Курсовая работа: Стратегический менеджмент. Разработка стратегии строительной компании

Последним фактором, используемым нами для оценки долгосрочной привлекательности отрасли, является потенциал спроса по оценке на конец 2003 года. Соотношение потенциала спроса по оценке на конец 2004 года (коттеджей) к прогнозу спроса на 2004 год (коттеджей), в нашем случае равен 2,69. В течение 2,5 лет рынок, при условии сохранения размера рынка на уровне прогноза спроса по все последующие годы, пробудет в стадии насыщения. Значение этого показателя свидетельствует о средней привлекательности отрасли коттеджей, а также о возможном переходе главных фирм отрасли в наиболее привлекательные: отрасли жилья экономического класса (8,4) или жилья повышенной комфортности (7,6).

Значение соотношения потенциала спроса к прогнозу спроса на 2005 год для коттеджей является ниже, чем для рынка жилья экономического класса, жилья повышенной комфортности, элитного жилья, исходя из чего, можно этому фактору присвоить оценку 1.

Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли. Для учета различия в степени значимости факторов необходимо определить их весовые коэффициенты (веса). Далее определим вес каждого фактора. Для этого представим матрицу попарных сравнений, представленную в виде таблицы

λmax = 2,08*0,464+3,83*0,275+6,33*0,176+11*0,085 = 4,067

ИС= λmax-n/n-1= (4,067-4) /3=0,0223

ОС=0,0223/0,9=0,0248 < 0,1

Индекс согласованности в пределах нормы

Где 0,9 - значение средней случайной согласованности, для 4-мерной матрицы

Обоснование оценок самих факторов и расчет комплексной оценки занесем в таблицу:

Таким образом, мы получили комплексную оценку долгосрочной привлекательности отрасли, которая составляет 2,54. Оценка является довольно низкой и обуславливает то, что отрасль в долгосрочной перспективе является непривлекательной.

2.2 Анализ внутренней среды бизнеса

2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса

Анализ основных показателей бизнеса приведем в виде таблицы:

2.2.2 Стратегические ресурсы, потенциал и ключевые компетенции

Анализ стратегических ресурсов, потенциала приведем в табличной форме в виде таблицы

Далее, проанализируем обладает ли фирма ключевыми компетенциями и какими именно.

Ключевые компетенции - те виды деятельности, в которых организация наиболее конкурентоспособна или является лидером. Под видами деятельности подразумеваются скорее внутренние составляющие бизнес процесса фирмы (участки ее внутренней цепочки ценностей).

Например, фирма может обладать ключевыми компетенциями в области производства, маркетинга, финансирования проекта, быть технологическим лидером, в области сбыта и т.д.

Ключевые компетенции могут и отсутствовать, но при этом фирма очень редко добивается лидерства на рынке.

Таки образом, сделаем вывод о том, какие виды деятельности удаются фирме больше всего, в какой области является она лидером, то есть какими ключевыми компетенциями обладает фирма.

Исходя из анализа внешней и внутренней среды видно, что фирма занимает стабильное положение на рынке коттеджей, доля бизнеса на рынке 14%, что незначительно отличается от доли крупнейшего конкурента. Рентабельность продукции фирмы составляет 26,5%, этот показатель больше чем по отрасли в целом и выше среднерегионального уровня. Её ключевой компетенцией является то, что используя высокий уровень технического развития и самые современные технологии, фирма имеет возможность производить продукцию более высокого качества относительно конкурентов (отличия выражаются в капитальности конструкций, дороговизне строительных материалов, в больших размерах помещений и дома в целом, в поиске индивидуализации облика дома, в разнообразии отделки), то есть является лидером в области производства.

2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения

Выполняется сводная оценка конкурентной позиции отделения аналогично комплексной оценке привлекательности отрасли, принимая в качестве факторов, характеризующих конкурентоспособность показатели внутренней среды. Выбор факторов зависит от специфики рынка и стадии жизненного цикла на которой находится рынок и соответствует ключевым факторам успеха для данной отрасли.

Для стадии насыщения наиболее важными факторами, характеризующими конкурентоспособность фирмы являются следующие факторы.

Первым фактором, характеризующим конкурентоспособность фирмы, является доля бизнеса на рынке, которая составляет 14%. Фирма не является лидером отрасли, но величина ее доли не значительно отличается от доли лидера. Присвоим данному фактору оценку 3 по пяти бальной шкале.

Вторым фактором, используемым при оценке конкурентоспособности бизнеса является уровень качества продукции. Уровень качества продукции не уступает уровню качества продукции конкурентов:

площадь квартир (коттеджей) в среднем больше чем у конкурентов

инфраструктура районов средняя, соответствует предложению конкурентов

цена имеет множество вариантов, колеблется в широких пределах.

Учитывая, что рынок характеризуется неценовой конкуренцией, а стратегией в отрасли является дифференциация по качеству, а наша фирма использует самые высокие современные технологии присвоим данному фактору оценку 4 по пяти бальной шкале.

Следующим фактором, используемым для оценки конкурентоспособности фирмы является уровень рентабельности продукции фирмы, значение которого 26,5%, это больше чем в среднем по отрасли и выше среднерегионального уровня. Исходя из этого присвоим данному фактору оценку 4. Последним рассмотрим такой фактор как уровень вертикальной интеграции. В нашем случае наблюдается стремление к монополизации отрасли поставщиков основного материала. Доля подсобных производств растет и равняется 35%. Доля продукции подсобных производств в себестоимости фирмы не изменяется с 2002 года и составляет 12,6%. Средняя доля подсобных производств в материальных затратах характеризует уровень обратной вертикальной интеграции. Развитие собственных производств строительных материалов снижает неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков. Однако, большой уровень вертикальной обратной интеграции ведет к возрастанию капиталовложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск. Исходя из этого, присвоим данному фактору оценку 3 по пятибалльной шкале.

Далее определим вес каждого фактора.

Для этого представим матрицу попарных сравнений, представленную в виде таблицы:

Полученную матрицу можно с достаточной точностью использовать для определения весовых коэффициентов. Весовые коэффициенты показывают относительную значимость каждого критерия.

Таким образом, сведем все полученные данные анализа в таблицу:

Таким образом, мы получили комплексную оценку конкурентной позиции отделения, которая составляет 3,45. Оценка является средней и характеризует достаточно устойчивую позицию фирмы на рынке.

3. Матричный анализ бизнес - портфеля корпорации

3.1 Матрица GE/McKinsey

Попытка General Electric проанализировать при содействии консультационной фирмы McKinsey and Company свой весьма диверсифицированный портфель привела к построению матрицы из девяти ячеек, основанной на двух измерениях - долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия.

Сильные стороны/конкурентоспособность каждого предприятия определяют его положение на горизонтальной оси матрицы, которое показывает, заслуживает ли оно быть отнесенным к слабым, средним или сильным.

Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон единицы служат основой для отнесения единицы к одной из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность - сильные стороны площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.

Подходу привлекательность - сильные стороны на основе девяти ячеек присущи следующие свойства. Во-первых, он позволяет осуществить немедленное распределение предприятий по различным группам по двум этим критериям. Во-вторых, он предполагает рассмотрение в явном виде более широкого набора стратегически важных факторов. Матрица BCG учитывает лишь два момента - темп роста отрасли и относительную долю на рынке; матрица GE из девяти ячеек при определении долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия принимает в расчет много факторов. В-третьих, что самое важное, в матрице из девяти ячеек подчеркивается направление ресурсов компании в предприятия, имеющие наибольшие шансы добиться преимуществ в конкуренции и более высоких результатов.

Трудно возразить против правила, согласно которому ресурсы концентрируют на тех предприятиях, которые обладают высокой степенью привлекательности и конкурентными достоинствами, избирательно подходят к инвестициям в предприятия, занимающие среднее положение, и лишают инвестиций предприятия с невысокой привлекательностью и конкурентоспособностью, если только не предвидится резкое изменение ситуации.

Тем не менее, матрица GE из девяти ячеек, подобно матрице рост - доля из четырех ячеек, не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих при реализации стратегии компании; максимум того, что можно получить на основе анализа матрицы GE, - это представление об общей стратегической позиции, которую надлежит занять: агрессивная экспансия, укрепление и защита, ликвидация или отказ от единицы. Хотя такие рецепты ценны с общих позиций управления портфелем, они игнорируют проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы, а также вопрос о том, какие специфические конкурентные подходы и стратегические меры следует осуществить на уровне хозяйственной единицы.

Таким образом, проведем анализ бизнес - портфеля корпорации с помощью матрицы GE/McKinsey.

Исходные данные для матричного анализа берем из таблицы 3. Исходных данных для матричного анализа.

Модель GE

                       5                                   3,66                                   2,33

3.2 Матрица Hoffer/Shendel

Было бы неразумно ограничивать анализ портфеля только одним видом матрицы. Каждой матрице присущи свои достоинства и недостатки и каждая по-своему характеризует сильные и слабые стороны портфеля. Использование этих двух видов матриц для оценки диверсифицированного портфеля способствует лучшему пониманию ситуации. В этой матрице хозяйственные единицы расположены с учетом стадии эволюции отрасли и сильных сторон в конкурентной борьбе. Матрица жизненного цикла характеризует, как предприятия диверсифицированной фирмы распределяются с учетом стадий жизненного цикла.

Для того чтобы диверсифицированная компания получала хорошие результаты, значительная доля ее выручки и прибыли должна поступать от хозяйственных единиц, функционирующих в привлекательных отраслях. Особенно важно, чтобы ключевые предприятия относились к отраслям, имеющим хорошие перспективы роста и прибыльность выше средней. Хозяйственные единицы в наименее привлекательных отраслях могут быть кандидатами на ликвидацию, если только они не занимают достаточно прочные позиции, чтобы справиться с неблагоприятной отраслевой средой или не являются стратегически важными компонентами портфеля.

Приведем матрицу жизненного цикла для нашей корпорации.

                              5                              3,66                          2,33                               1

3.3 Варианты стратегического развития корпорации

Выводы по положению каждого бизнеса корпорации на рынке, его инвестиционной привлекательности, а также выводы о том, каким образом распределяются бизнесы корпорации с учетом стадий жизненного цикла произведем и представим в виде таблицы

Таким образом, исходя из представленных матриц видно, что корпорация владеет несбалансированным бизнес - портфелем с преобладанием бизнесов на поздних стадиях жизненного цикла.

Всем известно, что для улучшения долговременных финансовых результатов диверсифицированной компании ее ресурсы следует концентрировать на предприятиях с хорошими и отличными перспективами при минимальных инвестициях или полном отказе от инвестиций в предприятия с неудовлетворительными перспективами.

В нашем случае самый крупный бизнес № 2 в денежном выражении нашей корпорации работает на рынке, находящемся на стадии разложения. Его доля на этом рынке составляет 90%. Продать этот бизнес на данной стадии развития рынка маловероятно, поэтому можно при минимальных инвестициях обеспечивать его существование до конца рынка, либо закрыть бизнес. Следующие два по величине в денежном выражении бизнеса № 3 и 4 и самый маленький бизнес № 1 работают на рынках в стадии насыщения. Они приносят неплохую прибыль, но не имеют долгосрочной перспективы. Бизнес № 5 работает на рынке, находящемся на стадии развертывания. Но размер рынка не настолько велик, чтобы обеспечить процветание корпорации в будущем, даже в случае монопольного владения этим рынком.

Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых перспективных отраслях. Если новые бизнесы не открывать, со временем сформируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля.

4. Обоснование выбора стратегии развития корпорации

Таким образом, мы провели анализ бизнес - портфеля корпорации, выявили его несбалансированность и наметили несколько путей решения для обеспечения дальнейшего, по возможности, стабильного развития корпорации.

Определение стратегии для корпорации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.

То есть, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий.

В общем виде, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

При определении стратеги корпорации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением корпорации на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Таким образом, необходимо определить какие действия нужно осуществлять по отношению к остальным бизнесам для того, чтобы корпорация имела достаточно средств для дальнейшего эффективного существования.

Бизнес 1 является самым небольшим бизнесом корпорации, довольно выгодным и имеет сильную конкурентную позицию, но находясь при этом на стадии насыщения. Поэтому для его дальнейшего эффективного существования актуальным будет сконцентрироваться на наиболее привлекательных сегментах рынка и за счет технологических изменений постараться вывести рынок на новый уровень.

Что касается рынка 2, то к нему наиболее целесообразно применить стратегию “сбора урожая”, которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу (как в нашем случае), который не может быть продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. То есть, целью использования данной стратегии по отношению к бизнесу 2 является то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода для вложения его в более перспективные бизнесы корпорации.

Бизнес 3 имеет слабую конкурентную позицию, и находится на стадии рынка насыщения. Для данного бизнеса можно применить либо стратегию концентрации на наиболее выгодных сегментах, либо стратегию сокращения, то есть продажи его для получения средств для развития более перспективных бизнесов.

Бизнес 4 с имеет важное значение для корпорации. Бизнес работает на рынке находящемся на стадии насыщения. Прибыльные бизнесы на этой стадии являются "генераторами наличности". За счет прибылей этого бизнеса возможно развитие других единиц корпорации.

Бизнес 5 единственный бизнес корпорации находящийся на перспективной стадии развития рынка. Но данный бизнес в денежном выражении является небольшим и не может обеспечить в будущем процветания корпорации, так как размер рынка на котором работает бизнес невелик.

В нашей корпорации существует недостаточность развивающихся бизнесов, что со временем может негативно сказаться на благосостоянии фирмы. Корпорации рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых перспективных отраслях. Тем более что три бизнеса корпорации работают на рынках находящихся на стадии насыщения и приносят прибыль.

5. Стратегия развития бизнеса (отделения)

5.1 Товарно-рыночная стратегия

Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, - хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.

Таким образом, определим, какую из ниже перечисленных пяти товарно-рыночных стратегий использует, и насколько эффективно:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Таким образом, фирма в конкурентной борьбе за рынок применяет сфокусированную стратегию или стратегию рыночной ниши, обоснуем этот вывод, используя основные черты, характеризующие этот вид продуктовой конкуренции.

Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши характеризуется:

Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка

Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам

Удовлетворение особых нужд целевого сегмента

Производство товара, соответствующее данной нише

Увязка сфокусированных уникальных возможностей удовлетворением специфических требований покупателя

Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача - не снижать имидж компании не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке

Таким образом, в 2002 году рынок состоял из 1 сегмента. В 2003 наблюдается увеличение числа сегментов до 3, к 2004 году число сегментов увеличилось до 4. При этом наша фирма с 2002 по 2004 гг. работает на 1 сегменте из 4, что характеризует ориентацию на нишевую стратегию

Продукция фирмы является достаточно конкурентоспособной, в связи с тем, что обладает высокими качественными характеристиками, учитывая также тот факт, что цена продукции несколько выше средней рыночной и это устраивает потребителей, благодаря их ориентации, прежде всего, на уровень качества.

Таким образом, можно сделать вывод, что фирма использует нишевую стратегию

Затем, определим, насколько эффективно фирма использует данную стратегию. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

техническом совершенстве;

качестве изделий;

превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

В связи с этим можно сказать, что стратегию фирма использует довольно успешно, что подтверждается уровнем рентабельности, который в целом выше чем по отрасли и региону.

Стратегия конкуренции.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

действия, направленные на использование слабостей конкурента;

одновременное наступление на нескольких фронтах;

захват незанятых пространств,

“партизанская война”;

стратегия упреждающих ударов.

Рассмотрим также используемые виды оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества.

Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции.

Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество.

Один подход состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов и т.д.

Подобные шаги не только укрепляют текущие позиции компании на рынке, но и заставляют конкурентов "стрелять по движущейся мишени".

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке.

Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существующую долю рынка;

заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные действия до полной проверки достоверности информации;

проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании и т.д. .

Когда прибыльность фирмы или отрасли чрезмерно высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна, в связи с этим фирма может отказаться от краткосрочных прибылей и используя учетные механизмы, показать сравнительно низкую доходность.

На данном этапе развития отрасли фирма занимает 1 сегмент из 4, фирме наиболее целесообразно использование наступательной стратегии упреждающих ударов, которая включает шаги, направленные, в первую очередь, на сохранение выгодной позиции на рынке и предупреждение действий конкурентов или копирования продукции.

Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов (в нашем случае ЗПМ составляет 70% по сравнению со среднеотраслевой 66%).

Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад".

Обеспечить себя престижной клиентурой.

Продукция фирмы имеет высокие качественные характеристики, удовлетворяя разнообразным требованиям потребителя.

Создать у потребителя сильный психологический имидж компании.

Репутация фирмы находится на высоком уровне.