Курсовая работа: Конкурентний аналіз

2) Друга група характеристик товару – кількісні,  проявляється коли усвідомлена споживча цінність товару зростає по мiрi кількісного поліпшення відповідного показника.

3) Третя група характеристик – сюрпризні, виражається у тому, що відповідні якості товару не можуть вплинути на думку клієнта, так як він на них не очікує. Натомість переконавшись, що неочікувана зручність товару існує, клієнт радіє i споживча цінність такого товару різко зростає.

Як виявилося у ход перевірки конкурентоспроможності товарів за моделлю Кано, можна класифікувати рiзнi типи характеристик практично для всіх видів товарів. Для цього була розроблена особлива техніка опитування покупців: кожне питання у тесті задавався двіч один раз у позитивній формі, а інший – у негативній. Потім порівнявши відповід на два варіанти запитання можна встановити тип даної характеристики товару.

За допомогою аналізу з використанням моделі Кано виробник може оцінити вплив своїх дій на споживчу цінність товару. Він може відразу виявити:

─  якi якості товару він повинен неодмінно забезпечити (обов’язкові характеристики);

─  якi якості товару можуть приваблювати клієнтів до новинки (сюрпризні характеристики);

─  якi показники потрібно обмежувати, порівнюючи видатки на їх досягнення із ростом числа покупців, який зумовлено поліпшенням відповідних характеристик (кількісні характеристики);

─  певні якості товару, якi нікого не хвилюють, i на якi виробник даремно витрачає кошти (неважливі характеристики);

─  потребу виготовляти два різних товару, замість одного, причому із протилежними характеристиками (проблемн характеристики).

За висновками тестів за моделлю Кано характеристики товарів можна звести у таблицю (див. табл. 2.3).

Таблиця 2.3    Характеристики товару у моделі Кано.

2. Матриця Симона Об’єктивна/суб’єктивна якість”. Конкуренто-спроможність товару залежить не від його об’єктивної технічної довершеності, а від суб’єктивного сприйняття споживачем усвідомлюваної цінності товару. Ця обставина слугує каменем спотикання у практичній діяльності багатьох компаній. У такій ситуац застосовують аналіз товару за допомогою матриці Симона, яка наведена на рис. 2.3.

Рис. 2.3   Матриця Симона „Об’єктивна/суб’єктивна якість”

Квадрат 1 „Інформаційний надлишок”, де низька об’єктивна якість поєднується з суб’єктивно високою оцінкою покупців,  найчастіше займає таке підприємство, чия ринкова репутація тримається на минулих досягненнях.

Керівництво такого підприємства розуміє, що гарна репутація – це останнє, що відділяє його від кризису. Тому застосовує тактику підтримання у покупців ілюзію щодо якост свого товару. Підприємство не шкодує коштів на штучне підтримання свого іміджу. Важливим при цьому залишається не піддатися ілюзії самому керівництву підприємства – тут потрібно лише виграти час. А основні стратегічні зусилля повинні бути спрямовані на дійсному поліпшенні якостей товару.

Підприємство, яке знаходиться у квадраті 2 „Техніко-економічне випередження”, має ідеальну позицію, у якій воно об’єктивно випереджає конкурентів та може донести до споживачів свої досягнення по відношенню до якості свого товару.

Тут потрібно дотримуватися лінії поведінки, яка принесла успіх.

Навпаки найбільш важким є становище підприємства у квадраті 3 „Техніко-економічне відставання”. Якість його товару i  об’єктивно i суб’єктивно відстає від аналогічного товару конкурентів. Оптимальним шляхом виходу із такої ситуації є поліпшення якості у поєднанні з інтенсивним роз’ясненням споживачам надбаних якостей свого товару.

Для успіху подібної акції буває корисною зміна назви товару та придання поліпшеній модел рис, якi б надто вирізняли її від подібних товарів конкурентів. Але наздогнати конкурентів та змінити становище споживачів до свого товару дуже непросто. Крім чіткої цілеспрямованості тут потрібні i великі матеріальні витрати, i далi нженерні знахідки i багато іншого, чого у послабленого підприємства може просто не вистачити. Тому вірогідніше застосовувати гірший, але зазвичай більш реальний шлях виходу із кризису – зниження видатків та цін. На товар, що став більш дешевшим (хоч i залишився поганим) може посилитися попит. Підсумком таких заходів стануть час i ресурси, якi отримає підприємство для поступового поліпшення якості свого товару.

Знаходження у квадрат 4 „Інформаційний дефіцит” є типовим для підприємства, яке занадто захопилося технічною стороною бізнесу та недооцінює його маркетингову сторону. Тобто його товар кращій за його репутацію. Фактично таке підприємство даремно витрачає кошти, при цьому нічого не виграючи в усвідомленні покупцями споживчої цінності товару. 

Тому, насамперед потрібно посилити зв’язок зі своїми клієнтами та з’ясувати чи потрібні їм тi високі показники, якi підприємство намагається втілити у своєму товарі. I якщо виявиться, що вони насправді не потрібні, тоді варто знизити якість товару. Це дозволить зекономити кошти i знизити ціни, тим самим підприємство підвищить свої прибутки.  Проте, якщо новий чи поліпшений товар є дійсно кращім, ніж нший подібний товар, але покупці цього не усвідомлюють, тоді потрібно посилити нформаційно-пропа-гандистську роботу.

3. Метод „Графіків критичних точок” підходить для виробничих підприємств. Ідея методу полягає у тому, що на графік наносяться данi про розміри виручки та видатки, а потім обирається оптимальний обсяг виробництва. Тобто знаходиться точка, де перевищення виручки над видатками досяга найбільшого значення.

Графік складається з наступних елементів:

1)    Змінні витрати, до них відносяться: заробітна плата виробничих робітників, відрахування із ц зарплати, виробничі матеріали тощо;

2)    Постійні витрати: оренда, загальновиробничі витрати тощо;

3)    Виручка: дохід від реалізац з ПДВ.

Детальніше цей метод розглянено далi із використанням даних звітності досліджуваного підприємства ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем”. Для розрахунку оптимального обсягу виробництва із звітності досліджуваного підприємства було взято данi, наведені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4  Середньомісячн статистичні та фінансові данi підприємства для  графіка критичних точок.

      При розрахунку враховувалося, що як свідчить досвід, обсяг середньомісячної  реалізації становив приблизно 4060 кг.

      Результат розрахунку графіку критичних точок ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” наведено у Додатку А.

Розділ 3

3.1  П’ять сил конкуренції за Портером

Професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер є признаним лідером розробки конкурентного аналізу. Він є автором основних моделей із визначення головних сил конкуренції та варіантів конкурентних стратегій.

Портер визначив, що доля ринку, рівень прибутку фірми визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє наступним конкурентним силам:

1) новим конкурентам, якi проникають в галузь та випускають аналогічні товари;

2) загрози зі сторони товарів-замінників;

3) компаніям-конкурентам, що вже закріпилися на галузевому ринку;

4) впливу продавців або постачальників;

5) впливу покупців або клієнтів (див. рис. 3.1).

Рис. 3.1   П’ять сил конкуренції.

1. Нові конкуренти. Їх появу у галузі можуть упередити наступні вхідні бар’єри:

─  економія на масштабі та досвід виробництва підприємств, якi вже затвердилися у галузі допомагає утримувати видатки на такому низькому рівні, який є недоступним потенційним конкурентам;

─  диференціація продукції та послуг, тобто опора на торгові марки, що підкреслюють унікальність товару та визнання у покупців;

─  потреба в капіталі: нерідко ефективна конкуренція вимагає крупних початкових інвестицій. Цей бар’єр у поєднанні з економією на досвіді та масштабі створює серйозні перепони для нових інвестицій у деякі вітчизняні галузі (приміром автомобільну);

─  видатки переорієнтації, що пов’язан зі зміною постачальників, перенавчанням співробітників, науковими та проектними розробками нової продукції тощо;

─  необхідність створення нової системи каналів розподілення: наприклад, фірма „Епл", яка випускає комп’ютери, не змогла широко проникнути на український ринок із-за відсутності добре налагоджених каналів розподілу, на відміну від фірми „LG”;

─  політика держави, яка не сприя проникненню на ринок, приміром: встановлення високих імпортних митних ставок для іноземних конкурентів тощо.

2. Товари-замінники. Загострити конкуренцію може поява товарів, що ефективно задовольняють тi ж самі потреби споживачів, але дещо в інший спосіб. Перепонами на шляху таких товарів можуть стати:

─  проведення цінової конкуренції, яка переводить увагу покупців з проблеми якості на зниження ціни;

─  рекламні атаки на споживачів: коли фірма відчуває загрозу із боку товару-замінника, в першу чергу вона розпочина агресивну рекламну кампанію свого товару;

─  розробка i виробництво нових, більш привабливих товарів;

─  поліпшення якості обслуговування при продажу та розповсюдженні товару.

3. Внутрішньогалузева конкуренція та нтенсивність. Інтенсивність конкуренції може коливатись від мирного співіснування до жорстких способів виживання із галузі. Найбільш сильно конкуренція проявляється у галузях, для яких характерні:

─  більша кількість конкурентів;

─  однорідність товарів, що виробляються;

─  наявність бар’єрів зниження видатків;

─  високі вхідні бар’єри (коли фірма не може вийти із галузі, не зазнаючи при цьому значних збитків);

─  зрілість, насичення ринків.

Одним із способів зменшити тиск внутрішньогалузевої конкуренції є використання порівняних переваг, якими володіє підприємство.

4. Сила впливу продавців (постачальників). Підприємство конкурує, тобто веде економічну боротьбу не тільки із подібними до себе виробниками, а ще й зі своїми контрагентами-постачальниками, конкурентами. Сильні постачальники можуть: підвищувати ціну на свої товари чи знижувати якість товарів та послуг, що поставляються.

Сила постачальників визначається за:

а) наявністю крупних компаній-постачальників;

б) відсутністю замінників товарів, якi постачаються;

в) ситуацією, коли галузь, куди робляться поставки, є неголовним замовником;

г)  значенням товарів, якi поставляються в ряду необхідних економічних ресурсів, що є вирішальним;

д) здатністю приєднати підприємство-покупця шляхом вертикальної інтеграції.

5. Сила впливу покупців (клієнтів). Конкуренція зі сторони покупців виражається у:

─  тиску на ціни в цілях їх зниження;

─  вимогах більш високої якості;

─  вимогах ліпшого обслуговування;

─  зштовхуванні внутрішньогалузевих конкурентів одне з одним.

Сила покупців залежить від:

а) сполученості та сконцентрованост групи споживачів;

б) ступеню важливості продукції для споживачів;

в) діапазону її застосування;

г)  ступеню однорідності продукції;

д) рівня інформованості споживачів;

е)  інших факторів.

3.2   Аналіз конкурентів

Конкурентна стратегія повинна забезпечувати таке позиціонування бізнесу, яке дозволить збільшити його потенціал, що, в свою чергу, має відрізнити його від конкурентів. Тобто центральним аспектом формулювання стратегії є аналіз конкурентів. Завданням такого аналізу є отримання характеристики конкурентів з точки зору зміни стратегії, яку він може здійснити, його ймовірних успіхів, його можливих дій у відповідь на будь-які стратегічні дії інших підприємств та будь-як зміни, що виникають у галузі та за її межами. Такий аналіз зазвичай проводять по відношенню до всіх найважливіших діючих конкурентів. Також інтерес може представляти аналіз потенційних конкурентів, якi можуть з’явитися, хоча його проводять рідко.

      Аналіз конкурентів складається з чотирьох частин: майбутніх цілей; поточної стратегії; уявлень; потенційних можливостей (див. рис. 3.2)

Рис. 3.2   Компоненти аналізу конкурентів.

Комплексне застосування цих елементів при проведенні аналізу конкурентів дозволя прогнозувати характер реакції конкурента на основі ключових питань, якi наведено на рис. 3.2.

Не дивлячись на явну потребу у ретельному аналізі конкуренту при формулюванні стратегії, такий аналіз не завжди проводиться достатньо чітко та у повному обсязі. Багато підприємств, особливо на вітчизняному ринку, проводять частковий аналіз, який дозволяє отримати лише інтуїтивне уявлення про поточні варіанти стратегій конкурентів, їхніх перевагах та слабких сторонах. Значно менша увага, як правило, приділяється усвідомленню тих сил, якi визначають поведінку конкурента його майбутніх цілей та його усвідомлення про власну позицію на ринку та в галузі. встановити ці сили значно важче, ніж фактичну поведінку конкурента, однак саме вони визначають його майбутню поведінку.

      Пошук відповіді на питання про конкурентів призводить до великої потреби у інформації. Дані про конкурентів можуть поступати з різноманітних джерел. Умовно джерела можна поділити на дві великі групи:

1. Збирання польових даних, сюди відносяться:

─       агенти по збуту; інженерний персонал; оптові та роздрібні канали; постачальники; рекламн агентства; працівники конкурентів, якi були звільнені; професійні зібрання; торгов асоціації; фірми, що займаються дослідженням ринку; спеціалісти по інженерному аналізу; спеціалісти ринку цінних паперів інше.

2. Збирання даних, якi публікуються, сюди відносяться:

─       статті; видання, якi виходять у місцях розташування конкурента; об’яви про наймання працівників; урядові документи; аналітичні доклади; звіти, що представляються уряду та органам держрегулювання; патентна інформація; судова інформація; інше.

Як правило, всі данi, якi необхідні для проведення аналізу конкурентів, не можуть бути зібран відразу i повністю. Вони накопичуються поступово i для отримання повної картини ситуації конкурента, їх потрібно звести докупи. На рис. 3.3 показано етапи обробки інформації про конкурентів якi вона проходить на шляху до конкурентного аналізу.

Рис. 3.3   Етапи обробки конкурентної інформації.

      На практиц прийняті різноманітні способи організації ефективної роботи по збиранню, реєстрації, зведенню та представленню цієї інформації на підприємствах. Це можуть бути: група по аналізу конкурентів, що входить до складу відділу планування, яка виконує всі необхідні функції; координатор конкурентної інформації, який виконує функції збирання, реєстрації, представлення конкурентної інформації; тощо.

Однак найчастіше за аналіз конкурентів взагалі ніхто не відповідає. Тому необхідним є наділення відповідальністю за отримання конкурентної інформації людини, яка б стала центральною ланкою всієї системи збирання.

3.3   Базові варіанти конкурентної стратегії

Після проведення аналізу конкурентів для протидії п’яти конкурентним силам та досягнення кращих показників у порівнянні з іншими підприємствами галузі потрібно обрати базову конкурентну стратегію. М. Портер виділив три варіанти таких стратегій: абсолютне лідерство у видатках, диференціація та фокусування. Ефективна реалізація будь-якого з них вимагає загальних зусиль i відповідних цілеспрямованих організаційних мір. Базові варіанти стратегії є засобом досягнення більш високих результатів, ніж конкуренти у даній галузі. Далі розглянено детальніше ці варіанти.

1. Абсолютне лідерство у видатках. Перший варіант стратег полягає у досягненні абсолютного галузевого лідерства у видатках на основ сукупності економічних мір, спрямованих спеціально на цю мету. Ця стратегія нада підприємству такі переваги:

1)    Позиція низького рівня видатків захищає фірму від конкурентів, оскільки цей рівень означає, що вона здатна отримувати прибуток в умовах, коли її суперники вже стратили таку можливість.

2)    Позиція низького рівня видатків захищає фірму i від потужних покупців, якi можуть намагатися змусити знизити ціни.

3)    Низькі видатки захищають фірму від потужних постачальників, забезпечуючи їй більший ступень гнучкості.

4)    Фактори, якi забезпечують низький рівень видатків, створюють бар’єри для входження, пов’язані з економією на масштабі чи перевагами у видатках.

5)    Позиція низького рівня видатків створює для фірми більш сприятливі, у порівнянні з конкурентами, умови по відношенню до товарів-замінників.

Таким чином позиція низького рівня видатків захищає фірму від всіх п’яти конкурентних сил i приносить доходи, якi перевищують середні по галузі. Але досягнення ц позиції часто вимагає відносно високої частки ринку чи наявності інших переваг. Коли позиція низького рівня видатків досягнута, вона забезпечує високий чистий прибуток i можливість реінвестування у нове, сучасне обладнання з метою підтримання лідерства у видатках.

2. Диференціація. Друга стратегія – це стратегія диференціації товару чи послуги, якi пропонує фірма, тобто створення такого товару чи послуги, якi б сприймалися як унікальні в межах всієї галузі. Вона може здійснюватися в різних формах i зазвичай підприємство диференцію себе за кількома напрямками. Диференціація також надає фірмі позицію для захисту від конкурентних сил i отримання високих доходів, проте у дещо інший спосіб, ніж абсолютне лідерство у видатках:

1)    Диференціація захищає від конкурентного суперництва, оскільки створює лояльність споживачів то фірми i знижу чутливість до ціни.

2)    Лояльність споживачів i необхідність для конкурентів долати фактор унікальності товару створюють бар’єр для входження в галузь.

3)    Диференціація забезпечу більш високий рівень прибутку для протидії владi постачальників.

4)    Диференціація дозволя стримувати владу покупців, так як їм ні з чим порівняти товар, що робить їх менш чутливими до цін.

5)    Фірма, що здійснила диференціацію та отримала лояльність споживачів, володіє більш сприятливою позицією по відношенню до товарів-замінників.

3. Фокусування. Третя базова стратегія – фокусування, зосередження на певній групі покупців, виді товару чи сегменті ринку. В основ даної стратегії лежить переконання, що підприємство з її допомогою здатне переслідувати вузьку стратегічну ціль з більшою ефективністю чи продуктивністю, ніж конкуренти, якi діють на більш широкому просторі. В результаті її реалізац фірма досягає або диференціації за рахунок кращого задоволення потреб цільового ринку, або зниження витрат при обслуговуванні цього ринку чи того i іншого разом. Навіть у тому випадку, коли стратегія фокусування не веде до низьких видатків або диференціації з точки зору ринку в цілому, вона дозволяє дибитися одно з цих позицій чи двох разом у просторі більш вузького цільового ринку. Так як фірма за рахунок фокусування добивається ефекту двох перших стратегій, то ц позиції забезпечують їй захист від всіх конкурентних сил i разом із тим отримання прибутку, вищого за середньогалузевий. Але стратегія фокусування завжди пов’язана з певними обмеженнями можливостей придбання вагомої частки ринку. Вона неодмінно пропонує вибір між рівнем прибутковості та обсягом продажу.

Чим відрізняються базові стратегії показано на рис. 3.4.

Рис. 3.4   Базов варіанти стратегії

Підприємство, яке не проводить жодну із вищеназваних стратегій, Портер назвав таким, що застрягло на середині”. Воно знаходиться у дуже несприятливих стратегічних умовах. Таке підприємство втрачає частку ринку, можливість отримувати нвестиції тощо. Практично воно гарантує собі низький рівень прибутку. Воно або втрачає споживачів крупних партій товару, якi зацікавлені у більш низьких цінах, або повинно знижувати ціни, щоб захистити себе від низьковитратних конкурентів.

Фірма, яка застрягла на середині, стоїть перед необхідністю прийняття фундаментального стратегічного рішення. Вона неодмінно повинна проводити якусь із базових стратегій, її вибір залежить від можливостей та обмежень, якi характерні для фірми. Щоб вивести фірму із такої позиції, потрібні, як правило, значні зусилля i достатньо тривалий час.

ВИСНОВКИ

В ході виконання курсової роботи можна зробити наступні висновки.

Завдання ефективного протистояння конкурентам не втратило своєї актуальності, а, навпаки, з розвитком економіки вона стала ще більш гострою. Обмеженість ресурсів, якi підприємство може спрямувати на забезпечення переваги над суперниками, змушу шукати шляхи їх найбільш раціонального використання, тобто проводити аналіз конкурентів i за його результатами розробляти конкурентну стратегію. Цей факт давно усвідомлений багатьма фірмами. Проте до сих пір не існує єдиної методики пошуку найбільш ефективних рішень в даній області.

В умовах жорстко конкуренції, яка все більше посилюється, така методика стає життєво необхідною для підприємств. Невміння чітко визначити власну позицію у конкурентній боротьбі, передбачати дії суперників, ставити цілі i розробляти найбільш ефективні шляхи х досягнення у наш час привидить фірму до втрати конкурентної позиції i в результаті – до витіснення з ринку.

У економіці індустріально більш розвинених країн проблеми конкуренції займають значне місце. Велика увага приділяється i темі стратегічного управління. В Україні, на відміну від таких країн, питання проведення конкурентного аналізу та розробки i застосування стратегій конкурентної поведінки поки що не отримали належного висвітлення. У нас практично відсутні роботи, в яких була б описана методика конкурентного аналізу, розробки i реалізації конкурентних стратегій підприємств, в умовах снуючої в Україні перехідної економіки.

      Реальний перехід до ринкових відносин об’єктивно потребує більш серйозного відношення до такого потужного інструменту впливу на ринок, як конкуренція. Насьогодн практично кожна господарча структура економічно зацікавлена у використанн ефективних прийомів конкуренції в своїй діяльності. Вони стають важливим засобом виживання в умовах ринкових відносин. Досвід останніх років свідчить про те, що конкуренція посилилася у всіх сферах ринкової діяльності. Збільшення пропозиції товарів та послуг, з однієї сторони, i зменшення платоспроможност попиту – з іншої, створили умови, в яких конкуренція стала звичайною справою.

Необхідність адаптації до умов конкуренції є важливим завданням системи управління підприємством. Вона повинна проходити у ході роботи по всебічному аналізу діяльност конкурентів, розробки стратегії конкурентної поведінки на ринку. Метою та змістом цієї роботи є забезпечення переваг над конкурентами.

В ход практичного дослідження підприємства ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” було зроблено наступні висновки i пропозиції.

1. В ході дослідження виявилося, що на підприємстві ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” не проводився аналіз конкурентів i відсутня базова конкурентна стратегія. За таких обставин, можна зробити висновок, що підприємство не може реально оцінити свій потенціал i втрача ймовірні прибутки, яких могло б досягти, якби мало конкурентну стратегію та краще знало чого очікувати від своїх конкурентів, їх наміри.

2. Досліджуване підприємство, згідно теорії Юданова, відноситься до комутантів: так як виробництво повітропроводів, водостоків, вентиляційних систем та деталей до таких систем класифікується як дрібне та універсальне. Воно адресоване певному колу споживачів, партії, як правило, невеликі за розміром i використання такої продукції обмежено ремонтними чи будівельними роботами. Підприємство працює у локальному масштаб у Запоріжжі i Запорозькій області (так як у районних центрах майже нема подібної продукції, то замовниками можуть бути i підприємства області). Але за необхідності, дане підприємство може прилаштуватися i до виробництва продукц дещо іншого профілю. Приміром воно зможе виготовляти металоконструкц (металеві гаражі, кіоски тощо) – для цього є всі умови: виробничі площини, обладнання, працівники з досвідом роботи з металом, постачальники металопрокату тощо.

3. Згідно моделі Кано за специфікою товару, який виготовляє дане підприємство, його можна віднести до групи товарів з обов’язковими характеристики. Це зумовлено тим, що така продукція є обмеженою рамками специфікацій, ДСТУ, ДБН тощо. Сюрпризні характеристики майже неможливі, а кількісні не сприймуть клієнти (адже їм потрібна тільки чітко визначена кількість продукції).

4. За методом Портера ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” є таким, що застрягло посередині, адже воно не ма конкурентної базової стратегії, тому гарантує собі низький рівень прибутку. Підприємство працює в умовах, коли невідомі не те, що потенційні, а навіть далеко не вс реальні конкуренти, їх можливості, плани. За таких обставин дуже важко отримати i втримати покупців (до того ж продукція підприємства є доволі специфічною). Якщо надалі на досліджуваному підприємстві не проводити якусь із стратегій, то буде втрачатися не тільки можливий прибуток, а ще й час, бо потім на відновлення конкурентоспроможності знадобиться більш довгий час, ніж приміром зараз.

5. Я вважаю, що для ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” найбільш прийнятною є третя стратегія – фокусування. Така точка зору обумовлена кількома причинами:

─  по-перше, досліджуване підприємство працює не на галузь в цілому, а на окремий сегмент, тобто у локальному масштабі;

─  по-друге, працюючи цілеспрямовано на окрему групу споживачів цілком можливо задовольнити їх потреби краще за конкурентів. Наприклад: неважко здогадатися, що фірма, яка займається виробництвом металопластикових вікон i паралельно з цим виробляє продукцію, подібну до продукції даного підприємства, при нагоді віддасть перевагу саме клієнту, що замовить вікна, так як на такий товар зараз є великий попит. Таким чином інший клієнт, який хотів замовити вентиляційну систему  буде незадоволений відмовою i напевно звернеться до спеціалізованого (досліджуваного) підприємства, яке зможе задовольнити його вимоги;

─  по-третє, незважаючи на те, що стратегія фокусування завжди пов’язана з певними обмеженнями можливостей придбання вагомої частки ринку, вона все ж таки є більш прийнятною за інші, так як досліджуване підприємство є ще молодим, не має вагомої репутації i не може розраховувати захопити конкурентні переваги на всьому даному ринку. Тому вірним було б сконцентруватися саме на фокусуванні, з тим, щоб у недалекому майбутньому затвердитися на локальному масштабі. А у довгострокових планах затвердити позицію поступового розширення впливу підприємства (на регіони, на великий сегмент ринку, на галузь).

Список використаних джерел

1.    Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: Финансы и статистика, 2003, 246с.

2.    Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: Учебное пособие – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, 208с.

3.    Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов – Минск: Вышэйшая школа, 2001, 286с.

4.    Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник для студентов вузов – 3-е изд., перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005, 416с.

5.    Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка –  5-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2005, 400с.

6.    Головин И.В. Разработка конкурентных стратегий – М. Маркет ДС, 2004, 128с.

7.    Закон України «Про захист економічної конкуренції» № 2210-ІІІ від 11.01.01р. – Запоріжжя: Поліграф, 2005., 52с.

8.    Господарський кодекс України 18, № 19-20, № 21-22, ст. 144 зі змінами- Запоріжжя: Поліграф, 2006, 176с.

9.    Ильин А.И. Планирование на предприятии. В 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование – Минск: ООО „Новое знание”, 2000 – 296с.

10.  Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник для студентов экономических специальностей вузов – 5-е изд., стереотип – Минск: ООО „Новое знание”, 2004 – 640с.

11.  Планування діяльності підприємства: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни/ За заг. ред. В.Є. Москалика – К.: КНЕУ, 2002, 252с.

12.  Портер М. Конкуренция/ Пер. с англ. под ред. Я.В. Заблоцкого – СПб., М., К.: ИД «Вильямс», 2001, 496с.

13.  Портер М. Конкуренция/ Пер. с англ. О.Л. Пелявского, А.П. Уриханяна,  Я.В. Заблоцкого, М.С. Иванова и др. – Изд. испр. М., СПб., К.: ИД «Вильямс», 2005, 608с.

14.  Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика отраслей и конкурентов/ Пер. с англ. И. Минервина, Н. ред. О. Нижельская – М.: АльпинаБизнесБукс, 2005, 464с.

15.  Просветов Г.И. Прогнозирование и планирование: Задачи и решения: Учебно-методическое пособие – М.: РДЛ, 2005, 288с.

16.  Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и управление: Учебник для вузов – М.: ИНФРА-М, 2002, 432с.

17.  Стратегическое планирование/ Под ред. Э.А. Уткина – М.: Ассоциация авторов и издателей „ТАНДЕМ”, Издат. „ЭКМОС”, 1998, 440с.

18.  Стратегическое планирование: Учебное пособие – СПб. Гос. Университет экономики и финансов; Под ред. А.Н. Петрова СПб.: Знание, 2003, 200с.

19.  Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльност підприємства: Навчально-методичний посібник для студентів вузів – К.: Каравела, 2003, 427с.

20.  Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие; 2-е изд., доп. и перераб. – Ростов-на-Дону: МарТ, 2000, 537с.

21.  Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие; 2-е изд., испр. и доп. – М.: Гном-Пресс, 1998, 382с.