Курсовая работа: Інноваційний розвиток готельних підприємств

Реальний інноваційний процес в організації має дуже складну структуру. Найчастіше він складається з декількох, по числу нововведень, щодо самостійних інноваційних циклів. Кожний із цих циклів проходить у цей момент часу свою певну стадію, забезпечуючи просування від концепції нової діяльності, через проблемний аналіз, розробку інноваційної стратегії, поява інноваційних задумів (або ідей) до конкретних планів реалізації нововведення.

Розвиток організації є керованим процесом, і в ході цього керування виникають і дозволяються два основних питання: ЩО підлягає зміні, ЯК ця зміна здійснити. Відповідь на перше питання, тобто вибір напрямку перетворень, відбувається в результаті проблемного аналізу діяльності й формування інноваційної стратегії. Властиво нововведення, навіть на рівн принципової ідеї, дає відповідь на друге питання, тобто конкретизує спосіб зміни. Генерація ідей - етап винятково творчий. Неможливо сказати заздалегідь, коли й звідки з'явиться потрібна й цікава ідея. Вона може з'явитися усередин організації, а може бути запозичена ззовні. Результати дослідження показують, що для переважної більшості опитаних керівників поштовх до нововведень у сфер керування на їхньому підприємстві можуть дати саме власні ідеї на це джерело вказали в 76% випадків.

З більшим відривом за ними ідуть джерела, що склали другу групу:

-    участь у виставках, конференціях, семінарах 36%;

-    досвід конкурентів або аналогічних підприємств 30%;

-    де підлеглих 27%;

-    навчання 25%.

Третя група включає наступні джерела:

-    постачальники або споживачі 21%;

-    спеціальна література по керуванню 17%;

-    засобу масової інформації 14%.

Явно виражена орієнтація на власні сили, на внутрішні джерела дей, у сполученні з настільки ж явно вираженою недостатньою готовністю до нововведень, низькою зацікавленістю в них свідчать про деяку суперечливість позиції респондентів. Для того щоб ці внутрішні джерела задіяти, можуть знадобитися спеціальні зусилля, створення особливих умов на підприємстві. У той же час увага до проблем удосконалювання системи керування інноваціями, виражена респондентами, можна оцінити як недостатнє для досягнення цих цілей. Для успішного здійснення інновацій необхідна адаптація до вимог ринку, технологічна перевага товару, прагнення до випуску нових товарів, використання оцінних процедур, сприятливе конкурентне середовище, що відповідають організаційні структури. Негативний вплив на інновації роблять поверхневий аналіз ринку, недостача фінансових і матеріальних ресурсів, виробничі й комерційні проблеми.

Інноваційну діяльність характеризують принципи, які відрізняють її від традиційно виробничої діяльності:

-    малий відсоток успішних інновацій, при цьому вдалі інновації компенсують витрати як на себе, так і на невдалі ідеї;

-    необхідність окремого бюджету для запобігання погіршення фінансових показників підрозділів, що займаються традиційною виробничою діяльністю;

-    використання критеріїв оцінки інноваційної діяльності, відмінних від традиційних. Наприклад, критерій “річний приріст прибутку“ неприйнятний, оскільки інноваційна продукція в найближчій перспективі 3-4 року може не давати ніякого прибутку, після чого прибуток різко зростає;

-    систематична й планова ліквідація всього застарілого, що дозволяє визволити ресурси для роботи над новим;

-    відсутність зворотного зв'язка від результатів до витрат ресурсів і інвестиціям протягом тривалого часу;

-    правильний вибір моменту припинення роботи, щоб уникнути витрат засобів на інновацію, що не дає конкретних проміжних результатів.0

1.4 Інноваційні процеси в розвитку туризму

В останн десятиліття в більшості розвинених країн зростаючими темпами розвивається сфера послуг, перевищуючи зростання промислового виробництва. Доходи від міжнародного туризму в 1999р. склали 500 млрд. дол., що становить 12 % світового валового продукту. ДО 2020 року доходи від туризму досягнуть 3 трлн. дол. [43. с. 19]. В 40 країнах миру туризм є головним джерелом бюджету, а ще в 70 країнах - одн з трьох складових частин.

Крим, маючи більший туристичний потенціал, є невід'ємною складовою частиною світового туристичного процесу. По висловленню Н.В. Багряна [43. с. 57] Крим повинен стати Причорноморською Швейцарією, а саме високорозвиненим курортно-рекреаційним, торгово-фінансовим регіоном міжнародного значення, забезпеченим сучасною нфраструктурою з розвиненим морегосподарським комплексом, ефективним, екологічно чистим сільським господарством і переробною промисловістю.

Однак, що зложилася в Криму організація рекреаційного господарства зовсім неконкурентоспроможна на світовому ринку: слабка матеріально-технічна база, на 70 % має потребу в реконструкції або в новому будівництві привабливих для туристів об'єктів, низький рівень сервісу, відсутність необхідної індустр розваг, занедбаність пам'ятників історії й культури, екологічні проблеми й т.д.

Низька національна нноваційна здатність - от корінь всіх наших лих і проблем, пов'язаних з перетворенням результатів наукових досліджень у комерційний продукт [4]. Доводи скептиків про несвоєчасність інноваційних процесів в Україні не заможні. Саме в цей час в Україні зложилася сприятлива обставина для створення інноваційних структур. Цей висновок підтверджується досвідом багатьох розвинених країн миру, що вступили на інноваційний шлях розвитку, починаючи зі США в післявоєнний період, потім Англія, Франція, Німеччина й ін. країни, а в цей час - Китай.

Важливим аспектом керування інноваційною діяльністю є розвиток інноваційної інфраструктури. Інноваційна інфраструктура - галузі економіки, науково-технічних знань, обслуговування, які безпосередньо забезпечують розвиток інноваційних процесів у виробництві. Вона включає комплекс інноваційних, інформаційних, консультаційних, обчислювальних, навчальних і інших центрів, інвестиційних, науково-технічних бірж, організаційних і інших послуг із супроводу всіх специфічних етапів інноваційної діяльності [5].

Туризм як активний вид відпочинку й спорту одержав загальне визнання й став масовий доступним, а Крим перетворився в курортний і туристичний центр.

У цей час Крим являє собою складний багатогалузевий територіально-господарський регіон, що веде ланкою якого є рекреаційний комплекс, що включає 636 санітарно-курортних туристичних установ, загальною ємністю 115 тис. місць, 11,5 тисяч пам'ятників сторії, культури й архітектури, 300 музеїв, 6 державних заповідників, 33 заказника, 87 пам'ятників природи, близько 900 карстових печер і т.д. [43. с. 65].

Із природними, археологічними, художньо-історичними пам'ятниками Криму курортників відпочиваючих знайомлять численні бюро подорожей і екскурсій. Вони проводять одне- і дводенні пішохідні й автобусні групові екскурсії, а також організують захоплюючі подорожі по Чорному морю. У Крим приїжджають численні спортивн групи туристів, спелеологів, скелелазів, що робить походи й сходження. По гірському Криму прокладені маршрути I і II категорій складності, проходження яких надає право на одержання спортивного розряду по туризму. У Криму відомо більше 800 печер і шахт, що робить дуже популярним подорож по підземних лабіринтах.

По загальній величині рекреаційного потенціалу Крим займає лідируючі позиції. По розмаїтост рекреаційно-туристичних ресурсів у Криму практично немає конкурентів. Унікальність Криму полягає в тому, що тут є море, ріки, гори, луги, степи, сторичні й культурні пам'ятники, гірські й гірничо-лісові ландшафти й природн заповідники, що включають водоспади, печери, каньйони. Крим багатий бальнеологічними ресурсами. Запаси лікувальних брудів, ропи й мулу в Криму значні. Крим також багатий мінеральними джерелами різних видів: сульфатними, хлоридними, гідрокарбонатними, які поки освоєні в невеликих обсягах.

Крим націлений на рекреаційно-туристичну діяльність, але організація рекреаційно-туристично сфери така, що вона зазнає збитків. І показник «кількість відпочиваючих» у цей час не зрівняємо з подібним показником 15-20 років тому. Очевидно, що сучасн реалії такі, що вимірювати результативність рекреаційно-туристичної сфери потрібно іншим показником - «ліжко-дні».

Соціальна, політична й економічна ситуація в країні вимагає рішення проблем адміністративно-управлінського характеру; нормативно-регуляторного характеру; матеріально-технічної бази туризму; інформаційного забезпечення галузі; фінансово-економічного характеру.

Що стосується нноваційних процесів у туризмі, то вони полягають у наступному:

1. Розробка й прийняття комплексу законодавчих актів і розпоряджень, що забезпечують сприятливе правове середовище для розвитку інноваційної діяльності в туризмі.

2. Формування в Криму системи взаємодіючих інноваційних структур (інноваційні центри, технопарки, технополіси, інкубатори інноваційного бізнесу, центри оцінки технологій, регіональні центри інноваційного розвитку, біржі розробок технологій, бізнес - центри, бюро патентного і юридичного захисту, нтелектуальної власності, бюро незалежної експертної оцінки проектів, відділи маркетингу й реклами продукції, центри міжнародного зв'язку й телекомунікації, лізингові й транспортні компанії, центри підготовки й підвищення кваліфікац кадрів і т.д.).

3. Формування в Криму системи взаємозалежних по інноваційному циклі фінансових інститутів (програм, бюджетних і позабюджетних фондів, представництв закордонних фондів т.д.), призначених для фінансування інфраструктури інноваційної діяльності й нноваційних проектів на поворотній і безповоротній основі.

4. Формування нноваційно-інвестиційних структур, що забезпечують єдність інноваційного циклу й логістику ресурсів у межах цього циклу.

5. Організація державної й регіональної підтримки процесу адаптації науково-технічного потенціалу до сучасних потреб Криму.

6. Подальший розвиток територій пріоритетного розвитку.

Як висновки слід зазначити, що результати курортних сезонів за минулі кілька років поліпшуються. Так, в 2006 році реалізація заходів щодо організації курортного сезону дозволила збільшити надходження платежів від курортних районів на 10,8 %. Однак відновити рекреаційно-туристичну сферу до її колишніх масштабів - справа складне. Необхідні нововведення, інвестиції, треба розробити й налагодити механізм по розширенню кооперації в сфері надання туристичних послуг. Але найважливіше - підняти рівень життя населення.

РОЗДІЛ 2. РОЗВИТОК ГОТЕЛЬНОГО ГОСПОДАРСТВА В УКРАЇНІ

Готель - це щось більше, ніж просто місце для ночівлі, він багато в чому визначає спосіб життя - на той час, поки триває подорож, доки гість проживає у готельному номері.

Індустрія гостинност - це індустрія, що працює на благо людей. Це – потужний механізм, що активно функціонує та розвивається, вимагаючи при цьому максимальної підтримки з боку держави та більших інвестицій.

Індустрія гостинності є найважливішим елементом соціальної сфери. Вона відіграє важливу роль у підвищенні ефективності громадського виробництва, та відповідно, росту життєвого рівня населення.

Слово « гостинність»(фр.hospice) – притулок подорожніх, благодійний дім.

Гостинність як науковий термін визначає систему заходів та порядок їх здійснення з метою задоволення найрізноманітніших побутових, господарських і культурних запитів гостей туристських підприємств, їх запобігливого обслуговування, надання низки послуг.

Термін «гостинність» введений в 1982 р. на конференції націоцальних асоціацій готелів ресторанів ЄЕС.

Готельне господарство є однією з складових туристської індустрії. Матеріальна база, що призначена для розміщення туристів, посідає одне з перших місць при формуванн туристичної інфраструктури, бо якість проживання та відповідне обслуговування рішуче впливають на рівень туристичного сервісу. А отже, готельна індустрія стає швидко зростаючим бізнесом, що приносить значні грошові надходження, в тому числі валютні. Вітчизняна готельна галузь стає невід’ємною складовою світового готельного господарства.

Такий швидкий темп інтеграції до європейського суспільства пояснюється зручним географічним положенням України (розташована в центрі Європи на перехресті транзитних шляхів) та не менш швидким зростанням українського бізнесу, що також активізу приїзд до нашої країни бізнесменів та людей у справах з різних куточків світу. Тому саме зараз стає актуальним питання відновлення та приведення готельного господарства країни до європейських стандартів. З підвищенням ділово активності країни зростає потреба й у більшій кількості готелів, оскільки першим питанням, яке незмінно виникає перед кожним приїжджим, є «де зупинитися в незнайомому місті?»

У 2003р. в Україні налічувалось 1254 готельних підприємств на 104,1 тис. місць. Серед них за даними офіційної статистики: пятизірковий (Прем’єр –Палац – 1, чотиризіркових(Салют, Київський, Дніпро, Україна та ін. – 18. Проте більшість з них усе ще не відповідають міжнародним стандартам, якість наданих ними послуг найчастіше залишає бажати кращого.

Світове готельне господарство нараховує близько 350 тис. комфортабельних готелів, що налічують більш ніж 14 млн. номерів (26 млн. місць). При цьому кількість номерів щорічно зростає в середньому на 3-4 %.

Ще на початку п'ятидесятих років намітилися деякі тенденції, які згодом практично сформували сучасний готельний ринок і бізнес. Тоді тільки випробувався досвід надання великими компаніями дрібним власникам права виступати на ринку від їхнього мені й під їхнім прапором. В англійській мові подібні взаємини великого й дрібного бізнесу називаються franchising. Нині старі готельні марки запекло борються на готельному ринку. З одного боку, ніхто не зможе заперечувати, що такі імена, як Best Western, Holiday Inn, Howard Johnson або Quality Inn (список можна продовжити) уже міцно урізалися на згадку практично кожного постійно подорожуючим, але й багато готелів, над якими розвиваються прапори цих готельних мереж, так само старі, як і самі ці бренди, що саме головне, виглядають відповідним чином.

З іншого боку, більше молоді готельні компанії й марки, навпроти, не можуть похвалитись подібним реноме на готельному ринку, їхні назви маловідомі, але вони володіють новими сучасними готелями, побудованими з врахуванням останніх архітектурних технологічних досягнень, що є значною перевагою в боротьбі за клієнта. Деяк фахівці готельної справи, такі, наприклад, як Патрик Форд, президент відомої в США корпорації Lodging Econometrics Hotel realty, вважають, що для переважно більшості споживачів слово «новий» має магічне значення й найчастіше визнача результат конкурентної боротьби. Форд упевнений, що якщо говорити про марки, сорти, імена, товарних знаках у глобальному аспекті, а не тільки стосовно до готельного бізнесу, то зовсім очевидно, що такі споживчі асоціації мають універсальний характер: нове й свіже, безперечно, краще старого, що встиг рунтовно набриднути клієнтові. Для підтримки конкурентноздатності готельно марки необхідно мати реальну програму відновлення. Бажано надавати готельній мережі кредити, пільги й бонуси для здійснення різних поліпшень і нововведень, а також підвищувати стандарти якості й установлювати більше тверді вимоги до хнього дотримання всіма готелями мережі.

Сьогодні готельн марки мають використовувати можливості економіки, що розвивається швидкими темпами, й пропонувати ринку нові продукти й послуги. Зараз для готельних марок снують унікальні шанси якими неможливо не скористатися. Беручи до уваги готельний ринок, який так інтенсивно змінюється й розвивається, в результаті появи на ньому нових „імен”, а також розширення й інтеграції всесвітньо відомих мереж, я обрала темою роботи стан готельної справи на міжнародному рівні. Ця тема є новою та актуальною, і особливо корисною для визначення перспективних напрямків розвитку готельної індустрії України, з використанням досвіду світових бреднів, чия історія та аналіз діяльності послугують прикладом для вітчизняних готелів.

Якість обслуговування туристів — проблема комплексна. ЇЇ вирішення передбача ефективне використання всіх важелів, різних форм і методів впливу. В основу вирішення цієї проблеми покладено системний підхід: єдність і взаємодія організаційних, технічних, економічних, соціологічні правових заходів.

Якість обслуговування — це сукупність властивостей і ступеню корисності послуг, що обумовлює здатність усе повніше задовольняти потреби туристів.

Комплексний підхід до визначення якості туристичних послуг викликає необхідність класифікувати послуги за кількома групами:

—        нформаційн послуги;

—        послуги транспортних перевезень;

—        послуги розміщення;

—        послуги харчування;

—        культурно-масов та фізкультурно-оздоровчі послуги;

—        додатков послуги.

Якість цих послуг залишає в пам'яті туриста найбільш стійке враження тому, що саме ці послуги щоденно задовольняють його потреби перішої необхідності.

Важливий елемент в обслуговуванні туристів — послуги ресторанного господарства. Підприємства ресторанного господарства обслуговують до­сить різноманітний контингент відвідувачів-туристів як вітчизняних, так й іноземних, як організованих, так й ндивідуальних. Для кожної категорії споживачів потрібні особливі методи, прийоми обслуговування.

2.1 Сучасні тенденції розвитку індустрії гостинності

До тенденц розвитку підприємств індустрії гостинності, що набули розвитку за останн десятиліття, належать:

—        поглиблення спеціалізації готельної та ресторанної пропозиції;

—        утворення міжнародних готельнних ланцюгів;

—        розвиток мережі малих підприємств;

—        упровадження в індустрію гостинності нових комп’ютерних технологій.

Останнім часом поряд із традиційними повносервісними готелями все більше з’являються підприємства зі скороченим набором послуг і страв. Спеціалізація може бути найрізноманітнішою. Готелі можуть орієнтуватися на обслуговування представників сегмента туристичного ринку.

Ресторани все більш спеціалізуються на виготовлення національних страв. Величезну популярність набули ресторани швидкого обслуговування та інші.

Поглиблення спеціалізації підприємств гостинності взаємопов’язане з створенням міжнародних ланцюгів, що мають велике значення в розробці та впровадженні високих стандартів обслуговування.

Розвиток готельного господарства в Україні сьогодні стримується низкою чинників:

—        економічна криза;

—        недоліки в роботі фінансово-банківської системи;

—        обмеженна платоспроможність населення;

—        недосконала податкова система.

Законодавчо-правова база не відповідає вимогам сьогодення, немає інструкцій та інших нормативних документів, які були б логічно взаємопов’язані і не суперечили один одному.

Слід відзначити відсутність необхідної інфраструктури, відповідних сервісних умов, що, в свою чергу ,позначається на рівні якості обслуговування туристів. Стан сфери послуг не відповідає потенційним можливостям держави, яка має все для розвитку туристичної інфраструктури:

—        природн умови;

—        сторико-культурн ресурси;

—        трудов та матеріальні ресурси.

Програмою розвитку туризму до 2005р. передбаченно будівіництво 78 нових готелів та інших об’єктів на 15.7тис.місць, а також проведення реконструкції 61 об’єкта на 21.5тис.місць.

Орієнтиром у роботі приведення готельного сектора до міжнародних стандартів є рекомендації, затверджені у листопаді 1989р. секретаріатом Всесвітньої туристично організації (ВТО).

У сучасній економіці з’явилися тенденції до швидкого розвитку туристичних послуг.

Новий статут одержали готельні послуги, критерієм якості яких став принцип гостинності.

Прийняття ново редакції закону про туризм дозволяє не лише створити професійну систему в сфер формування і продажі туристичного продукту, але й сформувати основи діяльност всіх засобів розміщення, закласти фундамент для розвитку всіх складників туристичної індустрії. Відміна готельного збору також продемонструвала прагнення влади створити абсолютно нові умови для розвитку галузі. Серед першочергових завдань Кабінету Міністрів України - розробка законопроекту про стимулювання будівництва та реконструкції готелів. Вперше на державну підтримку туризму лише на центральному рівні було виділено 13 мільйонів гривень, достатньо вагомі бюджети отримали і ряд областей.

Бізнес відповів на ініціативи влади будівництвом десятків нових готелів в усіх регіонах країни, формуванням першої вітчизняної готельної мережі, створенням аквапарків и розважальних центрів, збільшенням в багатьох регіонах об’ємів обертань у внутрішньому та в’їзному туризмі.

Важливо зауважити, що останнім часом як вітчизняні так і зарубіжні інвестори виявляють зацікавленість можливостями вкладень в туристичну інфраструктуру країни.

У зв’язку з усіма вказаними факторами необхідно для більшої інформативності наявних та потенційних інвесторів, споживачів, теперішніх та майбутніх фахівців та професіоналів, а також для вдосконалення комплексного розвитку індустр відтворити повний огляд організацій та робітників, які працюють на створення нового іміджу України в частині надання туристичних послуг, послуг розміщення та харчування.

Також, розвиток туристичної індустрії вплинув на появу послуг, пов’язаних з обов’язковим медичним страхуванням і виконанням митних умов.

Готельний бізнес України сприятиме презентаціям регіональних інвестиційних ідей та проектів, пропозиціям готелів, ресторанів для потенційних інвесторів, розвитку франчайзних мереж, інвестуванню в рекреаційний і санаторно-курортний сектор, формуванню маркетингових систем, рекламно-інформаційному забезпеченню, а саме:

—        владн структури, представників державних організацій, асоціації, які безпосередньо приймають участь у створенні стратегії розвитку галузі;

—        органи, які сприяють розвитку індустрії гостинності;

—        керівників засобів розміщення, підприємств харчування;

—        керівників туристичних організацій;

—        відомих фахівців та професіоналів галузі;

—        осіб та організації, які сприяють забезпеченню готелів та ресторанів товарами та послугами.

Готельне господарство є однією з основних складових туристської індустрії України. У 2004 р. в Україні налічувалось 1308 готельних підприємств на 949,1 тис. місць (таблиця 1)

За формами власності їх кількість розподіляється так: 40 % перебу­вають у загальнодержавній та комунальній, 57 - у колективній і 3 % - у приватній власності

Середньорічний коефіцієнт завантаження готелів у 2000 р. в серед­ньому по Україні становив 0,24. При цьому мінімальне використання місткості готелів - 9 %-було в Луганській та Миколаївській облас­тях, а максимальне - 78 % - у Севастополі. У Києві цей показник дорівнював 40 %.

Якщо відкинути максимальне й мінімальне значення показників за­вантаженості, то використання місткості українських готелів у 2000 р. становило 0,20. Це значення є більш об'єктивним для характеристики стану готельного бізнесу в Україні. Винятком з цього незадовільного становища є Київ, де завантаженість у 1995 р. дорівнювала 0,52, в 1998 р. - 0,35, в 1999 р. - 0,37, у 2000 - 0,40.

У більшост регіонів України рівень завантаженості готелів коли­вався від 0,17 до 0,22.

Чисельність готелів в Україні скоротилась з 1995 р. по 2000 р. на 88 одиниць, або на б %, х місткість зменшилась на 27 963 місця, або на 21 %.

Найбільше скорочення спостерігалось у Києві - на 4287 місць, об­ластях Хмельницькій (2953), Донецькій (2709), Львівській (1719),

Усього готелями України надано послуг 358 446 іноземним грома­дянам, що становить 10,9 % загального числа осіб, яким надано послуги (таблиця 3).

Найбільшій кількості іноземних туристів надано готельних послуг у таких регіонах України: Київ (36,1 %), АР Крим (10,4%), областях Львівській (9,1 %), Одеській (5,3 %), Дніпропетровській (5,3 %), Київ­ській (4,2 %), Донецькій (4,0 %).

Середня тривалість перебування однієї особи в готелях становить для громадян України 2,7 доби, для іноземців -2,6 доби.

Середня місткість номера по Україні дорівнює 2,02, у Києві -1,9, а в областях, зокрема Рівненській і Донецькій, - 1,8, в Одеській -2,2, у Чернігівській і Херсонській - 2,3, у Сумській - 2,6.

На виконання статті 15 Закону України «Про туризм» з 1 жовтня 1999 р. введено обов'язкову сертифікацію готельних послуг та послуг харчування, які надають суб'єкти туристської діяльності. Згідно з чинним законодавством обов'язковій сертифікації в Україні нині підлягають 266 підприємств, що надають готельн послуги, та 455 підприємств хар­чування. Станом на 01.10.2004 р. сертифікат відповідності надано: на готельні послуги -158 підприємствам, на послуги харчування - 274 підприємствам.

Результатом проведеної роботи стало помітне підвищення рівня обслу­говування на підприємствах готельної галузі.

Разом з тим снуюча інфраструктура туризму ще не відповідає вимо­гам міжнародних стандартів. У більшості готелів відсутні сучасні засо­би зв'язку та комунікацій, конференц-зали з відповідною аудіовізуальною технікою та технічними засобами для синхронного перекладу.

Подальший розвиток готельного господарства неможливий без су­часного обладнання новітніх технологій, про що нагадує девіз Все­світньої туристської організац на 2003 рік: «Технологія і природа - два актуальних аспекти розвитку туризму на початку двадцять першо­го століття». Це стосується насамперед інформаційних технологій, ефек­тивних і надійних систем захисту, без чого неможливо досягти високого рівня якості послуг.

Послуги підприємства гостинності мають видозмінюватись відповідно до потреб і запитів гостей.

Кількість готелів в Україні порівняно з туристськими країнами світу незначна. У Великій Британії, наприклад, функціонує близько 260 тис. готелів. У країнах Європи число великих готелів становить 15 -25 % загальної кількості готельних господарств, 75 -85 % - мотелі та готелі сімейного типу. За даними аналізу структури готельного господарства України, такі форми готельного господарства, як мотелі, кемпінги, мо­лодіжні бази, надзвичайно поширені в інших країнах, в Україні прак­тично не розвинуті.

Як свідчить міжнародний досвід, саме такі підприємства могли б дати істотний поштовх розвитку галузі та створенню додаткової кількості робочих місць.

Чинне законодавство України нечітко визначає готельне господарство, його належність до сфери туристських послуг та відомче підпорядку­вання. Тому для розвитку готельного господарства України, підвищення попиту на ринку споживання готельних послуг, створення і входження на ринок малих готельних підприємств доцільним є розробка проекту Зако­ну України про розвиток готельного господарства. Положення Закону мають визначити правові, економічні та організаційні засади створення і подальшого розвитку конкурентних відносин на цьому ринку.

Завантаженість по України 25%, в Києві - 44%

Забезпеченість готельними місцями - 2,4, в Києві - 7.

В України класифiкацiя готелів є основою для їх сертифiкацiї.

Сертифiкацiя - це дiяльнiсть з пiдтвердження вiдповiдностi якостi товару чи послуг зразку (або стандарту). З січня 1997 року діють державні стандарти в галузі туризму, готельного i ресторанного господарства. Базою є мiждержавнi стандарти СНД: "ГОСТ 28681.4-95 класифікація гостиниц".

Сертифiкацiю проводить незалежний аудиторський орган акредитований держстандартом УкрСЕПРО.

Сучасна стратегія надання готельних послуг дає змогу розширити їхній асортимент і є засобом як виживання, так і пошук нових шляхів.

Для збереження своїх позицій на ринку підприємство гостинності має впроваджувати передов технології, шукати нові форми в умовах зовнішнього середовища, що постійно змінюється.

2.2 Структура типового готельного підприємства. Структура готельних послуг

Як ми вже відзначали, сучасні готелі, що обслуговують туристів, практично стають повносервісними готелями. Крім обов'язкових послуг (розміщення, харчування), які іноді називають основними послугами, вони надають цілий комплекс усіляких послуг, називаних додатковими послугами.

Для сучасних середніх і великих туркомплексов із середнім і високим рівнем комфортабельност характерна наявність величезного переліку додаткових послуг, якому можна назвати не інакше, як «місто в місці тимчасового проживання»: бар, ресторан, кафе, буфет, пивний бар, коктейль-бар, фітобар, продуктовий і сувенірний магазини, торговельні автомати, дискотека, казино, нічний клуб, салон краси, чищення взуття, зал ігрових автоматів, більярдна, кегельбан, відеоігри, ліфт, медпункт, камера схову, сейф в Reception і сейф у номері, пункт обміну валюти, пункт замовлення квитків (на літак, поїзд, автобус, таксі й т.д.), пункт прокату автомобілів, автостоянка й паркування автомобілів, гараж, зал нарад, концертний зал, бізнес-центр, копіювальний апарат, факс, телефон, бюро подорожей і екскурсій, телевізори в номерах, ванних кімнатах, холах, додатковий посуд у номер, праску, прокат, тренажерний зал, спортзал, дитячий майданчик, сауна, лазня, міні-гольф, площадки для гольфа, баскетболу, волейболу, сквош, настільний теніс, теніс, стайня, масажна, басейни відкритий, критий і дитячий, пляж на морському, озерному, річковому узбережжі, устаткування для водного, підводного й водомоторного видів спорту.

Цей значний перелік доповнюється, видозмінюється й диференціюється залежно від розмірів готелю, його місця розташування й цільового призначення, рівня комфортабельності й інших причин. Тенденція розвитку готельної індустр спрямована на розширення спектра послуг у готелях різного призначення.

Економічна структура типового готельного підприємства

Економіка готельного підприємства визначається структурою доходів і витрат. Статистичн дані про доходи й витрати типового для світової індустрії готельного підприємства публікують ВТО, МГА й інші готельні асоціації, спеціалізован дослідницькі й маркетингові компанії. Протягом останнього десятиліття, коли готельна індустрія функціонувала вже що як сформувалася потужна галузь, ц середньостатистичні показники мали незначні зміни.

Структура доходів. Основними факторами, що визначають дохід готельного підприємства, завантаження номерного фонду й ціни на готельні послуги (вартість номера, харчування, додаткових послуг). Для готелів високої комфортабельності показник середньорічного завантаження номерного фонду збільшився за останні 15 років з 61 до 67,7 %, що свідчить про стабільність готельної індустрії. Середня вартість номера в добу виросла з 68 до 88,83 дол. США. Середній дохід з номера в добу досяг 61,43 дол.; чистий дохід (за винятком неминучих платежів) - 11,475 дол. Диференціація цих показників для готелів різного класу, розміру й географічного розташування (по континентах) дана.

Середньостатистична прибутковість різних видів готельних послуг (у відсотках до сумарного доходу від всіх видів готельних послуг) виглядає для усередненого комфортабельного готелю в такий спосіб: дохід від продажу номерів (послуги розміщення) - 55 % (з розкидом у мінус і плюс до 5-8 %); дохід від підприємств харчування - 25 % (з розкидом у мінус і плюс до 3-5 %), додатковий дохід від продажу напоїв у буфетах, барах, нічних клубах і т.д. - 10 % (з розкидом до 3 %); дохід від реалізації додаткових послуг (крім телефону) - 3 % (розкид до 1 %); дохід від телефонних послуг - 1,5 % (розкид до 0,5 %); дохід від здачі приміщень в оренду - 2 % (розкид до 1 %).

Структура витрат (витрат). Основну частку витрат становлять заробітна плата й пов'язані з нею виплати (27-32 %), оскільки готельне господарство вимагає великої кількост обслуговуючого персоналу від дуже висококваліфікованих і високооплачуваних менеджерів і маркетологів до великої кількості низькокваліфікованих, але проте добре оплачуваних працівників, зайнятих у контактній і допоміжній службах, оскільки вони безпосередньо стикаються з гостем і створюють необхідний комфорт середовище гостинності.

Наступною великою статтею витрат є експлуатаційні витрати на зміст номерного фонду - до 12-14 % загального обсягу витрат готелю. 5-8 % становлять витрати на організацію харчування й 1-3 % - на організацію продажу напоїв. Інші витрати розподіляються приблизно в такий спосіб:

- адміністративн витрати - 3-4 %;

- амортизаційн відрахування - 3-4 %;

- зміст і ремонт устаткування - 3-4 %;

- енергоносії - 34 %;

- маркетингов дослідження й реклама - 2-3 %;

- відсотки за кредит - 2-4 %;

- оплата страхових внесків - 1-2 %;

- усілякі орендн платежі - 1-2 %;

- гонорари фахівцям з керування - 2-3 %.

Таким чином, на утворення доходу готелю залишається від 17 до 35 %. А чистий дохід, що утвориться після виплати неминучих платежів (податків) і, що йде на утворення резервного капіталу комфортабельних готелів, може становити від 6 до 13 % від обсягу реалізації готельних послуг. Природно, що розкид даного показника прибутковості для різного типу готелів буде значно більше.

Матеріально-технічна структура типового готельного підприємства. Сучасний туристський комплекс (повносервісний готель) має у своєму розпорядженні значну матеріально-технічну базу, що забезпечує повносервісне комплексне, централізоване обслуговування туристів, що відпочивають, мандрівників. Велика кількість складових матеріально-технічної бази сучасного готелю свідчить про її значущість складність. Повний перелік всієї матеріально-технічної бази конкретного готелю втримується в його паспорті, що є як би довідковим документом. Там же дається коротка характеристика матеріально-технічної бази.

Будинку, спорудження, світо-, газо- і водогінні мережі, системи, що входять у туристський комплекс (турготель), об'єднані в наступні групи:

1. Адміністративн корпуси.

2. Спальн (властиво готельні) корпуса.

3. Будинку підприємств харчування (ресторани, їдальні й т.д.).

4. Будинку центрів дозвілля й культурного обслуговування (видовищні).

5. Спортивн спорудження.

6. Господарськ корпуси.

7. Інженерн спорудження, мережі, устаткування.

8. Житлов будинки (гуртожитку).

Найчастіше в одному будинку сполучаються різні по функціональному призначенню приміщення (служби), а також блокуються корпуси переходами, галереями й т.д.

До складу загальних паспортних характеристик будинків і споруджень готелю, безпосередньо задіяних в обслуговуванні туристів, входять наступні показники: місткість, продуктивність, розміри (довжина, ширина, висота, поверховість), корисна площа приміщень, площа підвальних приміщень, площа забудов, будівельний обсяг, балансова вартість, зношування, залишкова вартість, дійсна вартість, види й строки ремонтів (проведених, планованих), витрати на ремонти (проведені, плановані).

Загальна характеристика будинку і його стану (нове, гарне, задовільне) у цілому по будинку й по складових елементах описується за допомогою набору характеристик, починаючи від року будівлі й закінчуючи описом технічного стану елементів конструкції.

До складу технічного оснащення будинків готелю входять наступні інженерно-технічн системи: опалення (центральне, грубне, електричне), водопостачання (холодне, гаряче), каналізація (внутрішня, зовнішня), вентиляція (природна, приточна, витяжна), система кондиціювання повітря, централізоване пиловидалення, сміттєпровід, білизна-проведення, ліфти й підйомники (пасажирські, вантажні), системи радіомовлення (кількість і розміщення радіоточок), телебачення (антени, телевізори), телефонної зв'язку, сигналізації (охоронної, пожежної).

У технічне оснащення будинків і споруджень входить також наступне основне технічне встаткування:

- первинні засоби пожежогасіння й засобу системи протипожежної автоматики;

- газове встаткування місцевих котелень, опалювальних печей, казанів, газорегуляторн установки й пункти;

- засобу автоматизації, диспетчеризації, інженерного встаткування, засобу зв'язку й контрольно-вимірювальн прилади;

- збиральн машини й інше електроустаткування (пилососи, пилеводососи, мийні комплекти, візки всіх призначень, холодильники, автомати для чищення взуття, продажу напоїв сигарет).

До підсобних служб і приміщень будинків (корпусів) готелю, безпосередньо обслуговуючих туристів, відносять звичайно всі сервісні:

- камеру схову;

- господарський склад;

- технічн майстерні;

- пункти надання побутових послуг (ремонту й чищення взуття, ремонту й прання одягу, термінового прання й хімчистки, перукарні);

- каси продажу транспортних квитків;

- кіоски (аптечні, газетні, сувенірні, парфюмерно-та-лантерейні);

- пункт поштового зв'язку;

- ощадкасу (банк) пункт обміни валют;

- медпункт золятор;

- кімнати обслуговуючого персоналу (на поверхах);

- кімнати для адміністрації;

- пункти надання різних додаткових і спортивно-оздоровчих послуг (більярдна, сауна, туркабінет, бібліотека, пункт прокату спорт- і культинвента-ря й ін.);

- приміщення або площадки для розбирання, пакетування, зберігання (до транспортування) навантаження сміття.

На територ туркомплексу (готелю), крім перерахованих вище споруджень, може розташовуватися ще безліч інженерних споруджень, що забезпечують:

а) водопостачання (артезіанські шпари, водопроводи, водонасосні станції, резервуари для води, пожежні водойми);

б) теплозабезпечення (котельні зі сховищами палива, тепломережі, газопроводи й газораздаточні системи;

в) электрозабезпечення (підстанції, трансформаторні й розподільні будки, щити мережі зовнішнього висвітлення);

г) телекомунікацію, зв'язок і сигналізацію;

д) каналізацію стоків (каналізаційний колектор, каналізаційні насосні станції) і утилізацію відходів (сміттєзбиральники);

е) берегоукріплювальні спорудження, забори та ін.;

ж) гаражі, стоянки для автотранспорту, човнові станції, пристані, усілякі пляжн спорудження.

2.3 Стратегія інноваційного розвитку готельної індустрії

Успішність діяльності готельної індустрії на ринку визначається рівнем її конкурентоспроможності, що багато в чому залежить від стратегії підприємства. У свою чергу, стратегія готельної індустр визначається його потенціалом: різними внутрішніми (забезпечення різними ресурсами) і зовнішніми (конкуренти, постачальники ресурсів, попит) факторами, а також запланованими цілями розвитку підприємства й наявними в нього можливостями їхнього використання й досягнення.

Рівень конкурентоспроможності підприємства визначається його здатністю задовольняти ті або інші потреби, що сформувалися на споживчому ринку.

Звичайно дослідники виділяють два основних контури обурювань середовища діяльності підприємства, які обумовлюють необхідність коректування за допомогою здійснення інновацій різного роду

- коливання навколишнього середовища (зміна споживчого попиту, економічної й політичної ситуації, структури ринку постачальників т.д.);

- цикли техніко-технологічних і організаційних нововведень, тобто розвиток науково-технічного прогресу.

У контексті попередньої тези можна сміло затверджувати, що інноваційна діяльність є фактично єдиним засобом, що забезпечує підтримку рівня конкурентоспроможності будь-якої економічної системи.

Хоча сучасна вітчизняна література стала приділяти пильну увагу питанням, пов'язаним з інноваційною діяльністю, аспекти, що відбивають її взаємозв'язок з розвитком економічних систем, розглянут недостатньо повно. У результаті загальноприйнято думка, відповідно до яко нноваційна діяльність представляє істотну умову виживання будь-якого підприємства або більше складної економічної системи в конкурентній боротьбі, а масштаби й характер гарантують їхній успішний розвиток. Однак однозначно відповіді на питання, які нововведення одержать більше поширення (радикальним або еволюційні), яким напрямкам розробки нововведень і коли віддати у зв'язку з цим перевага, як розподілити між інноваціями різного рівня новизни, масштабності і якості, наявні в розпорядженні організації ресурси, теорія нновацій поки дати не може.

Уважається, що в СРСР, економіка якого управлялася командно-адміністративною системою, найбільш високим рівнем техніко-технологічного розвитку володів військово-промисловий комплекс, частка якого становила від 70 до 90% у загальному обсязі виробленої продукції. Однак, як показує досвід останнього десятиліття, ця, інноваційна відносно виробленої продукції система, характеризувалася наступними моментами:

- високими витратами й неощадливим споживанням ресурсів (з витратами не вважалися), що відбивалося й на виробництві «другорядної» цивільної продукції зовсім в інших галузях народного господарства;

- низьким технічним рівнем виробництва, що обумовили високий відсоток браку випускає продукції що, і, властиво, що є передумовою попереднього пункту;

- відсутністю оптимального розподілу ресурсів, що направляють на кінцеве споживання й інновації в масштабах макросистеми;

- низьким рівнем дифузії секретних військових інновацій на виробництво цивільної продукції, що визначили стагнацію в розвитку вс макросистеми;

- виробництвом неконкурентної цивільної продукції через відсутність інформації про споживчий попит і засобів на інноваційну діяльність, а також реальних можливостей розвитку виробничого апарата відповідних підприємств.

Одним з основних недоліків вітчизняної організац нноваційної діяльності є неефективна робота маркетингових підрозділів. Найчастіше створюється враження, що практичні працівники й багато вчених забувають про те, що конкурентоспроможність промислових підприємств зв'язана не тільки із впровадженням нових технологій, нових технічних засобів і продуктів, але й застосуванням ефективних схем керування. Для підтримки конкурентоспроможності товарів необхідні стратегічна й тактична програми розвитку бізнесу, постійне дослідження споживчого ринку, тобто дії, що визначають оперативні й зважені управлінські рішення. Саме в такому підход закладений успіх розвитку будь-яких підприємств, незалежно від їх національно й галузевої приналежності, так само як і місцезнаходження, і підвищення конкурентоспроможності вироблених ними продуктів.

Більшість закордонних підприємств направляють у цей час основні інвестиції на вдосконалення механізмів прийняття управлінських рішень: нформатизацію, постійне прогнозування споживчого ринку, маркетингові й логістичні розробки по просуванню продукції й схеми керування, спрямовані на зниження витрат, пов'язаних з діяльністю підприємства.

В Україні положення в даній сфері найкраще характеризують наступні цифри: з більше двох тисяч підприємств, що займаються нноваційною діяльністю в 2006 році, 64% придбали встаткування, більше 42% розробили нову продукцію й лише 19% здійснювали маркетингові дослідження. Основні витрати підприємств дотепер направляються на енергоресурси, сировину й матеріали, частково встаткування, а не на маркетинг і логістику. Таким чином, нинішня ситуація обумовлює вибір підприємств на користь поточного, а не перспективного споживання. Зрозуміло, вибір за підприємцем, але як довго буде функціонувати його підприємство, якщо він не буде думати про майбутнє, - от це питання багато дослідників воліють умовчувати.

Для забезпечення конкурентних переваг готельно ндустрії на ринку рекомендується звичайно формування стратегії розвитку господарюючого суб'єкта, для розробки якої використається один із двох наступних підходів. По-перше, це ринковий підхід з аналізом зовнішньої стосовно підприємства середовища, а, по-друге, ресурсний підхід з аналізом сильних слабких внутрішніх сторін підприємства. Обоє цих підходу засновані на активному використанні досягнень маркетингової теорії, але орієнтованість у них різна. Перший зосереджений на діях, які забезпечать успіх підприємства в стратегічній перспективі, другий - у тактичному періоді.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ УПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙ

2.1 Дослідження спонукальних мотивів впровадження управлінських інновацій господарюючими суб’єктами України

В якості практичної частини даної курсової роботи ми вирішили провести дослідженні готовності і бажання вітчизняних господарюючих суб’єктів до впровадження управлінських інновацій. Дане питання є практично не дослідженим в Україні, і тому, на нашу думку, воно є більш цікавим для вивчення ніж стандартний аналіз механізму впровадження управлінської інновації на підприємстві.

Нами, на основ матеріалів соціологічного опитування проведеного консалтинговою агенцією Консалтинг Груп Юкрейн” керівників ряду малих підприємств з усіх областей України (опитування проводилося у травні 2005р.), здійснено аналіз готовност х до впровадження управлінських інновацій на власних підприємствах.

Дійсне дослідження показало, що в міру формування в підприємств ринково орієнтованого поводження в них міняється відношення до задач управління. Відбувається усвідомлення незадовільності наявного арсеналу засобів управлінсько діяльності, розуміння необхідності змін.

Так, з 282 керівників МП, що брали участь в анкетуванні, 76% відзначили, що мають труднощ в вирішенні управлінських задач, указавши при цьому в середньому на дві задач з запропонованого їм списку. При цьому всі управлінські задачі розділилися по ступені труднощів для підприємців на чотири групи (Таблиця 2.1).

На першому місц виявилося стратегічне планування діяльності підприємства. При цьому серед керівників підприємств, основна мета яких на найближчий рік - виживання, число тих, хто має подібні труднощі склало більше (46%), ніж серед керівників підприємств, орієнтованих на стабілізацію (37%) і розвиток (39%).

Таблиця 2.1

Розподіл управлінських задач по ступені їхніх труднощів для керівників МП (у % до числа усіх відповідей)

Лідерство стратегічного планування не викликає подиву і порозумівається тим, що сама по собі задача вироблення стратегії і побудови планів підприємства на основі тако стратегії є відносно новою для української економічної практики. У дореформений період при відносно стабільних соціально-економічних умовах, повільній змін техніки і технології, керованої фінансової ситуації, досить слабкої міжнародно конкуренції підприємствам удавалося будувати свою діяльність без спеціального пророблення й обґрунтування, ясного формулювання своїх стратегій. Більш того, стратегічних планів на рівні окремих підприємств просто не існувало. Становлення ринкової системи зробило цю задачу актуальною. В умовах зростаючо мінливості середовища виникає об'єктивна необхідність пророблення підприємствами своєї стратегії. Це може допомогти їм уникнути фінансових утрат, упущених можливостей чи узагалі погрози самому існуванню бізнесу. Стратегічне планування істотно відрізняється від довгострокового. Останнє орієнтовано на тривалий період часу і здійснюється, як правило, шляхом екстраполяції виявлених тенденцій на майбутнє. Стратегічне планування побудоване на аналізі перспектив підприємства, виявленні тих впливів, що здатні сформовані тенденції порушити. Воно припускає, крім того, аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьб вибір стратегії дій, тобто встановлення пріоритетів у діяльності. Стратегічне планування не означає прив'язки до тривалих часових інтервалів. Воно лише визначає спосіб планування - рух від стратегії. Більш того, чим більш невизначеним є середовище, тим коротше повинна бути довжина планів для того, щоб забезпечити гнучкість і можливість коректування дій.

З відповідей респондентів випливає, що вони відчувають найбільш гостру потребу знань і умінь, необхідних для вирішення цієї принципово нової управлінської задачі, адже в досвіді українських керівників не існує нічого, що могло б їм допомогти, а керівники малих і середніх підприємств до того ж, як правило, не мають спеціальної підготовки в сфері менеджменту. Навіть ті з них, хто починав свою управлінську кар'єру в дореформений період, не має в цьому змісті переваг перед більш молодими керівниками, оскільки їхній колишній досвід не пов'язаний з вирішенням подібних задач.

На другому місц по ступені труднощів вирішення виявилися відразу три управлінські задачі, що також є досить новими для практики українських керівників і не можуть ефективно зважуватися на основі колишнього досвіду:

·          аналіз виявлення прихованих проблем у діяльності підприємства;

·          аналіз оцінка зовнішнього середовища підприємства;

·          планування поточної діяльності підприємства. При цьому серед керівників, орієнтованих на виживання своїх фірм, мають труднощі з даною задачею 29%; серед орієнтованих на стабільне функціонування - 20%; а серед тих, хто орієнтований на розвиток - тільки 5%.

Те, що до складу цієї групи потрапило традиційне взагалі ж планування поточної діяльност підприємства, підтверджує тезу про відсутність чітких орієнтирів, на яких побудоване поточне планування. Зараз в умовах високої нестабільност наслідків фінансово-економічної кризи, таких як зміна структури купівельного попиту, загальне зниження платоспроможного попиту, недолік оборотних коштів т.д. планування обсягів, асортименту й інших показників може представляти для керівників малого бізнесу значні труднощі.

Третє місце по труднощах, що виникають, зайняла група досить традиційних управлінських задач, у рішенні яких українські керівники почувають себе відносно впевнено. Це:

·          створення ефективної системи контролю за виконанням поставлених задач (наявність труднощів при вирішенні цієї задачі відзначили 16% керівників, що має цю проблему);

·          створення системи впровадження нововведень (наявність труднощів при вирішенні цієї задач відзначили 14% керівників, що має цю проблему);

·          стимулювання продуктивної роботи підлеглих (наявність труднощів при рішенні цієї задач відзначили 14% керівників, що має цю проблему);

·          організація ефективного обліку на підприємстві (наявність труднощів при вирішенні ц задачі відзначили 12% керівників, що має цю проблему).

Те, що створення системи впровадження нововведень для керівників не представляє значних труднощів, може бути пов'язано не зі ступенем її складності, а з тим, що така задача багатьма з них навіть не ставиться.

На четвертому місці виявилися управлінські задачі, при вирішенні яких в опитаних керівників практично не виникає труднощів. Це:

·          формування функціональної структури управління (7%);

·          аналіз результатів діяльності підприємства (6%).

Імовірно, ц задачі сприймаються переважною більшістю опитаних керівників як стандартні, не потребуючі переосмислення, а тому і найбільш доступні для рішення.

Були виявлен деякі розходження у визначенні управлінських задач, що викликають найбільш утруднення при рішенні, у залежності від основного виду діяльності фірми.

Так, крім стратегічного планування, для керівників підприємств суспільного харчування будівництва найбільші труднощі пов'язані з плануванням поточної діяльност підприємства (38% і 29% відповідей відповідно), а для житлово-комунального господарства - з аналізом і виявленням прихованих проблем (46%).

Навпаки, відсутн труднощі:

·          у представників сфери будівництва - при створенні ефективної системи контролю за виконанням поставлених задач (0%) і стимулюванні продуктивної роботи підлеглих (0%);

·          у представників сфери інформаційно-обчислювального обслуговування при створенн системи впровадження нововведень (0%).

Виявилася пряма залежність між часткою керівників, що вказали на труднощі при рішенн управлінських задач, і прибутковістю підприємств: чим вище рівень прибутковості, тим вище частка труднощів, що буди відзначені.

Для збиткових підприємств, 71% керівників яких мають проблеми при рішенні управлінських задач, поряд зі стратегічним плануванням (44% випадків) найбільш важкою є така управлінська задача, як планування поточної діяльності (41%). Це свідчить, швидше за все, про те, що сама збитковість є об'єктивним результатом як неефективної поточної діяльності, так і невміння вибудувати стратегію бізнесу, що, власне і підтверджують суб'єктивними оцінками керівники цих підприємств, відзначаючи важкість для себе рішення даних управлінських задач.

Для більшост підприємств із невеликою і середньою прибутковістю (відповідно 77% і 81% керівників яких указують на утруднення при рішенні управлінських задач) основн труднощі, по оцінках респондентів, зв'язані зі створенням системи контролю (30% 37% відповідно).

Частка керівників, що випробують утруднення при рішенні управлінських задач, змінюється також у залежності від динаміки інвестицій: для підприємств, що значно зменшила інвестиції, вона складає 94% і знижується до 79% для підприємств, що збільшили обсяг інвестицій. Це служить прямим підтвердженням зв'язку між успішністю діяльності підприємства, його здатністю до розвитку, що виражається в росту обсягу інвестицій, і якістю управління. Відносно більш високий рівень кваліфікації керівників виявляється в більш низькій частц випробовуваних ними утруднень у діяльності й у більш успішних результатах ц діяльності.

Структура утруднень в основному збігається з приведеним вище розподілом по усій вибірці в цілому. Відмінності були виявлені для підприємств, що збільшили інвестиції в порівнянні з попереднім роком. Їхні представники в однаковій мірі не вважають для себе важкими такі управлінські задачі як:

·          стратегічне планування (9%);

·          аналіз зовнішнього середовища підприємства (9%);

·          аналіз результатів діяльності підприємства (9%);

·          планування поточної діяльності (9%);

·          формування функціональної структури (9%).

2.2 Аналіз факторів, що впливають на управлінські інновації

Масштаб нтенсивність процесу відновлення системи управління на малих підприємствах залежать, з одного боку, від мінливості навколишніх умов, з іншого боку, від рівня домагань керівників, від цілей організації й інших внутрішніх характеристик, оскільки будь-яка інноваційна стратегія визначається зовнішніми внутрішніми умовами діяльності підприємства.

Серед зовнішніх умов найбільш істотними вважаються:

·          зміна економічної обстановки, у якій діє підприємство;

·          зміни в області науки і техніки, відкриття, здійснювані наукові розробки і дослідження.

З внутрішніх для організації умов діяльності можна виділити як найбільш важливі:

·          фінансов можливості;

·          кадров можливості;

·          організаційну культуру, що включає визначені традиції, систему цінностей, індивідуальн групові норми поводження, установки, типи взаємодії і т.д.

Одне з найбільш цікавих явищ у теорії і практиці управління за рубежем останнім часом - усвідомлення важливості фактора організаційної культури для формування, функціонування і розвитку систем управління. Насамперед для успішної реалізац будь-яких нововведень, тим більше нових методів управління, винятково важливу роль грає характер поглядів персоналу - його орієнтація на розвиток, відношення до змін, готовність до ризику й ін. При реалізації управлінських нововведень, особливо таких кардинальних, як стратегічне управління, пов'язане з переорієнтацією всього мислення з внутрівиробничих на зовнішні проблеми, потрібна величезна робота з подолання опору змінам, формуванню ново "організаційної культури".

У той же час при оцінці основних факторів, що, на думку респондентів, перешкоджають впровадженню управлінських новацій на їхніх підприємствах, підприємці продемонстрували відомі стереотипи відносини до цієї проблеми

Перше місце з величезним відривом від всіх інших факторів займає відсутність фінансових можливостей у підприємства. На цей фактор указали 208 опитаних керівників, що складає 76% респондентів.

Друге місце в групи з трьох факторів:

·          неможливість займатися новаціями через високу завантаженість (відзначили 64 керівника чи 24% респондентів). Для керівників підприємств, орієнтованих на виживання, цей фактор не є настільки значимим (17%), як для керівників підприємств, основна мета яких стабілізація (30%) чи розвиток (30%);

·          відсутність нформації про ефективні нововведення в сфері управління (відзначили 19%);

·          відсутність можливості одержати кваліфіковану допомогу і консультації (відзначили 15%).

Третє місце по ступені впливу займають три фактори:

·          недостатня кваліфікація управлінських кадрів, на яку вказали 13% респондентів;

·          відсутність необхідності в управлінських новаціях, на якій указали 12% опитаних;

·          незначний вплив новацій на результати діяльності підприємства - 10% опитаних.

Незначно впливають (четверте місце):

·          відсутність дей - цей фактор відзначили 3% опитаних.

Прибутковість підприємства істотно визначає оцінку впливу на впровадження управлінських нововведень такого фактора, як відсутність фінансових можливостей у підприємства:

·          серед керівників збиткових підприємств його виділили 87% опитаних;

·          серед керівників підприємств із невеликим прибутком - 76% опитаних;

·          серед керівників підприємств із середньою прибутковістю - тільки 64% опитаних.

У залежності від динаміки інвестицій є розходження в ролі окремих факторів, що перешкоджають впровадженню управлінських новацій.

Так, вага найбільш істотного фактора - відсутність фінансових можливостей у підприємства - зі збільшенням інвестицій падає. І якщо на його вплив указали 89% керівників підприємств, що зменшили інвестиції, то для підприємств, що їх що збільшили, це число дорівнює 50%.

Для підприємств, що зменшили інвестування, на відміну від всіх інших підприємств, на друге місце по важливості вийшов такий фактор, як відсутність можливості одержати кваліфіковану допомогу і консультації 22%.

Саме той факт, що, незалежно від фінансової стійкості підприємства, усі керівники ( прибуткових, і збиткових підприємств) вважають, що управлінським нововведенням заважає недостача фінансів, переконує в зворотному. Традиційний менталітет українських менеджерів такий, що джерела всіх невдач підприємства керівники схильні бачити, насамперед, у зовнішніх обставинах і труднощах, у несприятливих умовах діяльності. Немає розуміння сутності управління як діяльності, спрямованої на максимальне використання потенціалу підприємства саме в даних об'єктивних зовнішніх умовах. Переважна більшість керівників не націлені на аналіз управлінської діяльності і на самоаналіз, на виділення проблем у сфер управління своїм підприємством, на пошук управлінських новацій.

Недостача фінансів - поняття відносне. Не вистачає завжди на те, що другорядне, не актуально, можна відкласти. До того ж управлінські новації не віднесеш до розряду витратних. Вони не пов'язані з фінансуванням НІОКР, закупівлею технологій і нового обладнання. Головна причина - це все-таки організаційна культура, що включає і систему цінностей українських керівників. Знання в області менеджменту, фахова освіта, пильна увага до управління, спеціальний пошук і освоєння нововведень у сфері управління традиційно мало значимі для більшості керівників, тому що вони упевнені у своєму рівні, досвідченост т.д. Викладені вище результати опитування підтвердили, що менш усього підприємці мають труднощі при створенні ефективної системи управління.

Недооцінка значимості сфери управління, звичка покладатися на свій досвід і інтуїцію, скептичне відношення до наукових розробок і фахової освіти в цій області, проявилися й в оцінках респондентів ступеня позитивного впливу управлінських нововведень на фінансово-економічні результати діяльності підприємств.

Так, позитивного впливу впровадження управлінських нововведень на фінансово-економічний стан своєї фірми очікують 54% опитаних керівників. З них:

·          вважають, що цей вплив буде значним, 23%. Такої думки дотримують тільки 8% керівників підприємств, основна мета яких на найближчий рік - виживання; 14% керівників підприємств, ціль яких - стабілізація; і 33% керівників МП, орієнтованих на розвиток;

·          вважають, що вплив буде середнім, 39%;

·          вважають, що вплив буде незначним, 38%.

Не очікують поліпшення фінансово-економічного положення своєї фірми від впровадження управлінських новацій 25% всіх опитаних керівників МП.

Не мають позиц по цьому питанню 21% всіх опитаних, а серед керівників підприємств, основна мета яких - виживання, частка тих хто затруднюється з відповіддю - 30%.

Найбільше оптимістично у відношенні впливу управлінських нововведень на фінансове положення підприємства набудовані керівники промислових підприємств (серед них позитивного ефекту очікують 68% керівників); фірм, що займаються інформаційним обслуговуванням (позитивного ефекту очікують 67% опитаних керівників), а також керівники торгових фірм (67%). Менше чекають від управлінських новацій керівники будівельних фірм (менш половини з них (48%) вважають, що їхн впровадження приведе до поліпшення фінансового стану їхніх підприємств).

Більше всього керівників, що утруднилися з відповіддю, виявилося в таких видах діяльності, як будівництво (35% від усіх будівельних МП) і житлово-комунальне господарство (29% від усіх житлово-комунальних фірм).

Динаміка нвестицій прямо пропорційно впливає на чекання поліпшення стану фірми в залежності від впровадження управлінських новацій. Так, якщо на підприємствах, що зменшило інвестиції, частка песимістів була максимальною і склала 32%, то на підприємствах, що не змінювали обсяг інвестицій, вона скоротилася до 24%. Для МП, що збільшила інвестиції, частка мінімальна - 7% (значного і середнього поліпшення стану фірми в цій групі керівників очікують 64% респондентів: 21% 43% відповідно). Керівники фірм, що збільшила інвестиції, цілком визначилися по цьому питанню на відміну від тих, чиї МП значно зменшили інвестиції, де майже чверть опитаних утруднилися з відповіддю (24%).

Від основної мети на найближчий рік залежить оптимізм керівників у відношенні впливу впровадження управлінських нововведень на фінансовий стан фірми. Значного поліпшення очікують керівники:

·          тільки 8% підприємств, орієнтованих на виживання;

·          13% підприємств, орієнтованих на стабілізацію;

·          32% підприємств, орієнтованих на розвиток.

ВИСНОВКИ

У наш час готельна індустрія являє собою галузь із високим рівнем конкуренції. Всі частіше ми стаємо свідками того, як відкриваються новий ресторан або готель. Нові концепц створюються з метою максимально повного задоволення потреб певних груп споживачів. Підприємства створюються, а через якийсь час частина з них не витримує конкуренції й виходить із бізнесу. У готельному господарстві слово "сервіс" означає систему мір, що забезпечують високий рівень комфорту, що задовольняють найрізноманітніші побутові, господарські й культурн запити гостей.

Важливим відповідальним завданням для готелів є створення репутації підприємства високої якост обслуговування. Висока якість обслуговування гостей забезпечується колективними зусиллями працівників всіх служб готелю, постійним і ефективним контролем з боку адміністрації, проведенням роботи з удосконалювання форм і методів обслуговування, вивченню й впровадженню передового досвіду, нової техніки й технології, розширенню асортиментів і вдосконалюванню якості надаваних послуг.

В умовах сьогоднішньо конкуренції підприємства індустрії гостинності, якщо вони хочуть вижити, не можуть більше опиратися на традиційні неефективні консервативні форми культури виробництва.

Згідно даним Всесвітньо туристичної організації, щорічно компанії, що займаються міжнародним туризмом, збільшують свої доходи на 9%. Крім того, з кожним роком росте на 4% і кількість міжнародних туристів.

За даними Держкомтуризму, тільки за 9 місяців минулого року Україну відвідало близько 17 млн. іноземних туристів, що на 24% або на 3,4 млн. чоловік більше в порівнянні з аналогічним періодом 2006 р. Очевидно, що на тлі такої активності на туристичному ринку Україна повинна реалізувати свій потенціал, якщо, звичайно, забезпечить ноземців безпечними й високоякісними готельними послугами.

Дійсно, у багатьох регіонах відкриваються нові готелі, будинку відпочинку, санаторії й пансіонати, реконструюються діючі, на якісно новий рівень виходить сервіс, розвивається інфраструктура.

Сьогодні в Україні функціонує близько 1300 готелів і більше 3200 санаторно-курортних установ. Але це тільки юридичні особи, які звітують перед Держкомстатом. Фізичн особи, власники засобів розміщення, сьогодні вже теж стали серйозними конкурентами великим підприємствам індустрії гостинності.

У цілому динаміку розвитку готельного сектора можна оцінити як позитивну: за останні два-три років ринок змінився. Росте інтерес до готельного бізнесу з усіх боків: інтерес проявляють банки, страхові компанії, будівельні компанії, навіть великі гравц туристичного ринку - усі будують свої готелі.

Останнім часом в Україні спостерігається бурхливий ріст внутрішніх і іноземних інвестицій у розвиток готельної сфери. «Залучення інвестицій у готельний бізнес і появу на українському ринку міжнародних мереж слід визнати як показники цивілізованого ринку», - уважає начальник відділу регіонального розвитку Госслужбы туризму й курортів Минкульттуризма Людмила Мещерских.

За підсумками 2007 р. на будівництво нових і переоснащення діючих підприємств за рахунок всіх джерел фінансування вкладено інвестицій в основний капітал на торбу 610,7 млн. грн., за 9 міс. 2007 р. - 940 млн. грн. За словами Л.Мещерских, обсяг прямих ноземних інвестицій у розвиток готельної сфери (59 підприємств) склав на 1 січня 2007 р. $183 млн., що становить 0,9% від загального обсягу прямих нвестицій в економіку України. У числі країн, найбільш інвестувавши у сферу гостинност України - Кіпр ($39,4 млн.), Росія ($35,8 млн.), Швейцарія ($28,9 млн.).

 Знаковими моментами в розвитку готельної індустрії України може виявитися проведення молодіжного футбольного чемпіонату УЄФА в 2009 р. у Донецьку, щорічного засідання Європейського Банку реконструкції й розвитку в 2008 р. у Києві, проведення разом з Республікою Польща фінальної частини чемпіонату по футбол УЄФА в 2012 р.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.         Аньшин В.М. Инновационный менеджмент. -М.: Дело, 2003.

2.         Барбаумов В.Е. Финансовые инвестиции. -М.: Финансы и статистика, 2003.

3.         Бард B.C. Инвестиционные проблемы российской экономики. -М.: «Экзамен», 2000.

4.         Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: «Ника центр Эльга», 2002.

5.         Богданов Е.И. Планирование на предприятии туризма. –К., 2004.

6.         Бордюг Т. Расчет по номерам. // Коммерсант - Деньги. 2001, №33.

7.         Быльцов С.Ф. Настольная книга российского инвестора. -М.: Бизнес-пресса, 2000.

8.         Василенко В.О., Шматько В.Г. Інноваційний менеджмент: Навч. Посібник. Видання 3-е, вип. та доп. /За ред. В.О. Василенко. –К.: Центр навчальної літератури, 2005. 440с.

9.         Вахрин П.И. Инвестиции: Практические задачи и конкретные ситуации. -М.: «Дашков и К ИТК», 2003.

10.       Виленский П.Л., Лившиц В.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Учебное пособие. - М.: Дело, 2004.

11.       Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. -М.: Дело, 2001.

12.       Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес.- Ростов на Дону, «Феликс», 2004.

13.       Головкина Л.А. Инвестиции: определение и оценка эффективности.- М.: МГИУ, 2001.

14.       Гулькин П.Г. Венчурные и прямые частные инвестиции в России: теория и десятилетие практики.- М.: «Юнити-Дана», 2003.

15.       Гуляев В.Г. Туризм: Экономика и социальное развитие.-М: «Финансы и статистика»,2003.

16.       Завлина П.Н. Казанцева А. К, Миндели Л. Э. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика.-М: Экономика, 2000.

17.       Замуруева И. Звезды станут доступнее // Коммерсант. -1999, -№ 218.

18.       Захарин С. Почему невыгодно строить гостиницу или что ждёт рынок гостиничной недвижимости в Украине//Зеркало недели. -№ 45 (724) 29 ноября — 5 декабря 2007.

19.       Зорин И.В., Квартальнов В. А. Энциклопедия туризма.-М.: «Финансы и Статистика», 2000.

20.       Игонина Л.Л. Инвестиции. -М.:, Издательство «Экономист», 2004.

21.       Игошин Н.В. Инновации и инвестиции. -М.: «Юнити-Дана», 2002.

22.       Издание научного исследования «Государственное регулирование инвестиций».- М.: «Наука», 2000.

23.       Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; под ред. С.Д. Ильенковой. –М., 1997. -327с.

24.       Квартальнов В.А. Туризм. -М.: Финансы и статистика, 2000.

25.       Колоколов В.А., Инновационные механизмы предпринимательских систем.-М.: «Российская экономическая академия», 2001.

26.       Комаров В.В. Инвестиции и лизинг в СНГ.-М.: ФиС, 2001.

27.       Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент: Навч. посібник. –К.: Центр навчальної літератури, 2003. -504с.

28.       Кукукина И.Г. Управление финансами. -М.: «Финансы и статистика», 2001.

29.       Лесник А.Л., Чернышев А.В. Корпоративное бизнес-планирование в гостиничной индустрии.- М.: «Интел универсал», 2000.

30.       Лесник А.Л., Чернышев А.В. Организация и управление гостиничным бизнесом. Учебник. -М.: Изд. дом «Альпина», 2001.

31.       Материально-техническая база оформления гостиниц и тур. комплексов; Учебник для сред. проф. Образования.-М.: Издательский центр «Академика». 2004.-256с.

32.       Мелкумов Я.С. Организация и финансирование инвестиций.-М.: ИНФРА, 2000.

33.       Мехряков В.Д. Основные приоритеты государственного регулирования в инвестиционной сфере. // Материалы Всероссийской конференции, -М., 2000.

34.       Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. –М.: ЮНИТИ-Диана, 2001. -446с.

35.       Мыльник В.В. Инвестиционный менеджмент: Учебное пособие.-М.: «Академический Проект», 2003.

36.       Организация и управление гостиничным бизнесом: Под ред. А.Л. Лесника, И. П. Мацицкого, А.В. Чернышева. - М.: Интел Универсал, 2000.

37.       Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексов: Учебное пособие-М: Альфа-М; ИНФРА-М,2006.-304 с.

38.       Павленко І.А. Економіка та організація інноваційної діяльності. Навч посібник. –Вид-во 2-ге, без змін. –К.: КНЕУ, 2006. -204с.

39.       Пащута М.Т., Шкільнюк О.М. Інновації: понятійно-термінологічний апарат, економічна сутність та шляхи стимулювання. Навч. Посібник. –К.: Центр навчальної літератури, 2005. -118с.

40.       Сальська М.П., Антонюк Н.В., Ганич Н.М. міжнародний туризм і сфера послуг: Підручник. –К.: Знання, 2008. -661с.

41.       Сенин B.C. Организация международного туризма.- М.: Финансы и статистика, 2003.

42.       Сенин В.С., Денисенко А.В, Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения: Учебное пособие. –М.: Финансы и статистика, 2006. -144с.

43.       Слепокуров А.С. Геоэкологические и инновационные аспекты развития туризма в Крыму. Симферополь: СОНАТ, 2000. – с. 79

44.       Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства.- М.: «Финансы и статистика», 2003.

45.       Харрис Годфри, Кац Кеннет М. Стимулирование международного туризма.-М.: «Финансы и статистика», 2000.

46.       Чернышев А.В. Гостиничная индустрия: проблемы теории и практики технологии управления.-М., 2000.

47.       Яковец Ю.В. Инновации: теория, механизм, государственное регулирование.- М.: РАГС, 2000.

48.       Янкевич B.C., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме.- М.: «Финансы и статистика», 2002.