Парадоксальный факт - весь мир планирует деятельность своего бизнеса, а мы сознательно отказались от этого незаменимого звена процесса управление экономикой. Итак, имеем очередной перекос в экономическом развитии. Поэтому крайне необходимо учитывать все составляющие современных экономических отношений, те факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений. Без составления плана и анализа его выполнение об эффективном руководстве не может идти и речи. Поэтому обратимся к понятию бюджетирование, которое, с одной стороны, представляет собою процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческую технологию, предназначенную для изготовления и повышения финансовой обоснованности принятых управленческих решений.

Вопросы, связанные с бюджетированием для многих из нас являются не совсем понятными, они интересуют научных деятелей, вызывают дискуссии в периодических изданиях, в Украине эти вопросы ещё не изучены на должном уровне, именно поэтому для написания курсовой работы мы выбрали эту тему.

Цель данной роботы: проанализировать разные мнения специалистов, которые касаются бюджетов и их значения в деятельности предприятия, сделать вывод, а также разработать некоторые бюджеты самостоятельно.

При этом были поставлены и решены следующие задачи:

закрепить и систематизировать теоретические знания по этому вопросу;

научится применять их на практике;

сформулировать возможные пути усовершенствования процесса бюджетирования.

Основные методы при составлении бюджета предприятия: монографический, планово-аналитический и расчётно-аналитический, а также др.

Информационной базой послужили нормативно-законодательные акты, труды отечественных и зарубежных ученых, плановые и отчетные документы бюджетирования и другие.

Объектом исследования послужило содержание и процедура составление сводного бюджета выпуска продукции "Альфа" и "Бета" промышленной компании.

Раздел 1. Бюджетирование как инструмент планирования и управления хозяйственной деятельностью

1.1 Понятие бюджетирования: суть, цель, отличительные особенности

Проведение государством экономических реформ создает условия для повышения деловой активности предприятия. Однако реальность, в которой находятся субъекты хозяйствования, остаётся сложной. Предприятия, имея право принятия всех управленческих решений, в том числе и финансовых, решают проблемы оценки своей деятельности с точки зрения адекватности существующих обстоятельств и экономической эффективности. Разумеется, такая оценка является сложной задачей, поскольку зависит от многих объективных факторов, а именно: недостатка ресурсов для финансирования текущей и перспективной деятельности, отсутствия действенных методов формирования финансово-экономической стратегии и в значительной мере от экономической системы предприятия, в границах которой осуществляются управленческие решения.

В таких условиях на первый план выдвигаются проблемы разработки и внедрение других технологий управления, регулирования и планирования на уровне субъектов хозяйствования. Как убеждает мировой опыт, главным в деятельности предприятий при принятии решений является разработка текущей и перспективной финансово-экономической стратегии, действенным инструментом реализации которой может стать система бюджетирования предприятия - важный инструмент планирования. [6. с.78]. Она является одним из подходов усовершенствования финансового менеджмента, который помогает решить многие проблемы компаний, а именно их плохое финансовое состояние (в 1998 году больше половины промышленных предприятий Украины закончили год с убытками). Поэтому применение бюджетирования на отечественных предприятиях является крайне необходимым. [3. с.48]

Бюджетирование - это процесс планирования будущих операций фирмы и оформления его результатов в виде системы взаимосвязанных бюджетов, особенностью которых является их ориентация на потребности рынка, а также чёткое установление и постоянное сравнение всех видов финансовых затрат, источников их покрытия и ожидаемых результатов. Целью бюджетирования являются:

осуществление периодического планирования;

обеспечение координации, кооперации и коммуникации;

заставить менеджеров количественно обосновывать их планы;

обеспечение осмысления затрат, связанных с деятельностью предприятия;

создание основы для оценки и контроля выполнения;

мотивация работников с помощью ориентации на достижение цели организации;

обеспечение выполнения требований законов и контрактов. [16. С.214]

В основе данной системы лежит разработка и исполнение бюджетов разных уровней.

Следует заметить, что понятие "бюджет" у наших экономистов ассоциируется с управлением финансами, в первую очередь на макроуровне.

Традиционно одно из известных значений понятия "бюджет" связывается с росписью государственных доходов и затрат на определенный срок. Однако второе определение понятия - предвиденное исчисление ожидаемых доходов и затрат государства, учреждения, предприятия или отдельного лица на определенный срок, которое ассоциируется с известной для нас сметой, практического содержания не приобрело. А впрочем, в энциклопедических изданиях относительно второго значения понятия "бюджет" указывается на то, что правомерно вести речь и о бюджете предприятия, фирмы, составленном в форме баланса доходов и расходов.

В странах с рыночной экономикой бюджет связывают с управлением фирмой и определяют его как количественный план, который является набором финансовых, экономических и натуральных показателей, которые отображают деятельность фирмы. При этом они подчеркивают, что бюджеты могут создавать отдельные целостные саморегулирующие системы, любая из которых отвечает за определенное направление использования ресурсов и получение прибыли. Другими словами, бюджет является финансовым планом и экономическим регулятором отношений между структурными подразделами фирмы, а также фирмой и внешней средой.

Исследователи современных технологий управления бизнесом акцентируют внимание на том, что бюджет предприятия является целостной научно обоснованной системой сбора, анализа и обработки информации, полученной из внешней и внутренней среды, выполнения расчётов основных и вспомогательных показателей экономического состояния предприятия и контроля за их исполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета. По их мнению, бюджет обеспечивает управление финансами предприятия, распределение ресурсов. Существует и другой взгляд на суть бюджета предприятия. Так, В. Пономарёв утверждает, что бюджет - это фактически модель внешних и внутренних взаимоотношений предприятия, план его деятельности, где показаны источники будущих поступлений, которые покрывают прошлые и будущие расходы. Такая трактовка сущности бюджета ориентирована на финансовую сторону деятельности предприятия.

Как видим, приведённые выше определения предусматривают распределение ресурсов, охарактеризованных в количественной форме. Все исследователи придерживаются мнения, что бюджет - это плановый документ, который отображает предстоящие хозяйственные операции предприятия и результаты, связанные с их выполнением, т.е. это основной финансовый план предприятия. Такое единство в понимании бюджета предприятия неслучайно, поскольку бюджетирование как метод распределения ресурсов предприятия заимствованно из стран с рыночной экономикой и находится на стадии адаптации к нашим экономическим условиям. [6. с.79]

Отличительными особенностями бюджета как инструмента планирования на уровне предприятия являются:

"сквозной" характер. Сводный бюджет компании охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств).

директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений компании.

формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб - способы достижения конечных результатов могут быть отданы "на откуп" руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки выполнения бюджета по окончании бюджетного периода.

регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе план-факт-анализа исполнения бюджета закончившегося периода. [8. С.39]

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет, бюджетирование можно применить ко многим объектам: предприятия в целом, отдельного структурного подразделения (бюджет отдела, цеха, участка и т.п.), программы работ или функции управления (бюджет коммерческих затрат, бюджет продаж и т.п.), отдельного контракта или проекта, специально выделенных центров учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). [2.С. 20]. Бюджетные системы распространены в крупных компаниях, однако и малые предприятия используют их. Малые компании больше подвержены риску, рисуя себе радужные перспективы, например, по внедрению в насыщенный рынок школьного оборудования. Поэтому им необходимо просчитывать сбытовой потенциал, контролировать издержки внутри года в соответствии с ожидаемыми доходами. Как сказал один комментатор: "Мало кто планирует потерпеть неудачу, но много тех, кто терпит неудачу без плана". [7. С.10]

Для бюджетирования как управленческой технологии следует определить уровни составления и консолидации (составление сводных бюджетов) бюджетов, которые соответствуют уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). [2.С. 20] При постановке бюджетирования важно также понимать, что универсальных правил, методов и процедур, четко описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь нет.

Таким образом, бюджетирование - это всегда пространство для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и маленькая фирма - уникальны и неповторимы. Соответственно, и системы бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

1.2 Принципы и этапы бюджетирования

С помощью бюджетирования решаются вопрос планирования и принятие управленческих решений в компании; оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия; укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Как показывает опыт ведущих американских компаний, в качестве базы для оценки фактических результатов лучше взять бюджетные, а не отчётные данные прошлых периодов. Например, тот факт, что объём продаж повысился по сравнению с прошлым годом или что снизились затраты на заработную плату, может быть поощрён, но он никак не является мерилом успеха. Например, известие, что компания реализовала в этом году 100000 единиц, а не 90000 как в прошлом году может и не обрадовать руководство, если объём реализации должен был составить 112000 единиц.

Самая слабая сторона использования отчётных данных для оценки исполнителей заключается в том, что в результатах прошлого периода могут быть скрыты недостатки. Кроме того, польза от сравнений с прошлыми периодами может быть снижена из-за изменений в технологии, персонале, смене продукции и изменении общих экономических условий. [18. С.183]

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутреннего планирования должна строиться на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь сугубо финансовое выражение. Однако, дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять где, когда и для кого предприятие будет производить и продавать продукцию, работы ли услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого необходимы, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планированных показателей и ресурсов в финансовых сроках.

Важнейшей предпосылкой эффективности функционирование какого - либо экономического инструмента, в том числе и бюджетирования, есть разработка научно обоснованных принципов, их внедрение и использование в практической деятельности. Важнейшими среди таких принципов есть:

принцип полноты - состоит в потому, что разработка бюджета должна охватывать все стороны деятельности и все подразделения предприятия. На предприятии могут разрабатываться разные виды бюджетов. В зависимости от объекта охвата это могут быть общий (сводный) бюджет предприятия и функциональные бюджеты отдельных его подразделений. Кроме того, в зависимости от периода бюджетирования выделяют стратегические (несколько лет), тактические (квартал - год) и оперативные (до 1 месяца) бюджеты.

принцип реальности, который выходит из необходимости приоритета реализации продукции над ее производством и учета ограниченности ресурсов, которые есть в распоряжении предприятия;

принцип интегрированности, который предопределяется потребностями тесной взаимосвязи (как горизонтально, так и вертикально) между разными видами и уровнями бюджетов. Выполнение этого принципа означает: при разработке бюджетов низшего уровня (например, бюджеты отдельных подразделений предприятия) обязательно учитываются задачи, предусмотренные бюджетом высшего уровня (бюджет предприятия). Аналогично и во временном плане разработка краткосрочных (текущих) бюджетов осуществляется, базируясь на задачах, предусмотренных более долгосрочными (стратегическими) бюджетами;

принцип гибкости, который допускает при разработке и выполнении бюджетов возможность их корректирования при изменении внутренних или внешних условий деятельности предприятия. Ведь не секрет, что сегодня в Украине частые изменения нормативно-правового поля, особенно в сфере налогового законодательства, заставляют предприятия иногда радикально менять правила игры, что, бесспорно, случит причиной изменений и в финансовом менеджменте;

важным для процесса бюджетирования есть принцип экономичности, поскольку между результатами самого бюджетирования и затратами денег и времени на его осуществление должно быть рациональное соотношение. [3. С.49; 13. С.87]

Процесс бюджетирования состоит из ряда логически взаимосвязанных этапов, соблюдение которых даст возможность компании достичь успеха при составлении бюджетов и обеспечит реализацию вышеперечисленных принципов.

Первый этап - рыночный анализ внешней среды и прогнозирование возможных изменений в ней; реализация этого этапа направлена на обоснованность и реальность бюджетирования.

Второй этап - оценка возможностей предприятия, в том числе производственных мощностей, трудовых ресурсов, финансовых средств и источников их получения.

Третий этап состоит в разработке ценовой политики предприятия по видам продукции и рынках сбыта.

Четвертый этап - разработка системы норм и нормативов (затрат сырья и материалов, запасов сырья, материалов и готовой продукции). Без создания такой нормативной базы процесс бюджетирования в лучшем случае не даст ожидаемых результатов, а быстрее всего будет дискредитирован. На нем этапе обеспечивается обоснованность и экономичность бюджетирования.

Пятый, центральный этап состоит в разработке системы операционных, финансовых и функциональных бюджетов.

Последний, шестой этап состоит в реализации бюджетов, контроле по их выполнению, анализе отклонений и факторов, которые обусловили их, а также корректировке в случае необходимости. [14. С.117]

Эти этапы являются как бы макетом, моделью процесса бюджетирования и придерживаться в точности каждого из них не следует, при составлении бюджетов нужно учитывать специфику деятельности предприятия, отраслевые особенности, правильно выбрать бюджетный период, а это иногда очень сложно сделать.

1.3 Виды бюджетов и подходы к их составлению

Как было отмечено раньше, бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

Как правило, фирмы составляют: операционный бюджет (для расчета затрат на произведённую продукцию), финансовый бюджет (для оценки финансовых условий при помощи соотношения активов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыльности), бюджет средств (для планирования и управления денежным потоком) и бюджет капитальных вложений (описание ключевых долгосрочных планов, приобретение основных фондов, планирование амортизационных отчислений). [6. С.90] В принципе, мы считаем, что бюджет средств и капитальных вложений можно отнести к финансовому бюджету, и, в конечном счете, на основании операционного и финансового бюджета составить основной (сводный) бюджет компании. (Приложение А). [16. С.244]

Операционные бюджеты - это совокупность бюджетов расходов и доходов, обеспечивающих составление бюджетного отчёта о прибыли. К операционным принадлежат бюджеты продаж, производства, себестоимости реализованной продукции и др., а обобщающим является бюджетный отчёт о прибыли.

Финансовые бюджеты - это совокупность бюджетов, отображающих запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия. Примерами финансовых бюджетов являются: бюджет денежных средств и бюджетный баланс.

Важнейшей задачей процесса бюджетирования является формирование и реализация устойчивого безубыточного основного бюджета с бездефицитным вариантом оборота средств (финансовых потоков). [13. С.18]

По словам С. Белобловского, применяемые в планировании виды бюджетов можно разделяют на четыре группы:

основные бюджеты (бюджет доходов и затрат, бюджет движения денежных средств, расчётный баланс);

операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих затрат и т.п.);

вспомогательные бюджеты (план капитальных (первоначальных) затрат, бюджеты налогов, кредитный план и т.п.);

дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты нужны для составления главного бюджета (мастер-бюджета), который становится основой для прогнозирования и планирования прибыли - основного финансового ресурса предприятия. Его задача - описание в структурированной форме ожидаемых относительно продажи продукции затрат и других финансовых операций в плановом периоде. [2. С.21]

Несмотря на многообразие классификаций бюджетов, в экономической литературе выделяют два подхода к составлению бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование "с нуля". [16. С.245]

Приростное бюджетирование - это составление бюджета на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учётом ценовой, налоговой политики, государства и других факторов. Преимуществом такого метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчёты. Благодаря этому приростное бюджетирование приобрело значительное практическое распространение. Но этот метод имеет существенный недостаток. Прежде всего, в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период. В не коммерческих организациях такой подход может привести к тому, что бюджетным центрам, которые имеют превышение бюджета могут в следующем периоде предоставить дополнительные ресурсы, а подразделам, обеспечившим экономию средств, наоборот, сократят ассигнование.

Бюджетирование "с нуля" - это метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные затраты так, будто бы деятельность осуществляется впервые. Бюджетирование "с нуля" требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, этот метод даёт возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование "с нуля" - более дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

Составление сводного бюджета компании начинается с нижнего уровня управления. Это значит, что сначала руководители различных подразделений "отделов, участков, служб и др." составляют бюджеты относительно деятельности, за которую они отвечают. Затем эти бюджеты последовательно обобщаются и координируются на высшем уровне управления. Например, руководители участков составляют бюджеты, которые затем обобщаются в бюджете соответствующего цеха. В свою очередь бюджеты цехов обобщаются в бюджете завода. На основании бюджетов завода составляется бюджет производства компании.

Подготовка сводного бюджета требует усилий и участия представителей различных подразделений предприятия, составления значительного количества расчётов и обоснований, обобщения и согласования различных показателей. В связи с этим во многих компаниях для координации работ по составлению сводного бюджета создаётся бюджетный комитет. Это рабочий орган, обеспечивающий разработку и согласование бюджетов. В состав этого комитета обычно входят представители высшего руководства (исполнительный директор, вице - президент и др.), производственных подразделений, отделов снабжения и сбыта, бухгалтерии и др. Функциями бюджетного комитета являются:

выбор бюджетной политики;

изучение бюджетных оценок, предоставленных руководителями подразделений;

пересмотр бюджетных оценок (в случае необходимости);

одобрение бюджетных оценок;

анализ предоставленных бюджетов и подготовка рекомендаций.

Согласованные бюджеты анализируются и координируются бухгалтером-аналитиком. Он определяет соответствие запланированных затрат и наличных ресурсов, согласованность других показателей, составляет проформы финансовых отчётов. Итак, бухгалтер-аналитик играет очень важную роль в процессе бюджетирования, поскольку готовит исходные данные для планирования (информация о результатах предыдущей деятельности), разрабатывает инструкцию о составлении бюджетов, проверяет и обобщает подготовленные бюджеты, предоставляет необходимые консультации. [16. С.247]

Администрация должна чётко понимать и всесторонне поддерживать бюджетирование и все аспекты контрольной системы. Например, генеральный управляющий Bank of America сказал: "Оперативные планы - это договоры. И я хочу их заключить. Если ваши доходы падают, вы должны соответственно урезать и ваши расходы". [17. С.97]

Также положительно о бюджетировании высказываются и наши отечественные практики. Так, по мнению генерального директора Новокраматорского машиностроительного завода Г. Антонов, крайне необходимым является внедрение в хозяйственную практику отечественных предприятий стратегии и тактики. Успешные результаты были получены при применении бюджетирования на заводе "Молмаш" и др. [10. С.14]

Представители "Конгрес-Инвест" считают, что внедрение данной системы так называемого "внутрихозяйственного расчета" на национальных предприятиях следует увязывать с центрами получения прибылей и финансовой отчетности. На этом основании они рекомендуют сначала составлять операционные бюджеты по основным видам деятельности, следующий этап - это бюджет движения денежных средств, который необходим для установления текущего контроля за платежеспособностью предприятия и его устойчивостью, третий бюджет - бюджет доходов и затрат - даст возможность руководить прибылью предприятия, и последний - стратегический балансовый бюджет - должен характеризовать вложения и обязательства предприятия по основными балансовыми счетами актива и пассива. Как видим, приведенные выше рекомендации относительно внедрения бюджетирования на предприятии предусматривают связь бюджетов с центрами получения прибылей и финансовой отчетности, что соответствует сути бюджетирования как технологии планирования, учета и контроля за денежными потоками и финансовыми результатами.

Внедрение в хозяйственную практику новых национальных Положений (стандартов) бухгалтерского учета, согласованных с международными стандартами, дает основания для успешного использования на практике таких известных программных пакетов по бюджетированию, как IFPS (Система интерактивного финансового планирования) и Simplan (Простое планирование).

В последние годы стремительно возрастает в Украине спрос на адаптированные и самостоятельные технологии планирования и, в первую очередь, на маркетинговые. Наиболее доступными и распространёнными можно считать самостоятельные программы Marketing, Marketing Analytic и Projekt Expert, разработанные компанией "Курс" по договору с ООО "Про-Инвест Консалтинг", которые предназначены для финансового моделирования и оценки инновационных проектов. Заслуживает внимания и программа "Бюджетирования" - финансовое планирование продаж, бюджета маркетинга и рекламы, производственных затрат и сводный бюджет. [6. С.88]

Как вывод, ко всему вышесказанному, хотелось бы отметить, что в Украине некоторые большие предприятия пытаются применять бюджетирование в своей деятельности, но зачастую, на малых и средних предприятиях этот процесс плохо налажен. А ведь, в принципе, применение бюджетного метода в процессе управления финансовой деятельностью компании влияет на повышение эффективности её работы, обеспечивает высокий уровень конкурентоспособности, дает возможность заранее спрогнозировать потребность в финансировании, и таким образом, обеспечивает наличие резерва времени для поиска наиболее выгодных источников такого финансирования.

Раздел 2. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии

2.1 Общие положения планирования деятельности предприятия

Структура сводного бюджета предприятия и технология бюджетного планирования очень во многом определяются отраслевой принадлежностью. Это обуславливается спецификой хозяйственных операций и цикла воспроизводства компаний различных отраслей: промышленных предприятий, банков, торговых фирм, организаций сферы услуг. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее "представительным" по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), производства, хранения, сбыта произведенной продукции, расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, например, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует.

Применительно к процессу управления отраслевые особенности промышленного предприятия отражаются в том, что здесь появляется такой сложный сегмент бюджетного процесса, как производственный учет и планирование, охватывающий стадию преобразования (трансформации)"входящих" ресурсов в "исходящие" товарные потоки. Наличие производственной стадии определяет специфику не только финансового, но и инвестиционного цикла (цикла возобновления основного капитала). В отличие от других отраслей, где инвестиционный цикл в достаточной степени обезличен (то есть основные средства, в своей массе, относятся к общим условиям поддержания бизнеса и достаточно стандартны для всех организаций отрасли), в промышленности большая часть инвестиций относится к выпуску отдельных видов продукции, то есть предельно индивидуализирована.

Сводный бюджет промышленной компании состоит из операционного и финансового бюджетов (это бюджеты первого уровня).

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов (или подбюджетов) второго уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков), бюджета накладных производственных расходов, бюджета прямых расходов на материалы, на оплату труда, проекта отчёта о прибылях и убытках.

В свою очередь, некоторые бюджеты второго уровня складываются из бюджетов третьего уровня, бюджеты третьего уровня могут распадаться на бюджеты четвертого уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия. Таким образом, для сводного бюджета промышленного предприятия характерна многоступенчатая иерархическая структура. [9]

Составляющими финансового бюджета являются: инвестиционный бюджет, бюджет денежного потока и проект баланса. Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

"Выходными" результатами бюджетного процесса являются плановые (бюджетные) формы (отчеты):

отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) - "выходная" форма операционного бюджета;

отчет о движении денежных средств и отчет о движении фондов - "выходные" формы финансового бюджета;

баланс - интегральная "выходная" форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Таким образом, мы видим, что для эффективного бюджетного планирования важно не только содержание сводного бюджета, но и процедура его составления. Поэтому, в Табл.2.1.1 (Приложение Б) мы приводим краткое описание последовательности составления сводного бюджета промышленной компании и приводим перечень планово-аналитических инструментов, используемых для составления отдельных подбюджетов.

2.2 Разработка операционного бюджета промышленного предприятия

Составление сводного бюджета промышленного предприятия начинается с прогнозирования (в физическом и стоимостном выражении) объема продаж на текущий бюджетный период. В зависимости от специфики деятельности предприятия методы составления прогнозного бюджета продаж (программы сбыта) могут быть разными:

исходя из условий заключенных и предполагаемых к заключению договоров с заказчиками (для машиностроительных предприятий, работающих по индивидуальным заказам);

на основе серийной мощности (текущего объема выпуска) и рыночной конъюнктуры цен на готовую продукцию (для крупных предприятий серийного и массового производства, например, в автомобилестроении);

путем проведения анализа "издержки-объем-прибыль" и установления планового уровня отпускных цен, который обеспечивает наибольшую величину чистого дохода от сбыта данного вида продукции (для предприятий с относительно небольшой номенклатурой стандартных видов продукции и возможностями оперативного изменения объемов и ассортимента выпуска - предприятия ТЭК, легкой и пищевой промышленности). [5. С.15]

В программе представлен прогноз совокупною дохода, на основе которого будут оцениваться наличные поступления от потребителей, она является основой всех других бюджетов, поскольку все расходы непосредственно зависят от объема продаж. Если программа сбыта составлена неточно, все другие бюджетные оценки будут ненадёжными.

Наглядно бюджет продаж представлен в Табл. 2.2.1

Таблица 2.2.1. Бюджет продаж

Виды продукции	Физический объем продаж, штук	Плановая цена реализации, грн. /штука	Бюджет продаж, грн.
(1)	(2)	(3)	(4) = (2) х (3)
Продукт "Альфа"	20 000	400	8 000 000
Продукт "Бета"	10 000	600	6 000 000
Всего			14000000

На основе целевого объема продаж определяется производственный план (объем и номенклатура товарного выпуска) и уровень конечных запасов готовой продукции. Целью данного бюджета является обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения покупательского спроса, и создание экономически целесообразного уровня запасов. [15. С.305]. В Табл.2.2.2 представлен план производства на год. Данные об общем объёме производства для каждого цеха должны быть также проанализированы по месяцам.

Таблица 2.2.2. План производства (товарного выпуска)

	Продукт "Альфа"	Продукт "Бета"
1. Начальный уровень запасов готовой продукции, штук	4 000	2 000
2. Прогноз объема продаж, штук	20 000	10 000
3. Целевой (конечный) уровень запасов готовой продукции, штук	2 000	3 000
4. План товарного выпуска, штук (2) + (3) - (1)	18 000	11000

Показатели продаж, выпуска и запасов являются взаимосвязанными:

Начальные запасы готовой продукции + Объем выпуска - Объем продаж = Конечные запасы готовой продукции

Общим принципом выбора уровня запасов является подход с точки зрения минимизации совокупных прямых и косвенных издержек, связанных с хранением запасов или, наоборот, недостаточным уровнем запасов. Одни виды издержек возрастают по мере увеличения размера запасов на складе (издержки по хранению или так называемые иммобилизационные издержки, связанные с замедлением скорости оборота капитала), другие издержки (большинство из которых носит вероятностный характер), наоборот, убывают по мере возрастания уровня запасов, например, издержки потери покупателя (издержки упущенной выгоды), когда при отсутствии запасов на складе может сорваться крупный заказ на поставку продукции. Оптимальный размер запасов предполагает, что суммарные издержки (от хранения запасов и от недостаточного уровня запасов) являются минимальными.

После определения целевого (конечного) уровня запасов расчетным путем калькулируется объем выпуска по отдельным видам продукции (исходя из баланса выпуска и продаж, приведенного выше) на основе: плана производства (товарного выпуска); начального остатка незавершенного производства (НЗП) по видам продукции; целевого конечного остатка незавершенного производства по видам продукции.

Товарный выпуск (число единиц полностью укомплектованной продукции, в течение периода поступающих на склад готовой продукции) и валовый выпуск (объем производства цехов предприятия за период, выраженный в числе технологических операций, условных единицах продукции и т.д., а в контексте затрат соответствующий величине производственных затрат предприятия за период) соотносятся как:

(Незавершенное производство) нач. пер. + Валовый выпуск - Товарный выпуск = (Незавершенное производство) кон. пер.

или, в контексте механизма калькуляции затрат и формирования себестоимости выпуска:

(Незавершенное производство) нач. пер. + производственные затраты - Себестоимость выпуска = (Незавершенное производство) кон. пер.

Таким образом, валовый выпуск (совокупные производственные затраты за период) отличается от товарного выпуска на величину сальдо (изменения) остатков незавершенного производства:

Валовый выпуск = Товарный выпуск + (Незавершенное производство) кон. пер. - (Незавершенное производство) нач. пер.

В контексте соотношения товарного выпуска и валового выпуска можно в соответствии с отраслевой спецификой выделить три основных группы предприятий:

предприятия, использующие простой метод учета (в основном, добывающая промышленность - нефтяные и газовые компании, черная металлургия, угольная промышленность и др.). В силу специфики производственного процесса "переходящая" величина НЗП на предприятиях данных отраслей либо крайне незначительна, либо отсутствует вообще, например, уголь, извлеченный из шахты, уже является готовой продукцией. Поэтому здесь товарный выпуск равняется валовому выпуску (величине производственных затрат за период);

предприятия, применяющие позаказный метод учета (работающие по отдельным индивидуальным заказам - в основном, машиностроительные заводы). Здесь моментом "перехода" из стадии незавершенного производства в стадию готовой продукции является завершение выполнения отдельного заказа (заказ является первичной единицей учета). Соответственно, затраты по заказам, по которым не будут подписаны акты сдачи-приемки в данном периоде, будут являться частью валового выпуска, но не будут включаться в товарный выпуск. С другой стороны, товарный выпуск (себестоимость выпуска) будет включать и затраты прошлых периодов по заказам, которые завершены в данном бюджетном периоде;

предприятия, применяющие попередельный метод учета (в отраслях поточного и массового производства). Здесь валовый выпуск представляет собой набор последовательных технологических операций отдельных производственных подразделений предприятия, например, "литье - механообработка - гальваническая обработка - сборка". Соответственно, расчет валового выпуска и себестоимости товарного выпуска на таких предприятиях производится методом условных единиц. Под "условной единицей" (в разрезе отдельных технологических операций) понимается единица продукции, по которой произведены затраты по данной технологической операции. [9]

Предположим, в нашем примере по продукту "Бета" "переходящий" остаток НЗП отсутствует, и валовой выпуск равен товарному выпуску. По продукту "Альфа" производственный процесс состоит из одной технологической операции (штамповка). Соответственно, незавершенным производством по продукту "Альфа" является продукция, по которой произведено списание материалов в производство (обработку), но процесс технологической обработки не осуществлен. Иными словами, условная единица НЗП по продукту "Альфа" калькулируется как 100% затрат по материалам и 0% трудозатрат. Допустим, в силу того, что товарный выпуск продукта "Альфа" в данном бюджетном периоде увеличивается, остаток НЗП возрастет с 1000 штук до 2000 штук. Тогда валовой выпуск", выраженный в условных единицах, в соответствии с планом производства будет следующим Табл. 2.2.3.

Таблица 2.2.3. Расчёт валового выпуска

	Материальные затраты	Трудозатраты
1. Товарный выпуск (план), шт.	18 000	18 000	11000
2. НЗП на начало периода (факт), усл. шт.	1000	0	0
3. НЗП на конец периода (план), усл. шт.	2 000	0	0
4. Валовый выпуск (план) (1-2+3), усл. шт.	19 000	18 000	11000

На основе плановой величины валового выпуска калькулируется потребность в основных материалах.

Таблица 2.2.4. Определение потребности в основных материалах по плану производства

Материалы (1)	Удельные материальные затраты на 1 штуку выпуска, кг /шт. (2)		Объем валового выпуска, усл. штук (3)		Потребность в основных материалах, кг. (4) = (2) х (3)
1	2		3		4
	Продукт "Альфа"	Продукт "Бета"	Продукт "Альфа"	Продукт "Бета"	Продукт "Альфа"	Продукт "Бета"	Всего
Материал X	0,02	0,01	19 000	11000	380	110	490
Материал У	0,1	0,08	19 000	11000	1900	880	2 780
Материал К	0,05	-	19 000	11000	950	0	950
Материал Н	-	0,2	19 000	11000	0	2 200	2 200
Материал С	0,04	-	19 000	11000	760	0	760

За составление этого бюджета отвечает начальник отдела закупок, так как именно он несёт ответственность за приобретение запланированного количества сырья для обеспечения потребностей производства. Важным моментом при этом является своевременность их приобретения по запланированной цене.

Страницы: 1, 2