Стрімкий розвиток міжнародного, внутрішнього, ділового туризму в усьому світі висуває підвищен вимоги до якості готельного сервісу, що прямо залежить від ефективност нноваційних процесів.

Проблеми нноваційного розвитку готельних підприємств є малодослідженими. Значною мірою це пов'язане з тим, що довгий час і сам рекреаційно-туристський комплекс залишався на периферії наукового спостереження. З початком економічних реформ протягом 90-х років з'явилася гостра потреба в системному вивченні загальних і специфічних властивостей готельного бізнесу, його організації, закономірностей розвитку й керування, його міжгалузевих і інфраструктурних взаємозв'язків. На перший план висунулися проблеми пошуку інвестицій, на базі яких могло б здійснюватися розвиток готельних підприємств відповідно до міжнародних стандартів комерційно гостинності. Однак сучасна економічна теорія дотепер пропонувала рішення цих проблем переважно для галузей матеріального виробництва. Специфіка готелів у цьому плані поки адекватно не відбита. Готельні інновації продовжують аналізуватися лише у вузькому спектрі додаткових послуг, які може зробити готель своїм клієнтам, а її інвестиційний розвиток продовжує залишатися за межами комплексного економічного аналізу. В умовах підвищеного попиту на послуги розміщення для різних категорій туристів незмірно зростає потреба в дослідженн нноваційного розвитку з погляду організації інноваційних процесів усередин підприємства і їхньої федеральної підтримки, обґрунтування критеріїв новизни при впровадженні інвестиційних проектів у готелях різної категорії, формування й використання інвестиційних ресурсів. Дотепер у регіональній економіц недостатньо враховуються й реалізуються інвестиційні можливості для розвитку рекреаційно-туристського комплексу, засобів розміщення, особливо, готелів.

Таким чином, актуальність курсової роботи визначається:

а) відсутністю системних досліджень інноваційного розвитку готельних підприємств;

б) недостатньою вивченістю процесів інвестування інновацій у системі інфраструктурних підрозділів засобів розміщення рекреаційно-туристського комплексу.

Для дослідження проблеми інноваційного розвитку готельної індустрії досліджувалися фундаментальні основи впровадження заходів науково-технічного прогресу, його економічна сутність, взаємозв'язок з підприємницькими процесами. Це обумовило звертання до праць Й. Шумпетера, К. Оппенлендера, П. Ф. Друкера, А. И. Анчишкина, Н. Кондратьева, М. Делягина, Д. И. Кокурина, Ю. В. Яковца.

Проблеми нвестиційного розвитку підприємств різних галузей економіки представлені в працях В.М. Аньшина, B.C. Барда, И.А. Бланка, В.А. Колоколова, Р.А. Фатхутдинова. У процесі аналізу стану сучасного рекреаційно-туристського сектора економіки були використані праці Линн Ван Дер Ваген, Эт., Кристофера, Дж. Р. Уокер, И. Енджейчик, А.Ю. Александровій, Ю.Ф. Волкова, В.Г. Гуляєва, Г.П. Єрмакова, И.В. Зорина, Д.К. Исмаева,. Н.И. Кабушкина, А.Л. Лісника, А.В. Наследышева, А.С. Орлова, Г.А. Папиряна, B.C. Сенина., С.С. Скобкина, В.А. Квартального, А.А. Чудновского, Е.Е. Филипповского, Л.В. Шмаровой. Однак у перерахованих джерелах проблеми інноваційного розвитку готельних підприємств або одержували непряме висвітлення, або не висвітлювалися взагалі. Відзначимо, що в цей час монографічні праці про готельний бізнес майже відсутні, а практично весь перелік використовуваної літератури представлений або підручниками й навчальними посібниками, виданими за останні 5 років, або перекладними брошурами, які мають не стільки науковий, скільки популярний і рекламний характер.

Недостатня вивченість процесів впровадження інновацій і інвестиційного розвитку готельних підприємств на тлі попиту, що збільшується, на готельні послуги, фрагментарне й неповне висвітлення цієї проблеми в наукових публікаціях визначили вибір теми дослідження, її ціль, завдання й структуру.

Ціль роботи складається в розробці теоретичних і організаційних основ інноваційного розвитку готельних підприємств як інфраструктурних підрозділів туристського комплексу. Здійснення зазначеної мети зажадало рішення наступних завдань дослідження:

- конкретизувати основні ознаки інноваційного розвитку готельних підприємств;

- виявити специфічні особливості готельних інновацій, довести їхню соціально-рекреаційну природу й зв'язок з інноваціями в туризмі;

-запропонувати моделі інноваційного розвитку готелів і досліджувати організаційні особливост хньої реалізації;

- обґрунтувати галузеві особливості інвестування інноваційної діяльності готелів;

- проаналізувати й систематизувати види інвестиційних стратегій готельних підприємств і виявити хні специфічні ознаки.

Предметом курсової роботи є відносини, що складаються в процес нноваційно-інвестиційного розвитку підприємств.

Об'єкт дослідження - готельні підприємства регіону як інфраструктурні підрозділи рекреаційно-туристського комплексу.

Теоретичною й методологічною основою послужили положення, викладені в роботах вітчизняних закордонних авторів по досліджуваній проблемі, нормативні документи України, що стосуються питань економічного розвитку готелів і всього рекреаційно-туристського комплексу, програми розвитку й постанови України. У роботі застосовувалися наукові методи й прийоми економічного аналізу, порівняння й аналогії; єдності об'єктивного й суб'єктивного в розвитку економічних процесів.

РОЗДІЛ 1. АСПЕКТИ РОЗВИТКУ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Стратегія інноваційної діяльності на підприємстві

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей. Стратегічні інновації носять характер, що попереджає, і спрямовані на одержання значних конкурентних переваг у перспективі. Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, надзвичайно велико. В умовах твердої конкуренції й швидкозмінюючі ситуації на ринку дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але й виробляти довгострокову стратегію. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, щодня вирішуючи внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективност використання ресурсів у поточній діяльності. У цей час винятково важлива стратегія, що забезпечує адаптацію фірми до швидкозмінюючогося навколишнього середовища.

Наприклад, стратегія японських фірм характеризується наступної:

- орієнтацією на постійні зміни як у зовнішнім середовищі, так і усередині фірми;

- орієнтацією на місце в цьому середовищі;

- відсутністю детермінованого курсу;

- обліком і використанням всіх можливостей для виживання й посиленням своєї ролі у світі, що змінюється, не тільки в сучасний момент, але й на тривалу перспективу;

- виділенням як основний фактор нтелектуальний потенціал працівників фірми й постійно, що розвиваються технології.

При даній стратегії, що відрізняється гнучкістю, здатністю до адаптації, прагненням бути на гребені змін, об'єктивно позначається потреба в умінні відвойовувати сво місце на ринку. Єдиної стратегії не існує. Кожна фірма унікальна, тому й процес вироблення стратегії специфічний, тому що залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, потенціалу, поводження конкурентів, характеристик виробленого нею товару або надаваних послуг, стану економіки й ін. У той же час основні моменти, що дозволяють виділити деякі узагальнені принципи вироблення стратегії бізнесу. Вибір стратегії бізнесу здійснює керівництво фірми на основ аналізу ключових факторів, що характеризують її стан і стан портфеля продукції. Із ключових факторів насамперед досліджуються сильні сторони галузі й сильн сторони фірми, що є найчастіше вирішальними при виборі стратегії. Необхідно прагнути до максимального використання наявних можливостей. При цьому важливо шукати шляхи розгортання бізнесу в нових галузях, що володіють потенційними задатками для росту.

Істотно впливають на вибір стратегії фінансові можливості фірми. Такі кроки в поводженні фірми, як вихід на недосліджені ринки, розробка нового продукту або перехід у нову галузь, вимагають значних фінансових витрат. Тому фірми, що мають більш фінансові ресурси або володіють легкий доступ до них, перебувають у набагато кращому положенні для вибору варіантів стратегії.

Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси, відіграє значну роль при вибор стратегії фірми. Поглиблення й розширення кваліфікаційного потенціалу працівників - найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісному технологічному відновленню існуючі. Великий вплив на вибір стратегії фірми робить ступінь залежності від зовнішнього середовища. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців, що не вільна робити вибір стратегії виходячи з можливого більше повного використання свого потенціалу. У цьому випадку зовнішня залежність гра більше значну роль у виборі стратегії фірми, чим всі інші фактори. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поводження фірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, впливом природного середовища, політичними факторами й т.д. Ще один ключовий фактор - інтереси керівництва фірми. Наприклад, керівництво любить ризикувати або, навпаки, воно прагне всіма способами уникати ризику. Це може стати вирішальним фактором у виборі стратегії. В іншому випадку керівництво може взяти курс на поглинання іншої фірми виходячи тільки з того, що воно вирішило звести особисту рахівницю або довести щось певним особам.

Обов'язково повинен прийматися в увагу часовий фактор. Справа в тому, що й можливості, і погрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні тимчасові границі. При цьому важливо враховувати й календарний час, і тривалість інтервалів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Часто успіху домагається та фірма, що успішно управляє процесами в часі.

За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, відновлення й відмирання певних видів діяльності. Заключний етап вибору стратегії - її оцінка. Вся процедура в остаточному підсумку зводиться до одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення поставлених цілей. Потім проводиться оцінка стратегії по наступних напрямках.

До цих напрямків ставляться:

1)відповідність обраної стратегії стану й вимогам суб'єктів оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія вв'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг т.д.;

2)відповідність обраної стратегії потенціалу й можливостям фірми. У цьому випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія відповідає можливостям персоналу, фінансовим ресурсам фірми, чи дозволяє існуюча структура фірми успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації в часі й т.п.;

3)прийнятність ризику, закладена в стратегії. Оцінка виправданості ризику перевіряється по трьох напрямках: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; негативні наслідки для фірми, до яких може привести провал стратегії; виправданість при можливому позитивному результаті ризику втрат від провалу в реалізації стратегії;

4)ефективність стратегії оцінюється за наступними показниками:

- економічний ефект - вплив стратегії на масу й норму прибутку, чистого прибутку, строк окупності інвестицій, обсяг продажів на внутрішньому й зовнішньому ринку;

- соціальний ефект - вплив на умови й привабливість праці, розвиток культури й утворення, якість життя;

5) екологічний ефект — вплив на ступінь забруднення
навколишнього середовища, комплексність використання природних ресурсів;

6) технічний (якісний) ефект - зміна рівня новизни, якості, конкурентоспроможност продукції;

7) системний ефект — додатковий дохід від продажу й експлуатації взаємодоповнюючих сполучених виробів, систем машин і т.п.

На основ проведеного аналізу й оцінки можливих варіантів приймається остаточне рішення про вибір найбільш доцільної стратегії.

1.2 Аспекти розвитку інноваційної діяльності на підприємстві

Інноваційна діяльність підприємства спрямована насамперед на підвищення конкурентоспроможності випускає продукции, що (послуг).

Конкурентоспроможність - це характеристика товару (послуги), що відбиває його відмінність від товару-конкурента як по ступені відповідності конкретної потреби, так і по витратах на її задоволення. Два елементи - споживчі властивості й ціна - головними складової конкурентоспроможності товару (послуги). Однак ринков перспективи товарів зв'язані не тільки з якістю й витратами виробництва. Причиною успіху або невдачі товару можуть бути й інші нетоварні фактори, такі, як рекламна діяльність, престиж фірми, пропонований рівень обслуговування.

І все-таки, як н важливі позавиробничі аспекти діяльності фірм по забезпеченню конкурентоспроможності, основою є якість і ціна. Разом з тим обслуговування на вищому рівні створює більшу привабливість. Виходячи із цього формулу конкурентоспроможності можна представити в наступному виді:

Конкурентоспроможність = Якість + Ціна + Обслуговування.

Управляти конкурентоспроможністю - значить забезпечувати оптимальне співвідношення названих складових, направляти основні зусилля на рішення наступних завдань: підвищення якост продукції, зниження витрат виробництва, підвищення економічності й рівня обслуговування. Зазначені складові конкурентоспроможності є багато-факторними, кожна з них може розглядатися як складний самостійний об'єкт керування. Зокрема, на величину витрат виробництва впливають вартість і якість сировини, палива, електроенергії, покупних напівфабрикатів і комплектуючих виробів, кваліфікація й рівень заробітної плати виробничого персоналу, продуктивність праці, витрати керування й т.д. При цьому в остаточному підсумку можливість забезпечення необхідного рівня складова конкурентоспроможність елементів визначається такими базовими виробничими факторами, як технічний рівень виробництва, рівень організації виробництва й керування.

По суті, основа сучасної "філософії успіху" полягає в підпорядкуванні інтересів фірми цілям розробки, виробництва й збуту конкурентоспроможної продукції. На перший план ставиться орієнтація на довгостроковий успіх і на споживача. Безумовно, орієнтація на споживача виражає прагнення фірми забезпечити собі найбільш надійний шлях до досягнення й підтримки високого прибутку. Фінансов результати, наприклад, багатьох японських компаній свідчать, що саме ця філософія в сучасних умовах веде до забезпечення стабільного положення фірм на ринку, високій рентабельності їхньої діяльності. Тому керівники компаній розглядають питання прибутковості з позицій якості, споживчих властивостей продукції, конкурентоспроможності.

Для аналізу положення виробу на ринку, оцінки перспектив його збуту, вибору стратег продажів використається концепція "життєвого циклу товару". Стратегія виробництва залежно від стадії життєвого циклу товару показана на мал. 2. Одночасна робота з товарами, що перебувають на різних стадіях життєвого циклу, під силу лише великим компаніям. Невеликі фірми змушені йти по шляху спеціалізації, тобто вибирають собі одне з наступних "амплуа":

- фірма-новатор, що займається насамперед питаннями нововведень;

- інжинірингова фірма, що розробляє оригінальні модифікації товару і його дизайн;

- вузькоспеціалізований виготовлювач - найчастіше субпостачальник щодо нескладних виробів масового випуску;

- виробник традиційних виробів (послуг) високої якості.

Як показу досвід, невеликі фірми особливо активно діють у виробництві товарів, що проходять стадії формування ринку й відходу з його. Справа в тому, що велика фірма звичайно неохоче йде першої на виробництво принципово нової продукції. Наслідку можливої невдачі для неї набагато важче, ніж для невеликої знову, що утворилася фірми. І якщо мова йде не про фундаментальні розробки в област технології, а про доведення оригінальної ідеї нового виробу до стад матеріального втілення, те це цілком під силу відносно невеликим фірмам-новаторам. Саме вони сьогодні визначають інноваційний процес у розвинених країнах.

Таким чином, спеціалізація малих фірм на роботі з товарами, що перебувають на конкретних стадіях життєвого циклу, породжується прагненням фірми найбільше ефективно використати свій потенціал і забезпечити конкурентоспроможність товару на ринку.

Відповідно до закону про конкуренцію у світі відбувається об'єктивний процес підвищення якості продукції й послуг, а також зниження їхньої питомої ціни, що відбива відношення ціни товару до його корисного ефекту.

В умовах конкуренції ніхто нікого не змушує підвищувати якість продукції, крім погрози банкрутства. У результаті постійно йде процес "вимивання" з ринку неякісної продукції. Рушійної силоміць конкуренції є стимул до нововведень. Саме на основі нововведень вдається підвищувати якість продукції або послуг, поліпшувати корисний ефект товару, тим самим домагатися конкурентної переваги даного товару. Таким чином, забезпечення конкурентоспроможності товару вимага новаторського, підприємницького підходу, суттю якого є пошук і реалізація нновацій.

У цьому зв'язку цікаво відзначити, що один із класиків економічної теорії А. Маршалл уважав саме підприємництво корінною властивістю, головною рисою ринкової економіки. Насправді конкуренція лише створює ситуацію необхідності пошуку конкурентних переваг фірми й конкурентоспроможності товару, спонукує вдосконалювати весь процес від виробництва до споживання. Але самі конкурентні переваги забезпечуються на основі реалізації тих або інших інновацій, тобто через підприємництво, оскільки саме воно є реальним двигуном процесу.

Головною передумовою інноваційної стратегії є моральне старіння випускаємої продукції, що, і технології. У зв'язку із цим кожні три роки на підприємствах варто проводити атестацію виробів, що випускають, технологій, устаткування й робітників місць, аналізувати ринок і канали розподілу товарів. Іншими словами, повинна проводитися рентгенограма бізнесу. Які ж основні принципи новаторсько діяльності? П. Друкер уважає, що потрібно провести чітку лінію тим часом, що потрібно робити, і тим, чого робити не слід. Цілеспрямована систематична нноваційна діяльність вимагає безперервного аналізу можливостей джерел нновацій.

1. Інновація повинна відповідати потребам, бажанням, звичкам людей, які будуть нею користуватися. Варто задати собі
питання: "Що повинна відбивати дана інновація, щоб у майбутніх споживачів виникло бажання нею користуватися?"

2. Інновація повинна бути простій і мати точну мету. Найбільша похвала інновації звучить так: "Смотрите-ка, як все просто! Як я до цього не додумався?"

3. Впроваджувати нновації ефективніше, маючи невеликі гроші й невелику кількість людей, обмежена ризик. У противному випадку майже завжди бракує часу й засобів для численних доробок, у яких бідує інновація.

4. Ефективна нновація повинна бути націлена на лідерство на обмеженому ринку, у своїй ніші. Інакше вона створює ситуацію, коли конкуренти вас випередять.

Що не слід робити, на думку П. Друкера:

1. Не вумничати. Інноваціями будуть користуватися звичайні люди, а при досягненн великих масштабів - і люди некомпетентні. Всі надто складне в конструкції або в експлуатації майже напевно приречено на невдачу.

2. Не розкидайтеся, не намагайтеся робити кілька речей відразу. Інновація вимагає концентрац енергії. Необхідно, щоб люди, над нею працюючі, добре розуміли один одного.

3. Здійснюйте нововведення заради задоволення потреб поточного часу. Якщо нововведення не знайде негайного додатка, воно залишиться лише ідеєю.

Інновація - це робота, що вимагає знань, винахідливості, таланта. Помічено, що новатори в основному працюють тільки в одній області. Наприклад, Едісон зосередив сили тільки на електриці. Успішна інновація вимагає зосередженої роботи. Якщо ви до неї не готові, не допоможуть ні знання, ні талант. Щоб превстигнути, необхідно використати свої сильні сторони, люди повинні захопитися інновацією всерйоз.

Нарешті, нновація означає зміни в економіці, промисловості, суспільстві, у поводженн покупців, виробників, працівників. Тому вона завжди повинна орієнтуватися на ринок, керуватися його потребами. Для здійснення підприємством інноваційно діяльності, воно повинне мати таку структуру й такий настрой, які сприяли б створенню атмосфери підприємництва, атмосфери сприйняття нового як сприятливо можливості. При цьому необхідно врахувати ряд важливих моментів.

Основний організаційний принцип для інновації полягає в створенні команди із кращих працівників, звільнених від поточної роботи. Як показує досвід, всі спроби перетворити існуюче підрозділ у носія інноваційного проекту закінчуються невдачею. Причому цей висновок стосується як підприємств великого, так і малого бізнесу. Справа в тому, що підтримка виробництва в робочому стані - уже більше завдання для людей, цим зайнятих. Тому на створення нового в них практично не залишається часу. Як відзначає П. Друкер, що існують підрозділи, у якій би сфері вони не функціонували, в основному здатні лише розширювати, модернізувати виробництво.

Підприємницька й нноваційна діяльність не обов'язково повинна проводитися на постійній основі, тим більше в малих підприємствах, де така постановка справи найчастіше неможлива. Однак необхідно призначити працівника, персонально відповідального за успіх інновацій. Він повинен відповідати за своєчасне виявлення й заміну застаріваючої продукції, техніки, технології, за всебічний аналіз виробничо-господарської діяльності, рентгенограму бізнесу, за розробку нноваційних заходів. Працівник, відповідальний за інноваційну діяльність, повинен бути особою досить авторитетним на підприємстві.

Необхідно відгородити інноваційний підрозділ від непосильних навантажень. Вкладення в розробку інновацій не повинні включатися в регулярно проведений аналіз віддач від капіталовкладень доти, поки нові вироби або послуги не затвердяться на ринку. У противному випадку справа буде загублено. Прибуток від реалізац нноваційного проекту істотно відрізняється від прибутку, одержуваної за випуск налагодженої продукції. Протягом тривалого часу новаторські починання можуть не давати ні прибутку, ні росту, а тільки споживати ресурси. Потім інновація протягом тривалого часу повинна швидко розростатися й повертати вкладені в розробку засобу щонайменше в п'ят-десятикратному розмірі, інакше її можна розглядати як невдалу. Нововведення починається з малого, але результати його повинні бути масштабними.

Підприємством варто управляти таким чином, щоб у ньому створювалася атмосфера сприйняття нового не як погрози, а як сприятливої можливості. Опору змінам кореняться в страху перед невідомим. Кожний працівник повинен усвідомити, що нововведення - це кращий засіб зберегти й зміцнити своє підприємство. Більше того, необхідно зрозуміти, що нововведення - це гарантія зайнятості й благополуччя кожного працівника. Організація інноваційної діяльності на основі зазначених принципів дозволить підприємству просунутися вперед і домогтися успіху.

1.3 Характеристика інноваційних процесів на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Інновації можна класифікувати в такий спосіб:

- технологічн нновації, спрямовані на створення й освоєння у виробництві нової продукції, технології, модернізацію встаткування, реконструкцію будинків, реалізацію заходів щодо охорони навколишнього середовища;

- виробнич нновації, орієнтовані на розширення виробничих потужностей, диверсифікованість виробничої діяльності;

- економічн нновації, пов'язані зі зміною методів планування виробничої діяльності;

- торговельн нновації, спрямовані на цільові зміни збутової діяльності;

- соціальн нновації, пов'язані з поліпшенням умов праці, соціального забезпечення колективу;

- нновац в області керування, спрямовані на поліпшення організаційної структури, методів прийняття рішень.

Інновації стали промисловою релігією 20 століття. Для бізнесмена вони є основним засобом підвищення прибутків, ключем до нових ринків збуту. Уряду роблять ставку на нновації, коли намагаються перебороти економічну кризу. Пріоритети нноваційного розвитку давно замінили популярну в післявоєнні роки концепцію "благополучної економіки". За словами професора Кембриджського університету Грегорі Дейнсу, інновації стали новою релігією, що об'єднала лівих правих політиків.

Однак дотепер так не було сформульовано чітке визначення інновації, не було придумано єдино системи оцінки інновацій. Звичайно під інновацією розуміють створення ново поліпшеної продукції або виробничого процесу. З іншої сторони інновацією є й використання більше дешевої сировини для виробництва вже відомого товару, зміна маркетингової політики, вихід на нові ринки або новий рівень сервісу.

Щаслив бізнесмени (антрепренери), які найчастіше і є головними новаторами, рідко замислюються про те, як їм удалося придумати й розкрутити вдале нововведення. Більшість із них просто "робить гроші", користуючись швидкими змінами на ринку сировини й технологій, в оподатковуванні, зміною демографічно ситуації й навіть геополітики в цілому. Вони створюють нові ринки, або придумують нові способи експлуатації вже існуючих. Ще в 1800 році Жан - Батист Цей, французький економіст, увів в економічну науку термін "антрепренер" - "людин, що знаходить більше ефективний спосіб використання наявних у його розпорядженні економічних ресурсів для збільшення продуктивності й одержання більшої кількості кінцевого продукту". Два сторіччя через економісти усе ще намагаються осягнути сутність цієї найбільш загадкової частини процесу створення нової вартості.

Щоб краще зрозуміти, що ж таке інновація (або нововведення) можна пояснити, що їй не є. Чоловік із дружиною, що вирішили відкрити закусочну напроти нового офісного будинку, і, можливо, що ризикують своїми заготовленими на "чорний день" заощадженнями, однаково не є новаторами. Японська фірма, що завалю прилавки магазинів модною моделлю відеокамери просто намагається витиснути з полиць товари свого конкурента. Фармацевтична фірма, що запускає у виробництво непатентовану версію популярного знеболюючого препарату, усього лише користується моментом, щоб дістати максимальний прибуток, поки конкуренти не відновлять свій патент. Все це підприємницькі авантюри, але не інновації.

Інновації не просто порушують існуючі традиції, вони також приносять набагато більший дохід, чим звичайні ризиковані ділові підприємства. Американці порахували, що норма прибутку від 17 самих удалих нововведень, зроблених в 70-х роках, склала в середньому близько 56%. У теж час середня норма прибутку від інвестицій в Американський бізнес за останні 30 років становить усього лише 16%. Тому нема нічого дивного в тім, що, незважаючи на всю авантюрність їхніх проектів, новатори з гарними ідеями й конкретними досягненнями привертають увагу велико кількості потенційних інвесторів.

Прекрасним прикладом того, як можна стати новатором навіть у такий, здавалося б, традиційної області як закусочна індустрія є McDonald's. Це не просто мережа нових добре розрекламованих закусочних. McDonald's домігся успіху завдяки своїм нововведенням: стандартизації продукту; створенню принципово нових виробничих ліній; ретельній підготовці персоналу. У підсумку покупець одержав те, про що раніше він міг тільки мріяти - високоякісний гамбургер, приготовлений у його присутності при дотриманні всіх норм гігієни, і при цьому по більше низькій ціні, чим у звичайній закусочній! McDonald's не просто створив новий продукт, він створив абсолютно нову категорію на ринку послуг. Тому McDonald's новатором найвищого рівня.

Геніальними нноваціями вважаються відеомагнітофон Betamax продемонстрований фірмою Sony в 1974 і перший домашній відеомагнітофон формату VHS фірми JVC, презентація якого відбулася в 1976 році. Насправді, ні Sony, ні JVC не є винахідниками відеозапису. Вона була винайдена американською компанією Ampex в 1954 році. Але відеомагнітофони фірми Ampex з їхньою дводюймовою відеострічкою були розміром з музичний автомат. Тому вони використалися тільки на телевізійних студіях для ретрансляції програм у зручне для глядачів час. Японські новатори усвідомили, що величезним попитом будуть користуватися домашні відеомагнітофони. Але для створення такого відеомагнітофона необхідно було зменшити не тільки його розмір, але й ціну. Проривом у цій області стало використання відеокасет, із заправленої в них плівкою, шириною в 1 дюйм. Плівка японських новаторів була настільки вже, що замість величезних бобін із плівкою з'явилася симпатична маленька касета розміром з невелику книжку.

З тих пор жодна інновація не приносила такого успіху й таких доходів як домашній відеомагнітофон. В 1980 році прибуток від їхніх продажів, 30 мільярдів доларів, становила біля половини продажів всієї електронно промисловості Японії й близько 16% національного доходу. Як і всі блискуч нновації, новий відеомагнітофон не замінив повністю існуючий продукт, однак набагато перевершив його по популярності й роскупаємості. Домашній відеомагнітофон став одним з тих геніальних винаходів, які, тільки-но з'явившись, відразу ж починають користуватися величезним попитом. Кардинальн перетворення, що відбуваються сьогодні в Росії, зачіпають всі сфери діяльності, не крім і така найважливішу як науково - технічна політика. Проблема ефективного використання досягнення науки й техніки не зникає в ході здійснення ринкової реформи. Навпроти, для багатьох російських підприємств, що зштовхнулися з новим для них питанням конкуренції, виживаності в нових умовах ринку, саме інноваційна діяльність, її результати є головною умовою успіху й ефективності. Тому учасники ринкових відносин, насамперед ті з них, як займаються виробництвом, для забезпечення своєї поточної й перспективно конкурентоспроможності зобов'язані самостійно й цілеспрямовано формувати й здійснювати науково-технічну політику.

У такій постановці питання на сьогодні вже, очевидно, нічого нового ні, і на практиці завдання, про яку мова йде, якщо не всі, те багато фірм намагаються вирішувати. Справа, однак, у тім, що ведеться ця відповідальна робота звичайно емпірично, «навмання». Що, втім, і не дивно, оскільки в нашій країні дослідження, що служать рішенню такого завдання, ще явно не одержали необхідні масштаби й звучання. Саме з урахуванням даної обставини розглянемо питання науково-технічної політики, що концентрується в такий поки мало в нас розробленої області знання, як інноваційний менеджмент.

Насамперед про те, що розуміти під науково-технічною політикою підприємства. У першому наближенні ця стратегія поводження даного суб'єкта господарювання стосовно процесу інновацій, що включає:

- розробку планів і програм інноваційної діяльності;

- контроль за ходом розробки нової продукц впровадженням;

- вивчення проектів створення нових продуктів;

- проведення єдиної інноваційної політики;

- забезпечення фінансами й матеріальними ресурсами програм нововведення;

- забезпечення інноваційної діяльності кваліфікованим персоналом;

Науково-технічна політика підприємства підлегла досягненню його головної мети: максимально повне задоволення вимог споживачів кількості і якості випускає продукции, що, при мінімально можливих витратах на її розробку й виробництво з одночасним забезпеченням її безпеки як у виготовленні, так і в споживанні. Інновації мають на увазі освоєння нової продуктової лінії (тобто сукупність контрактів на збут продукту й постачання покупними ресурсами, а також необхідних матеріалів нематеріальних активів), заснованої на спеціально розробленій оригінальній технології, що здатна вивести на ринок продукт, що задовольняє не забезпечен снуючою пропозицією потреби. Нова технологія може також зробити, у силу сво підвищеної продуктивності, доступним для споживачів істотно більша кількість відомого їм продукту.

Інновац характеризуються більше високим технологічним рівнем, новими споживчими якостями товару або послуги в порівнянні з попереднім продуктом. Поняття «інновації» застосовується до всіх нововведень, як у виробничої, так і в організаційній, фінансовій, науково-дослідній, навчальній і іншій сферах, до будь-яких удосконалень, що забезпечують економію витрат або навіть умов, що створює, для такої економії. Інноваційний процес охоплює цикл від виникнення деї до її практичної реалізації. Процеси відновлення пов'язані з ринковими відносинами. Основна маса інновацій реалізується в ринковій економіц підприємницькими структурами як засіб рішення виробничих, комерційних завдань, як найважливіший фактор забезпечення стабільності їхнього функціонування, економічного росту й конкурентоспроможності. Інновації, отже, орієнтовані на ринок, на конкретного споживача або потребу. Інновації є досить складною, багатогранною проблемою, що зачіпають весь комплекс відносин дослідження, виробництво, збуту. Величезне значення в підвищенні її ефективності належить менеджменту.

Загальнонаукове поняття "інновація" визначається як цільова зміна у функціонуванн системи, причому в широкому змісті це можуть бути якісні й (або) кількісн зміни в різних сферах і елементах системи. Поняття "інновація" уперше з'явилося в дослідженнях культурологів в XIX в. і означало введення елементів однієї культури в іншу. Перше найбільш повний опис інноваційних процесів був представлений на початку XX в. видатним економістом І. Шумпетером, що аналізував "нові комбінації" змін у розвитку економічних систем (1911 р.) Трохи пізніше, у Зо-і рр. І. Шумпетер і Г. Менш увели в науковий оборот сам термін "інновація", що порахували втіленням наукового відкриття в новій технології або продукті. Із цього моменту концепт "інновація" сполучені з ним терміни "інноваційний процес", "інноваційний потенціал" і інші придбали статус загальнонаукових категорій високого рівня узагальнення й збагатили поняттєво-термінологічні системи багатьох наук.

Інноваційний процес являє собою сукупність процедур і засобів, за допомогою яких наукове відкриття, ідея перетворюються в соціальне, у тому числі, освітнє нововведення. Таким чином, діяльність, що забезпечує перетворення ідей у нововведення, а також формує систему керування цим процесом. і є інноваційна діяльність. Нововведення при такому розгляді розуміється як результат інновації, а інноваційний процес містить у собі, принаймні, три етапи: генерування ідеї (у певному випадку - наукове відкриття), розробка ідеї в прикладному аспекті, реалізація нововведення в практиці.

Нововведення може розглядатися й у процесуальному плані як процес доведення наукової ідеї до стадії практичного використання й реалізація пов'язаних із цим змін у соціально- педагогічному середовищі.

За аналогією із принципами функціонування складних систем (загальна теорія систем) можна сформулювати основну закономірність проектування інновацій: чим вище ранг нновацій, тим більше вимоги до науково-обгрунтованого керування інноваційним процесом.

Нововведення - це результат інноваційного процесу. Інноваційний процес - це не простий впровадження чого-небудь нового, а такі зміни з метою, умовах, змісті, засобах, методах, формах організації виробничого й управлінського процесів, які:

- мають новизну;

- мають потенціал підвищення ефективності цих процесів у цілому або якихось їхніх частинах;

- здатн дати довгостроковий корисний ефект, що виправдує витрати зусиль і засобів на впровадження нововведення;

- узгоджен з іншими здійснюваними нововведеннями.

Якість реалізованих нововведень істотно залежить від того, як організований інноваційний процес. Недоліки в інноваційній діяльност підприємств звичайно проявляються в наступних основних формах:

- потенційно ефективні нововведення не впроваджуються або впроваджуються зі значною затримкою в часі. У результаті не використається можливість одержати корисний ефект від використання нововведення;

- впроваджується нововведення, що не має необхідний інноваційний потенціал. (Помилки в оцінц корисності або ж нововведення впроваджується не тому, що воно може дати корисний ефект, а тому, що воно модно);

- впровадження нововведення в силу явного або схованого опору або поганої організац впровадження не дає очікуваного результату;

- впровадження нововведення вимагає значно більших витрат, чим очікувалося при ухваленн рішення про впровадження;

- строки впровадження виявляються значно більшими, ніж спочатку очікувалося через їхню помилкову оцінку, поганої організації впровадження або ж сильного опору нововведенню.

Кожний такий дефект може бути пояснений тільки через неякісне виконання певного етапу інноваційного процесу або через його відсутність, що, у свою чергу, свідчить про незадовільне керування пошуком і впровадженням новацій.

Те, що в керуванні пошуком і впровадженням нововведень на підприємстві необхідні зміни, уважають 53% опитаних. З них 15% орієнтовані на значні зміни й 38% - на зміни невеликі. Протилежної точки зору дотримуються 23% респондентів, що не бачать необхідності в змінах. Причому найбільше керівників, що вважають, що немає необхідності в зміні керування пошуком і впровадженням нововведень, серед керівників підприємств, орієнтованих на розвиток (34%). Приблизно чверть опитаних (23%) не мають певної думки по цьому питанню. Найбільше що не визначилися серед керівників підприємств, головна мета яких - виживання (28%), менше - серед керівників, орієнтованих на розвиток (18%).

Те, що серед опитаних керівників малих підприємств лише ледве більше половини бачать необхідність удосконалювання системи керування нововведеннями, а майже половина такої необхідності або не бачать, або не мають певної думки, свідчить про досить непросту інноваційну обстановку на підприємствах малого бізнесу. Навряд чи можна трактувати такі відповід опитаних керівників як свідчення відносного благополуччя в сфері інновацій, відсутност об'єктивної необхідності вдосконалювання керування пошуком і впровадженням нововведень. У сполученні із що виявилися й зафіксованими раніше тенденціями зниження активності керівників відносно управлінських нововведень у міру наближення до реальних дій, це можна вважати свідченням щодо невисокого рівня готовності до інновацій у сфері менеджменту, суб'єктивно низкою значимості для керівників інноваційної проблематики взагалі й інновацій у керуванні, зокрема. Даний висновок підкріплюється незначною часткою тих, хто вважає за необхідне стотні зміни в керуванні інноваціями (15%). Той факт, що найменше “не визначилися” серед керівників МП, орієнтованих на розвиток, також служить непрямим підтвердженням висловленої тези. Ці підприємці, як показують результати дослідження, практично із всіх питань демонструє певну й послідовну позицію, виражаючи не тільки установки на зміну методів керування, але й реальну готовність до фактичних нововведень. Саме цю частину респондентів можна з більшою підставою вважати що сформувалися інноваторами. Слід зазначити, що очікування підприємців відносно наслідків впровадження управлінських новацій цілком відповідають їхній орієнтації. Ті, хто орієнтований на значні зміни, визнаючи тим самим важливість для підприємства проблем керування інноваціями, очікують і значно більше високої віддачі від реалізації цих управлінських нововведень. І навпаки, чим менше респонденти орієнтовані на зміни в керуванн нововведеннями, тим менше, вони припускають, може бути віддача від новацій у сфер менеджменту.

Так, біля третини керівників, орієнтованих на значні зміни в керуванні нововведеннями, 32% очікують від впровадження новацій істотного поліпшення фінансового стану фірми, приблизно половина (49%) - середнього, а тільки 2% - незначного (для орієнтованих на невеликі зміни ці цифри становлять 16%, 40% і 36%). Ніхто з орієнтованих на значні зміни не назвав як фактор, що перешкоджає нововведенням, відсутність ідей. Вони краще, ніж ті, хто орієнтований на невеликі зміни, інформовані відносно ефективних нововведень. Серед факторів, що перешкоджають впровадженню управлінських новацій, відсутність інформації займає одне з останніх місць. Для тих, хто вважає, що потрібні невеликі нововведення (головний стримуючий фактор - відсутність фінансових можливостей (77%), далі - відсутність інформації (26%)).

Біля половини керівників, що вважають, що немає необхідност в змінах (52%), не чекають від управлінських новацій поліпшення фінансового стану своїх підприємств. Приблизно третина припускає, що поліпшення будуть незначними, а ще 12% не мають ясності по цьому питанню. Залежно від динаміки нвестицій є розходження в розподілі голосів по цьому питанню. Істотн утруднення він викликав у керівників підприємств, що значно зменшила інвестиц - серед них завагалися з відповіддю 35%. Друге місце зайняли керівники підприємств, інвестиції яких залишилися без змін - 28%. Не виникло утруднень при відповіді на дане питання в керівників підприємств, що збільшила нвестиції. Найбільше керівників, орієнтованих на зміни в керуванн нововведеннями, серед тих, чиї підприємства, збільшили інвестиції: 79% що відповіли (уважають, що необхідно невеликі зміни - 71%, а значні - усього 8%). Значно відстають керівники підприємств, що зменшили обсяг інвестицій.

Серед них 54% уважають, що зміни в керуванні пошуком впровадженням нововведень необхідні, причому на радикальні зміни орієнтована досить більша частина керівників (22%). Приблизно однакова частина змін, що визнають необхідність, у керуванні нововведеннями серед керівників підприємств, що значно зменшили обсяг інвестицій (47% що відповіли) і керівників підприємств, що залишили обсяг інвестицій без істотних змін (46%). Однак радикально настроєних керівників у другому випадку майже у два рази більше (11%), чим у першому (6%).

На підприємствах, що значно зменшила інвестиції, що найбільше відповіла орієнтована на невеликі зміни в системі керування нововведеннями (41%), а менше - на значні зміни (6%). Серед керівників підприємств, що зменшила інвестиції, що найбільше вважає, що немає необхідності в змінах (35%). Серед керівників підприємств, інвестиції яких залишилися незмінними, більше орієнтованих на невеликі зміни - 35% . У середньому ледве більше половини респондентів уважають, що необхідно значні або хоча б невеликі зміни в системі керування нововведеннями.

Такий розкид думок між підприємствами, що мають різну динаміку інвестицій, досить складно пояснити логічно. Наведені дані свідчать, що у відповідях на питання про необхідність змін у керуванні нововведеннями й у тім, наскільки значними повинні бути ці зміни, не проглядається залежност варіантів відповідей від динаміки інвестицій МП. Розподіл відповідей носить, скоріше, випадковий характер, у більшій мері відбиваючи той факт, що виражена думка найчастіше означає відсутність якої-небудь певної позиції відносно проблем керування й управлінських новацій. Проте, певне єдність була виявлена респондентами у відповіді на питання про джерела управлінських інновацій. Оскільки інноваційний процес забезпечує послідовні перетворення нововведення від моменту його зародження у вигляді загальної ідеї до того моменту, коли воно стає по суті новим елементом організації й переходить у режим функціонування, зміни в керуванні можуть торкнутися будь-якої стадії інноваційного процесу.

Страницы: 1, 2