, значительная доля руководителей пенсионного возраста, переманивание компетентных сотрудников более удачливыми конкурентами, сложности при поиске и найме способных работников, а также отсутствие эффективных систем подготовки собственных руководителей. В условиях все более возрастающих ограничений со стороны рынка труда (ухудшение демографической ситуации, снижение качества подготовки дипломированных специалистов, дисбаланс качества готовых специалистов на рынке и их мотивационных ожиданий, недостаточное развитие рынка образовательных услуг по подготовке руководителей как в количественном, так и в качественном отношении), на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного управленческого корпуса. Наиболее оптимальным решением проблемы недостатка на рынке готовых управленцев является создание системы подготовки собственного кадрового резерва руководителей. Для большинства промышленных предприятий необходимость управления кадровым резервом обусловлена значительной ставкой на дифференциацию работников в процессе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условий для повышения квалификации путем профессиональной подготовки и удовлетворения тем самым мотивационные потребности в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Включение работника в кадровый резерв приучает его к самостоятельности и ответственности, формирует перспективу материального благосостояния, что позволяет объединять его личные цели с целями и задачами компании. Управление кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку менеджеры являются самой высокооплачиваемой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Это обуславливает необходимость взвешенного, системного подхода к процессу управления резервом для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников. В современной организации система управления кадровым резервом выступает в качестве системы специализированной деятельности службы персонала и обеспечивает эффективное обоснование, принятие и реализацию конкурентоспособных управленческих решений в области формирования управленческого корпуса предприятия. Её необходимо организовывать на основе передовых научных подходов и методах управления, проверенных на практике.

Формирование собственной системы управления с подготовкой преемников требует разработки комплекса таких мероприятий, как определение идеологии, целей и задач системы, создания нормативной документации, внедрение основных и вспомогательных бизнес-процессов, развитие информационного и регламентного сопровождения. Ученые и практики в области управления персоналом разработали достаточно структурированную идеологию управления кадровым резервом, тесно увязывая управление преемственностью руководителей со стратегией развития кадрового потенциала предприятий и организаций.

Основное предназначение деятельности по управлению кадровым резервом определяется исходя из определения основных целей данной работы. Современные теоретики и практики, исследующие вопросы кадрового резерва, приводят различные формулировки.

Предлагают при определении целей управления профессиональной карьерой выделить ее организационную и персональную составляющие. При этом целями организации являются:

эффективное использование персонала для достижения целей организации;

своевременное обеспечение организации необходимым персоналом требуемого количества и качества;

создание эффективных стимулов для мотивации и развития персонала;

обеспечение стабильности состава персонала за счет повышения мотивации и лояльности сотрудников, которые связывают свою деятельность с данной организацией, что снижает текучесть кадров.

У работников ОАО "Чебаркульский молочный завод" к основным целям можно отнести:

достижение более высокого социального и должностного статуса, что позволит обеспечить более высокую оплату труда;

повышение удовлетворенности профессиональной деятельностью за счет получения содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

повышение конкурентоспособности на рынке труда за счет развития профессиональных способностей, поучения опыта и увеличения личной "капитализации" (увеличение собственной ценности на внешнем рынке труда).

Определение цели управления кадровым резервом менеджеров различных уровней системы управления зависит от этапа развития данного вида деятельности службы персонала предприятия. Анализ систем управления преемственностью позволил выделить следующие цели в порядке приоритетности:

Наличие кадрового резерва руководителей в организации. Цель

начального этапа развития системы управления кадровым резервом. Данная цель является актуальной, когда в организации в принципе не ведется работа по формированию и подготовке собственного управленческого персонала, и вопрос о кандидате на вакансию руководителя возникает в момент ее образования.

Наличие качественного кадрового резерва руководителей. Многие современные организации в вопросах определения стратегии "подготовки или покупки управленческих кадров"1 идут по пути создания собственного кадрового резерва. Однако зачастую реальная ситуация такова, что служба персонала просто следует модной тенденции, то есть кадровый резерв существует, но декларативно, а его качественный состав и система влияния на улучшение качественного состава несовершенна.

Обеспечение назначения на руководящие должности именно резервистов. Данная цель актуальна, когда предыдущие цели достигнуты. Это проявляется в том, что кадровый резерв в компании есть, в его состав включены высокопотенциальные работники, существуют прогрессивные программы подготовки резервистов, но при освобождении вакансии руководителя происходит назначение человека не из состава кадрового резерва на эту должность или не из состава кадрового резерва вообще.

Управление адаптацией вновь назначенных руководителей до окончания адаптационного периода. Анализ современных теоретических наработок в области управления кадровым резервом позволил сделать вывод о том, что многие теоретики и практики считают назначение резервиста на руководящую должность окончанием работы с кадровым резервом. Но это не так, необходимо сопровождение резервиста до окончания этапа адаптации вновь назначенного руководителя. Повышение эффективности работы нового руководителя и, как следствие, его трудового коллектива, сокращение периода вхождения в должность будет достигаться за счет качественного проведения адаптации, что обуславливает актуальность данной цели.

В результате комплексного анализа увольнений руководителей и назначений на освободившиеся позиции резервистов с различной степенью подготовки сформирован массив данных, отражающий технико-экономические показатели работы структурных подразделений и социальный климат в коллективе, а также выделена комбинированная функция fЭ, П, С, представленная на рис.1.

Рис.3.1 Динамика технико-экономических показателей и социального климата коллектива в зависимости от кадровых изменений в руководстве подразделения Описание точек и периодов, представленных на рис.3.1: 1-2 - стабильная работа подразделения при предыдущем руководителе; 2 - момент ухода предыдущего руководителя вследствие различных причин или идентифицируемое начало ухудшения работы по анализируемым параметрам; 2-3 - ухудшение анализируемых показателей работы подразделения; 3 - момент назначения резервиста на должность первого руководителя подразделения; 3-4 - ухудшение анализируемых показателей работы подразделения, обусловленное адаптацией резервиста к новой должности и коллективу; 4 - наихудшее состояние работы подразделения после назначения нового руководителя; 4-5 - период улучшения анализируемых показателей работы подразделения до состояния, предшествующего назначению резервиста на должность; 5-6 - период улучшения анализируемых показателей работы подразделения до уровня стабильной работы предыдущего руководителя; 6 - начало работы подразделения с превышением показателей предшествующего руководителя.

Зависимость, представленная на рис.3.1, позволяет наглядно определить цель работы с кадровым резервом, основываясь на показателях работы подразделения. Предлагаемая графическая форма отображения цели является, по мнению автора данной работы, наиболее доступной для понимания. На основе представленной зависимости можно провести следующее разделение целей управления кадровым резервом руководителей:

оперативная (уменьшение периода "3-5" и 1);

тактическая (уменьшение периода "3-6" и 2 при уходе предыдущего руководителя в точке "3" и уменьшение периода "2-6" и 2 при уходе предыдущего руководителя в точке "2");

стратегическая, выраженная в работе подразделения после точки "6" и исключении 1 и 2.

В целом задача работы с кадровым резервом руководителей - это уменьшение периода "2-6" и снижение уровня ухудшения работы подразделения до минимально возможных, а идеальное управление кадровым резервом заключается в изменении анализируемых показателей, показанных пунктирной линией на рис.3.1 Идеальное состояние системы управления кадровым резервом руководителей достигается за счет своевременного перспективного планирования мероприятий по организации планомерной преемственности таким образом, чтобы к моменту, когда может возникнуть ухудшение работы подразделения, вследствие несостоятельности действующего руководителя, на его место был подготовлен резервист.

Исследования назначения резервистов с различным уровнем подготовки выявили сложности объективного определения количественной оценки снижения функции fЭ, П, С. Это объясняется достаточно большим количеством факторов, влияющих на данную функцию, при этом особую сложность представляет оценка морально-психологического климата в коллективе. Однако по оценкам, основанным на анализе технико-экономических показателей, движения персонала, взаимодействия с потребителями процесса, опросов, анкетирования и т.п., изменение fЭ, П, С выражается следующими значениями:

период "2-6" - до 6 месяцев в случае ухода предыдущего руководителя в точке "2" (рис.1);

период "3-5" - 1-3 месяца в случае ухода предыдущего руководителя в точке "3" (рис.1);

1 в среднем 3-8%, 2 в среднем 6-11% (рис.3.1).

Очевидно, что на динамику рассматриваемых показателей могли повлиять и другие причины, но в каждом конкретном случае проводился детальный анализ, и возможные отклонения, обусловленные причинами, не связанными с кадровыми перемещениями в руководстве подразделения, были нивелированы путем исключения. Это позволило минимизировать возможную погрешность при подведении итогов, формулировании выводов и графическом представлении комбинированной функции.

На приведенной графической зависимости показателей работы структурного подразделения указаны периоды, в которых возможно ухудшение показателей работы трудового коллектива, обусловленное недостаточно эффективным управлением преемственностью руководителей рассматриваемых подразделений. Это определяет цель работы с кадровым резервом, выражающуюся в исключении снижения производственных, экономических и социальных показателей работы подразделения (1,2), обусловленное уходом предыдущего руководителя, а также минимизация периода адаптации резервиста при назначении на руководящую должность (периода "2-6").

Подводя итог, необходимо отметить, что определение цели управления кадровым резервом руководителей производится с учетом актуальности цели данной деятельности для текущего этапа развития системы управления преемственностью руководства организации. Причем конечной целью всей работы с резервом руководителей является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей и социально-психологического климата при кадровых перестановках в руководстве, как отдельного структурного подразделения, так и всего предприятия в целом.

3.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ОАО "Чебаркульский молочный завод" могут включать:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ОАО " Чебаркульский молочный завод " соответственно целям будут:

исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО " Чебаркульский молочный завод " может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ОАО " Чебаркульский молочный завод " должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

коллегиальность в принятии решений по карьере;

совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

непрерывность развития и продвижения менеджеров;

прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания - под новую должность”).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как “совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии”. Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению.

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.

Принципиальная схема взаимодействия организации и сотрудника в процессе управления его карьерой представлена на рис.3.2

Рис.3.2 Принципиальная схема взаимодействия организации и менеджера в процессе управления его карьерой1

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рис.3.3

Рис.3.3 Проект системы карьерного роста ОАО " Чебаркульский молочный завод "

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО "Чебаркульский молочный завод" должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для ОАО "Чебаркульский молочный завод" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии ОАО " Чебаркульский молочный завод " может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

правила избрания открыты и обязательны для всех;

стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

каждый имеет возможность попробовать свои силы:

работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Заключение

В данной дипломной работе была проанализирована деятельность ОАО "Чебаркульский молочный завод" по совершенствованию организации и разработаны рекомендации.

Предприятие является Открытым Акционерным обществом, форма собственности - собственность акционеров.

Основной деятельностью ОАО "Чебаркульский молочный завод" является закупка сырого молока и переработка на молочные продукты, оптовая и розничная торговля.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Проведенный в работе анализ ОАО "Чебаркульский молочный завод" показал, что комбинат является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Челябинской области. ОАО " Чебаркульский молочный завод " успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных фирм. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке пищевой промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий.

Анализ показал, что прибыль от реализации молочной продукции в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 37,76%, что в абсолютном выражении составило 91774 тыс. руб, на это повлияло увеличение выручки от продаж на 10,55% относительно 2008 года. Себестоимость продукции также увеличилась на 31450 тыс. руб (3,64%), на такой незначительный рост повлиял экономический кризис, т. к от некоторых категорий продукции населению пришлось отказаться.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО " Чебаркульский молочный завод " социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО " Чебаркульский молочный завод " являются следующие аспекты:

Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы управления персоналом на ОАО " Чебаркульский молочный завод " в сложившихся условиях могут стать:

Управление кадровым резервом

Развитие системы управления деловой карьерой;

Для большинства промышленных предприятий необходимость управления кадровым резервом обусловлена значительной ставкой на дифференциацию работников в процессе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условий для повышения квалификации путем профессиональной подготовки и удовлетворения тем самым мотивационные потребности в самоуважении, самовыражении, власти и успехе. Включение работника в кадровый резерв приучает его к самостоятельности и ответственности, формирует перспективу материального благосостояния, что позволяет объединять его личные цели с целями и задачами компании. Управление кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку менеджеры являются самой высокооплачиваемой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой зависит успех компании. Это обуславливает необходимость взвешенного, системного подхода к процессу управления резервом для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников. В современной организации система управления кадровым резервом выступает в качестве системы специализированной деятельности службы персонала и обеспечивает эффективное обоснование, принятие и реализацию конкурентоспособных управленческих решений в области формирования управленческого корпуса предприятия. Её необходимо организовывать на основе передовых научных подходов и методах управления, проверенных на практике.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Список использованных источников и литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: Эксмо, 2007

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Проспект, Омега - Л, 2009

3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ.8-е изд-е / Под ред. С.К. Мордовина. СПб: "Питер", 2004.832 с.: ил. (Серия "Классика МВА"

4. Бурчакова, М.А., Хожемпо, В.В. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: Изд-во РУДН, 2006. - 310 с.

5. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК "Велби", изд-во "Проспект", 2008.688 с.

6. Верхоглазенко, В. Мост между интересами // Маркетолог. - 2007. - 1

7. Виханский, О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2008. - С.296

8. Зайцева, Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД "Форум", "Инфра-М", 2006.336 с.

9. Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.

10. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост.В. В. Травин, В.А. Дятлов. М.: "Дело Лтд", 1995.176 с.

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: "Инфра-М", 2009,638 с.

12. Кулаков, С.М. Модели и методы управления персоналом металлургического комбината. Новокузнецк: СибГИУ, 2007.221 с.

13. Монди, Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. СПб: ИД "Нева", 2004.640 с.

14. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. М.: "Инфра-М"; Новосибирск: НГАЭиУ, 2006, С.312

15. Лукашевич, В.В. Основы менеджмента в торговле. - М., 2006. - С.136;

16. "Практика подготовки кадрового резерва в крупных российских компаниях" (по итогам исследования AXES Monitor. Ключевые показатели эффективности HR-службы. 2006") / http://axesmg.ru/img/praktika_podgotovki_kadrovogo_rezerva. pdf

17. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: "Инфра-М", 2001.304 с.

18. Сотникова, С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: "Инфра-М", 2001.408 с.

19. Старобинский, Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. - М., 1997. - С.89

20. Травин, В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учебно-практическое пособие.4-е изд. М.: "Дело", 2002.272 с.

21. Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.3-е изд., перераб. и доп. М.: "Инфра-М", 2005.716 с.

22. Федорова, Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005 - 416 с.

23. Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Издательство "Экзамен", 2007 - 368 с.

24. Цветаев, В.М. Управление персоналом. - СПб, 2006. - С.215

25. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - С.289.

26. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд.5-е, перераб. И доп. (серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). М.: ЗАО "Бизнес-школа", "Интел - Синтез", 2002.368 с.

27. Экономика и организация труда: Учеб. Пособие / Авт. колл. П.П. Лутовинов, Н.С. Демин, В.И. Колесников и др.; УрСЭИ АТиСО. - Челябинск, 2002. - 228 с.

28. Ю.Г. Одегов. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: "Академический проект", 2005,1088 с.