Курсовая работа: Якість і ефективність управлінських рішень

Курсовая работа: Якість і ефективність управлінських рішень

Курсова робота з дисципліни:

Основи менеджменту

Тема: Якість і ефективність управлінських рішень

План

Вступ

1.         Природа рішень у сфері менеджменту

2.         Технологія розробки рішень

3.         Методи розробки і обґрунтування рішень

4.         Оцінка прийняття рішень

5.         Організація виконання рішень

Висновки

Література

Вступ

Один з найважливіших напрямків програми реформ у нашій країні – перебудова систем управління підприємством. Особливе значення ця проблема набуває на рівні тих підприємств, місце яких у ринковій економіці повністю змінюється. Коли підприємство стає економічно самостійним об’єктом товрано-грошових відносин, що повністю відповідає за результати своєї господарської діяльності, воно повинно сформувати систему на управління (менеджменту), яка б забезпечила йому високу ефективність роботи, конкуретноздатність та стійкість положення на ринку. В нових умовах з’являються нові функції, яки раніше були не потрібні. В ринковій економіці підприємство самостійно приймає рішення, розробляє стратегію свого розвитку, знаходить потрібні для їх реалізації засоби, наймає працівників, придбає обладнання та матеріали, вирішує багато структурних питань, в тому числі таких, як створення, злиття, ліквідація, розподіл, реорганізація виробничої та перебудова організаційної структури управління. Підприємства набувають рис самостійності, які характерні для умов ринкової екноміки. Це вимагає значного розширення сфери управління, збільшення обсягу та ускладнення характеру робіт, що виконуються менеджерами. Також зростає відповідальність за якість та своєчасність прийняття тих чи інших рішень. Науково-технічний прогрес перетворюється на потужний засіб управлінських нововведень, направлених на створення умов для ефективної роботи. У зв’язку з цим, менеджмент на підприємстві, що працює у ринковому середовищі, ставить високі вимоги щодо професіоналізму управлінського персоналу, від якого залежить ефективність процесу управління, а отже й ефективність діяльност всього підприємства. Оцінка управлінського персонала - це невід'ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління роботою управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльност управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

1. Природа рішень у сфер менеджменту

Управління завжди здійснюється з метою досягнення довгострокових стратегічних цілей або цілей, розрахованих на короткий період часу. Реалізація цілей будь-якого організа­ційного формування забезпечується шляхом прийняття і никонання численних рішень, від якості яких значною мірою залежить ефективність використання землі, прац капіталу. Своєчасно прийняте науково обгрунтоване рішення стимулює виробництво. Рішення слабке, прийняте передчасно або із запізненням, знижує результативність праці колективу чи окремих виконавців.

Рішення — це творчий процес вироблення однієї або декількох альтернатив із множинності можливих ііаріантів (планів) дій, спрямованих на досягнення постав­лених цілей.

Тобто рішення у сфер менеджменту являє собою процес, який реалізується суб'єктом управління визначає дії, спря­мовані на вирішення поставленого завдання в даній фак­тичній чи запроектованій ситуації. Таке рішення в широкому значенні розглядається як акт реалізації влади з вибором способу дій у конкретній ситуації. Рішенням визначається, хто і що має здійснити, в які строки, з якими затратами прац коштів, в якому порядку, при якому розподілі обов'язків, прав відповідальності, за якої організації контролю, яких результатів слід очікувати.

Потреба у прийнятті рішення виникає у зв'язку з обставинами зовнішніми (наказ вищої організації, регулювання взаємовідносин з кооперованними підприємствами та організаціями) і внутрішніми (відхилення від заданих параметрів виробництва, виникнення вузьких місць, виявлення резервів, порушення трудової дисципліни, заохочення працівників і т. ін.). Рішення відповідною реак­цією на внутрішні й зовнішні впливи, вони спрямовані на розв'язання проблем і максимальне наближення до заданої цілі.

Для того щоб виявити сукупність видів і груп рішень, які приймають на підприємстві, оцінити їх якість, визначити, з чиєї ініціативи вони приймаються, в якому порядку і якими методами опрацьовуються, які фактичні строки їх реалізації, використовуються документи адміністративного діловодства, проводять спеціальні спостереження за розпорядчою діяль­ністю апарату управління й анкетні опитування керівників підприємств та їх підрозділів.

Управлінські рішення класифікують за такими ознаками:

1)         за функціональними призначеннями — планові, органі­заційні, регулюючі, активізуючі, контрольні;

2)         за характером дій — директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі;

3)         за часом дії — стратегічні, тактичні й опера­тивні;

4)         за напрямом впливу — внутрішні й зовнішні;

5)         за способом прийняття — індивідуальні й колективні;

6)         за характером і змістом — творчі, прийняті за аналогією, прий­няті автоматично;

7)         за ступенем повноти інформації — прийняті в умовах визначеності, невизначеност ризику;

8)         за ступенем ефективності — оптимальні, раціональні;

9)         за методами підготовки — креативні, евристичні, репродуктивні.

Рішення можна класифікувати також за об'єктами і суб'єк­тами управління, соціальною значущістю цілей завдань — залежно від стадії процесу управління, на якій їх приймають, ступеня деталізації вказівок, що в них містяться, обов'язко­вості виконання, наявност кількісних і якісних характеристик та ін.

Класифікацію рішень слід розглядати як складний логіко-пізнавальний процес, який дає змогу упорядковувати їх і виявляти загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Для кожного виду рішень розробляють систему нформації, що орієнтує керівників у підготовці рішень, виборі кращого варіанта реалізації прий­нятого рішення.

Хоча практика прийняття різноманітних рішень нараховує тисячоліття, однак фундаментальна теорія рішень ще не склалася. Проблема прийняття ефективних рішень цікавила ще античних філософів. Давньогрецький філософ Арістотель (384-322 рр. до н.е.) розробив учення про силогізм, обгрунтував твердження про те, що в процесі міркування не можна підмінювати один предмет думки іншим, одночасно визнавати два висловлювання, що виключать одне одного тощо.

Англійський філософ-матеріаліст Ф.Бекон (1561—1626— детально розробив метод дедукц довів, що в процесі пізнання можна рухатись не лише від загального до часткового (як це робив Арістотель), а й від часткових міркувань до загальних висновків.

У формування теорій рішень чималий внесок зробив французький філософ і математик Р.Декарт (1596—1650), який сформував відомі правила:

1.  Не приймати за істинне що б там не було, поки не переконаєшся, що нема упередженості в судженнях, вважати вірним тільки те, що є абсолютно ясним і визначеним і жодним чином не може бути піддане сумніву.

2. Розчленовувати кожну частину цілого, яке підлягає дослідженню, на стільки поділів, скільки можливо і потрібно для правильного розв'язання питання.

3. Керувати ходом своїх думок, щоб, починаючи з найпро­стішого і легко пізнавального і піднімаючись мало-помалу, як по східцях, приходити до пізнання найскладнішого.

4. Завжди робити перелік настільки повним і огляд усього, що підлягає дослідженню, настільки вичерпним, щоб досягти абсолютної впевненості в тому, що нічого не пропущено.

Нині питанням подальшо розробки і розвитку теорії прийняття рішень займаються економісти, юристи, філософи, кібернетики, математики, соціологи, психологи та ін. Окремі з них розглядають теорію прийняття рішень у сфері менедж­менту як самостійну наукову дисципліну. Існують також нші трактування теорії прийняття рішень. У вузькому розумінні — це статистична теорія, в якій розробляється чіткий апарат вибору найкращого з певної кількост альтернативних рішень в умовах невизначеності і ризику. Нерідко теорія прийняття рішень розглядається як сукупність формальних прийомів оптимізац рішень.

За більш широким тлумаченням В.Г.Шоріна, теорія прий­няття рішень включає дослідження операцій, математичний аналіз, моделювання, а також евристичні методи обгрунтуван­ня рішень і теорію гор.

Крім теорії ігор, лінійного динамічного програмування та інших розділів прикладної математики, американськ вчені Ст.Бір і М.Старр складовими кількісної теорії прийняття рішень вважають також системний аналіз, імітаційне моделю­вання, методи експертних оцінок.

Американський спеціаліст з менеджменту І.Морріс розгля­дає теорію прийняття рішення, ґрунтуючись на відомій теоремі Байеса. Такий підхід дозволяє використовувати в управлінн деякі методологічні принципи природничих наук, коректувати міркування щодо прийняття рішень в міру накопичення практичного досвіду.

Польський учений Ю. Козедецький розглядає теорію прийняття рішень у двох аспектах:

1) як теорію прийняття раціональних рішень, розроблену математиками і економістами, які дають відповідь на питання "як приймати рішення раціонально?" і "яка з альтернатив є оптимальною?";

2) як психологічну (поведінську) теорію прийняття рішень. Вона являє собою систему тверджень про те, як люди в дійсності приймають особисті та організаційні рішення і яких помилок вони при цьому припускаються.

При детальному розгляд змісту теорії прийняття рішень її складовими слід вважати питання технолог розробки рішень (організації, послідовності робіт при розробці рішень), нформаційне забезпечення процесу підготовки рішень, осно­ви логіки мислення пізнання), основи психології (усвідом­лення та ідентифікація проблеми, генерування альтернатив­них рішень), якісну оцінку та кількісне обгрунтування рішень, раціональне поєднання логічних і математичних методів у процес розробки рішень, питання механізації й автоматизації розрахунків та процесів розробки рішень у цілому.

Останнім часом в Україн велика увага приділяється сис­темному аналізу і підходу до розробки рішень, створенню прикладних моделей і методик. Системний аналіз грунтується на дедукції, що передбачає аналіз складних систем як єдиного цілого. При цьому на перший план висуваються не стільки математичні, формалізовані методи, скільки сама логіка систем­ного аналізу, упорядкування процедури прийняття рішень.

У практиці сучасного менеджменту почали застосовуватися нові прийоми кількісного аналізу ("дерево" прийняття рішень, оцінка можливостей), а також евристичн методи, що грунтуються на використанні неповної інформації (знань) екстраполюванні її на об'єкт, що вивчається.

Новим напрямом в американській теорії управління є "школа прийняття рішень" на стику теорії організації, економіки, соціології і моделювання організаційних систем.

На відміну від досліджень 60-х років, нині в окремих публікаціях американських учених (Р.Акофф, Дж.Форрестер та ін.) йдеться про недоцільність, надмірність математизац управлінських рішень, про відмову від суворого обгрунту­вання "жорстких" моделей і заміну їх м'якими, про необхід­ність розробки спеціальних "методів творчості" для пошуку ідей і прийняття кращих рішень.

Спробою побудови єдино теорії прийняття рішень є теорія корисності (Дж. фон Нейман і С.Моргенштерн). зміст випливає з припущення, що характер рішень залежить від переваг логічних висновків особи, яка приймає рішення. Корисність розглядається як приведений показник, що відображає втрати або виграш у результаті прийняття якого-небудь рішення.

В роботах Г.Кунца і С.Донела викладені нові підходи до прийняття рішень в умовах невизначеності, надається особлива увага аналізу ступеня ризику, "дереву рішень" і теор переваг. Автори окреслюють підходи до прийняття рішень, роблять особливий акцент на дослідницько-аналітичному підході, методах оцінки альтернатив з урахуванням висунутих цілей, програмах управління за цілями або результатами.

Поглибленому розумінню процесу прийняття управлінсь­ких рішень сприяють наукові дослідження французького вченого Б.Гурнея. Б.Гурней виділяє чотири основних елементи, що характеризують рішення:

1) наявність вибору, коли особа, що приймає рішення, має декілька варіантів можливої поведінки;

2) вибір повинен бути свідомим, тобто грунтуватися на розумовому процесі (інстинктивний акт або непродумана, імпульсивна дія не є рішенням);

3) вибір повинен бути орієнтованим на одну або декілька цілей;

4) ви­бір повинен завершуватися дією, тобто рішення як розумовий акт і акт волі повинно викликати ланку цілеспрямованих дій, спрямованих на його здійснення.

Проте існує ще певний розрив між теоретичними розроб­ками різних аспектів процесу прийняття рішення методами, що використовуються на практиці. Більшість моделей, запропонованих науковими працівниками, стосується прогнозування і планування перспективних рішень переважно в межах автоматизованих систем управління. Водночас гострою проблема розробки методології прийняття тактич­них і оперативних рішень, на підготовку яких витрачається більша частина робочого часу керівника, а також чіткого формулювання технології управління, включаючи процедури розробки, прийняття ефективних рішень та їх виконання.

Треба мати на увазі, що прийняття правильного рішення — проблема дуже складна, оскільки не завжди можна скориста­тися попереднім досвідом (зокрема через невпевненість в аналогічност ситуацій). Не завжди вдається точно оцінити результати прийнятого рішення, часто має місце великий розрив між процесами прийняття рішення і можливістю проаналізувати їх результативність.

2. Технологія розробки рішень

Розробка рішень у менеджмент становить основу управ­лінського процесу. Управлінський процес — це комплекс взаємопов'язаних операцій, що виконуються у певній послідовності і спрямовані на розв'я­зання конкретних задач та досягнення поставлених цілей.

Операція в менеджменті - це частина управлінського процесу, яка представляє собою роботу виконавця над певним видом інформації (зібрати дані, провести розрахунки, підготувати звіт, передати документ на підпис н.).

Інформаційно-пошукові, письмові (графічні), розрахун­кові, логічні й аналітичні операції — це складов управлінської діяльності, пов'язані з розробкою, прийняттям та реалізацією рішень.

Як і управлінські функції, операції не є взаємозамінними, і високий рівень організації менеджменту досягається тоді, коли кожна операція виконується якісно, у потрібному обсяз в точно визначений час.

Сукупність взаємозв'язаних операцій становить більш складне структурне утворення — управлінські процедури, виконанням яких досягають певної локальної цілі. Процедури — це плани у тому відношенні, що вони встановлюють рутинний метод підходу до майбутньо діяльності, певний регламент функціонування апарату управління. Вони орієнтирами для дії і в хронологічній послідовності детально вказують як саме потрібно виконувати необхідні дії.

Важливим засобом удосконалення процесів менеджменту є впровадження його раціональної технології, яка передбачає алгоритмізацію (опис менеджменту у вигляді взаємопов'яза­них операцій і правил їх здійснення). Технологія менеджменту — це сукупність практичних прийомів, методів і засобів впливу на керований об'єкт, як здійснюються на основі пізнання закономірностей управлінських процесів і використання відповідних правил і процедур. На відміну від технології процесів виробництва, що являє собою науку про фізичні, хімічні, біологічні та інші способи впливу на сировину, матеріали (предмети праці) для одержання відповідної продукції, технологія менеджменту — це перш за все процес збирання, обробки і передачі інформації з метою підготовки прийняття і реалізації рішень. Суть технології менеджменту полягає в установленні організаційного порядку в системі і визначенні раціонально послідовності виконання управлін­ських робіт.

Умовами ефективност технології менеджменту стосовно організації кожного процесу є:

1) створення системи внутрішньо-виробничих, організаційно-правових документів для комплексно регламентації діяльності апарату управління (поло­жень про відділи і служби, посадових інструкцій, алгоритмів і стандартів на функції менеджменту і окрем види управ­лінської діяльності та ін.);

2) розробка і дотримання раціо­нальних процедур здійснення управлінських операцій;

3) пра­вильне поєднання в менеджменті кількісних і евристичних методів;

4) використання сучасно оргтехніки і спеціальних прийомів, що полегшують пошук альтернатив, вибір обгрун­тування варіантів рішень та використання їх (метод "мозково атаки", таблиці рішень, карти управлінських процедур) технологічн карти на документ, посадові операційні карти тощо);

5) повне врахування вимог законів формальної логіки (тотожності, протиріччя, виключення третього, достатньої підстави) і широке використання категорій (мислення, суд­ження, висновок, силогізм, досвід, спростування, асоціація рефлексія, інтуїція та ін.).

До технології менеджменту ставляться інші вимоги: єдність технологічного процесу, яка повинна забезпечувати поєд­нання робіт з таким розрахунком, щоб виключити взаємн перешкоди; неперервність технологічного процесу; мінімаль­на вартість трудомісткість технологічних процесів; рівно­мірність завантаження апарату управління.

З точки зору технолог процес менеджменту розглядаєтеся перш за все як поетапна діяльність, пов'язана з прийняттям і реалізацією господарських рішень.

Судячи з досвіду кращих промислових підприємств, при проектуванні процесу менеджменту доцільно розробляти різні технологічні документи: загальний алгоритм управління, різн карти, інструкції, технологічні довідники і стандарти. Для творчих процесів праці менеджерів слід розробляти техноло­гічну документацію у вигляд технологічних карт-довідників і укрупнених блоків-схем або алгоритмів, що визначають порядок і послідовність виконання робіт.

Технологія розробки, прийняття і реалізації рішень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, нформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій мають чітку послідовність. При розробці процедур менеджменту встанов­люють порядок здійснення окремих операцій, пов'язаних із збиранням, рухом, зберіганням, обробкою, аналізом інформа­ції, забезпеченням нею структурних підрозділів окремих робочих місць, а також визначають інші дії, зумовлені потре­бою розв'язання господарських завдань.

Організаційна процедура приймання і виконання найваж­ливіших повторюваних рішень (прийняття на роботу, служ­бові просування працівника, звільнення з роботи, заохочення працівників, накладання стягнень, підбиття підсумків роботи за певний період, приймання оцінка виконаних робіт тощо) вимагає вирішення таких питань: 1) на якому рівн хто приймає рішення (одноосібно чи колегіально)? 2) хто готує інформацію, проект рішення та його обгрунтування? 3) з ким погоджується рішення (на підприємстві та за його межами)? 4) яка періодичність і форма контролю за ходом виконання рішення? 5) хто контролює і відповідає за правильність виконання рішення? 6) хто наділяється правом вносити зміни у зміст рішення і строки його виконання? 7) яка форма звіт­ності про виконання рішень? 8) хто дає висновок про вико­нання рішень і ступінь досягнення поставленої цілі (цілей)?

Рис.1 Схема процесу розробки прийняття рішення в менеджменті

На підставі аналізу процедур менеджменту можна побудувати модель процесу розробки рішень, що відобража послідовність здійснення основних груп операцій, пов'язаних і прийняттям реалізацією управлінських рішень (рис.1). Ця модель включає: вибір ціл (цілей); оцінку ситуації і формування проблем; вибір критеріїв визначеност ефектив­ності рішення; пошук і розробку можливих варіантів дій (альтернатив); оцінку альтернатив; вибір (відбір) одного, найбільш ефективного варіанта дій; реалізацію рішень і оцінку ступеня досягнення поставлених цілей.

Орієнтація економіки України на впровадження ринкового механізму господарювання вимагає, щоб в управлінській діяльності більше уваги приділялось формуванню цілей, які визначають напрям структуру діяльності колективу. На дум­ку психологів, людина може розглядатися як система, що реалізує певні цілі. Ціль — це запрограмований результат (бажана подія або певна їх величина), який повинен бути досягнутий за допомогою відповідних дій.

Кожне підприємство (об'єднання) є багатоцільовою системою, спрямованою на розв'язання багатьох завдань — виробничих (забезпечення виходу певного асортименту, валово товарної продукції, прибутку тощо) і соціальних (досяг­нення проектного рівня оплати праці, створення відповідної соціальної інфраструктури, підвищення кваліфікації і культур­ного рівня працівників тощо). На практиці важко визначити, що є конкретною метою діяльності певного колективу або окремого виконавця, які зв'язки існують між різними цілями, чи не є вони суперечними. Отже, визначені цілі — відповідальна операція у процесі розробки рішень, яка однією з найважливіших складових мистецтва менеджменту. Цю операцію починають з аналізу стану керованої системи, вияв-мення тенденцій її розвитку і бажаного стану в майбутньому. І Намічену ціль порівнюють і погоджують з цілями інших систем (відділів, служб, виробничих підрозділів) у вертикаль­ному і горизонтальному плані. При цьому встановлюють, наскільки дана ціль відповідає досягненню ціл вищого поряд­ку і чи стикується вона з цілями інших структурних підроз­ділів того ж рівня. У підприємствах, а тим більше в об'єд­наннях, є багато центрів прийняття рішень. Щоб виключити суперечливість рішень, потрібно, щоб ті, хто приймає рішення, знали мету організації, а перший керівник здійсню­вав належну координацію їхніх дій. При цьому головне зусилля необхідно спрямовувати не на координацію власне дій виконавців, а на їх цільову спрямованість.

Ціль може бути зображена у вигляді стовбура, а можливі засоби її досягнення (підцілі) — у вигляді гілок. Звідси таке графічне зображення дістало назву "дерева цілей". "Дерево цілей" з кількісними показниками може використовуватись як допоміжний засіб при розробці господарських рішень. У цьому випадку його називають "деревом рішення". Головна мета використання "дерева рішень" полягає в тому, щоб розробити струнку схему послідовного здійснення заходів у конкретній ситуації.

Для оцінки ситуац підготовки рішення орган управління (керівник) повинен бути забезпечений повною своєчасною інформацією. Зміст процесу управління полягає у перетво­ренн нформації зворотного зв'язку на інформацію управ­лінських рішень. Зворотний зв'язок дає змогу коригувати помилки і відхилення, регулювати виробничі й управлінські процеси.

Для прийняття рішення потрібна планова, нормативна, інструктивна, правова, статистична, облікова, наукова (ноу-хау) та нша інформація. Незалежно від виду вона має бути точною, повною, вірогідною, надійною, зручною для сприй­няття та оцінки. Носіями інформації для прийняття рішення є документ, креслення, схеми, графіки, газети, журнали, книги, кінофільми, записи на магнітній стрічці та ін. Важливими джерелами інформац особисті спостереження, бесіди зі спеціалістами і працівниками, опитування експертів. Крім того, створюють комісії або творчі групи для вивчення питання, проводять анкетні опитування, інтерв'ювання тощо.

На практиці найчастіше потрібні дані не нагромаджуються, а переважає разове використання інформації. В результаті витрачається зайвий час на збирання інформації. Тому при створенн системи інформаційного забезпечення в кожному підприємстві доцільно точно визначити надходження інфор­мації від структурних підрозділів і службових осіб, встановити перелік даних і строки їх надходження (щодня, один раз на 5, 10 днів, щомісяця, разово), уточнювати форми її подання, передбачити порядок заповнення окремих форм і нагромад­ження інформації з тим, щоб створювати первинн довідково-інформаційні фонди.

Досить поширеною помилкою у розпорядницькій діяль­ності керівників є зневажливе ставлення до аналізу нформа­ції, що надходить, та переоцінка особистого досвіду. Сучасні масштаби виробництва не дають змоги керівнику "бачити все", тому без регулюючого впливу залишаються суттєві сторони діяльності підприємств (організацій).

Радикальними засобами забезпечення керівників усіх рангів своєчасною і повною інформацією про ситуацію, що безперервно змінюється, є широке впровадження автомати­зованих систем збирання і обробки інформації (в т. ч. АРМів), використання найновіших засобів зв'язку, наукових методів обробки інформації (групування, складання статистичних питань-таблиць, динамічних рядів, кореляційного і регресійного аналізу, математичного програмування та ін.). Залежно від характеру інформації, для її вивчення використовують різні логічні методи — порівняння, аналогії, синтезу, абстра­гування, узагальнення, індукції, дедукції та ін. У результат глибокого і всебічного вивчення ситуації вдається виявити проблеми, вирішення яких є передумовою подальшої під­приємницької діяльності. В менеджменті під проблемою розуміють завдання, що вимагає розв'язання. Потреба розв'я­зання завдання зумовлюється відхиленням того, що має місце або очікується, від того, що намічене або бажане.

На практиці проблеми розподіляються на чотири групи:

1)  структуризовані (для їх розв'язання використовують стан­дартні правила, інструкції, методичні вказівки і досвід);

2)  добре структуризовані (їх розв'язують з застосуванням математичного програмування, економіко-математичного моделювання та інших кількісних методів);

3) слабко струк­туризован (застосовують системний аналіз, експертні оцінки, методи математично статистики, експертні оцінки;

4) неструктуризовані (застосовують системний аналіз, експертні оцінки, досвід, судження, інтуїцію, методи математичної статистики).

У своєму розвитку проблема проходить кілька стадій: прихованого розвитку, перетворення на негативне явище, перетворення на фактор, що є очевидною перешкодою в діяльності підприємства чи окремого його підрозділу. Якщо менеджеру вдається своєчасно (на стад прихованого або, у крайньому разі, очевидного розвитку) виявити і правильно сформулювати проблему, то цим уже наполовину визна­чається успіх її вирішення.

До господарських проблем (завдань) можна застосовувати такий же логічний підхід, як при розв'язанн завдань з математики. Спочатку глибоко осмислюють завдання, визна­чають часов та інші ресурсні обмеження, організаційні, технічні та інші труднощі. Потім встановлюють взаємозв'язки різних елементів завдання і ступінь невизначеност результа­ту рішення, вишукують ідеї (гіпотези), розробляють і реалізують план розв'язання. Після цього вивчають знайдеш результати.

Науковий підхід до розробки i прийняття управлінських ршень включає не лише виявлення (ідентифікацію) проблеми, а й усвдомлення її. Повторювані проблеми слід розв'язувати в peжиміi встановлених процедур.

Для діагностики проблеми вивчають и характер (технічний, технолопчний, економічний або комплексний), встановлюють причини виникнення, фактори (внутрішні або зовнішні), що и зумовили, можливі наслідки несвоєчасного розв'язання проблеми, її складність, межі тощо. У процесi аналізу вивчають ситуації i обмеження, пов'язані з часовою характе­ристикою, трудовими, матеріальними i фінансовими ресур­сами.

Під ситуацією розуміють обстановку, тобто стан явищ, що вивчається, або процесу на певний пеіод (годину, дату), прогнозні оцінки розвитку обставин i можливі результати їх зміни. Але це загальне тлумачення ситуації повинно уточню-ватись з урахуванням того, про яку ситуащю йде мова: виробничу, господарську, планову, звітну, проблемну, екстремальну, конфліктну, ігрову, експериментальну. При вивченн ситyaції враховують усю сукупнють умов (зовнішніх i внутрішнix), які вимагають відповідних менеджера чи колегіального органу управління. Як правило, ситуація в сфері менедж­менту включає, поряд з управлінським завданням, незадовільний стан справ, невирішені питания. Правильне розуміння ситуації, вміння відрізнити справжні стан від ілюзорного, а також урахування громадської думки, потреб i запитів людей є важливими передумовами ефективного менеджменту.

У практичшй роботі менеджери використовують piзні підходи до процесу вироблення рішень — виходячи з бажаного результату, з пошуку найсильніших сторін cвoїx можливостей, найслабишого місця в ситуації, з відновлення в пам'яті подібних ситуацій, i, нарешті, вільного мислення. Найчастіше рішення приймаються, виходячи з бажаного результату, але серед обстежених 107 підприємств поки що найвищий результат забезпечили ті керівники, які прийняття рішень розпочинали з відновлення в пам'яті подібних ситуацій.

Життєвий досвід показав, що icнyє чимало вapiaнтів вирішення будь-яких проблем. Для порівняння альтернатив i вибору кращої з них використовують критерії, формування яких входить в обов'язки вищих менеджерів.

Критерії (оцінка) рішень являє собою правило порівняння i вибору альтернатив, мірило економічного i соціального ефекту. Використання об'єктивних критеріїв оцінки вapiaнтів рішення дає змогу порівняти ці варіанти i вибрати найкращий. У загальному планв основним критерієм управлінських рішень є закон економії суспільної праці при виробництві i реалізації продукції.

Е.Квейд пише про найбшьш поширеш помилки при виборі критеріїв:

1) недооцінка абсолютного розміру цілі або затрат;

2) неправильний вибір або розмірів;

3) зневажливе ставлення до невизначеності;

4) недооцінка впливу на затрати i досягнення поставлених цілей в інших операціях;

5) непра­вильна уява про затрати;

6) недооцінка тривалост операцій тощо.

На практиі використовують piзнi критерії для прийняття рішень в умовах ризику, неповної інформації i невизначенності.

Залежно від поставленої мети, як критерій можна використати натуральні i вартісні, кількісні та якісн показники діяльності підприємства: виконання замовлення на продаж основних видів продукції державі: досягнення певного рівня прибутку i рентабельност виробництва; створення фондів для розширеного відтворення i споживання; підвищення рівня соціальної активності, згуртованості колективу та інше.

Критерії формуються на основ поєднаних відповідних показників, що характеризують результати дій. Чим менше цих показників, тим легше сформулювати критерії. Тому при розв'язанні завдань бажано кілька критерніїв зводити до одного штегрованого.

Варіанти рішень, що мають кшыасне вираження, можуть порівнювати за допомогою критеріїв Вальда, Севіджа, Гурвіца, Байєса, Ходжеса-Лемана та інших.

Максимальним критерієм Вальда (критерієм песимізму) передбачається така стратегія, коли в гірших умовах можна одержати гарантований виграш, орієнтований на найгірші умови:

В = max min aij , де aij — виграш при виборі і- стратегії в j-x умовах.

Критерій Севіджа полягає в тому, що в умовах невизначеності рекомендується вибір стратегії, за яко величина ризику буде найменшою у найнесприятливіших умовах:

де rij = aij_-maxij

Критерій Севіджа також може розглядатися як критерій крайнього песимізму, але тут rij означає не можливий виграш, а упущені можливості або ризики, які намагаються мінімізувати. На практиці цей критерій використовується переважно тоді, коли рішення приймається на багато рокі(стратегіне рішення).

Критерій Гурвіца прийнятний, оскільки в умовах невизначеності не opiєнтує ні на крайній песимізм (найгірш умови), ні на крайній оптимизм (найсприятливші умови):

B= max [Y min ai+(1i-Y) max aij]

де Y коефіцієнт, який об'єктивно вибираеться між О i 1 (O,Y,1). Тобто чим небезпечніша ситуація, тим більшим має бути підстрахування, тим ближчим до одиниці слід вибирати Y, що зумовльює мінімальний варіант рішення.

Варіанти розроблених рішень оцінюють за очікуваними економічними результатами, значущістю, оперативністю, небезпечністю зриву i рівнем ризику в ситуаціях, коли результати не можна визначити вірогідно, надійністю окремихваріантів. Kpiм того, для оцінки альтернатив використовують різноманітні нормативи, оформлені у вигляді правил, процедур, регламенту, стандартів, а також моделі різного типу; включаючи аналогове моделювання та iмітацію на ЕОМ.

Процес прийняття оперативних повторюваних рішень можна полегшити розробкою спеціальних таблицьрішень, перш за все; для диспетчерів i керівників середньої ланки. У лівій частиці таких таблиць зверху вниз фіксуються умови роботи й відхилення нормального ходу процесу праці, що часто зустрічаються. У правій частині таблиць по горизонтал зазначають номери рішень.

Для попереднього аналізу варіантів рішень доцільно використовувати системний підхід, у складних ситуащях, коли кількісних оцінок немає,- метод експертних оцінок. Реалізуючи вимоги системного підходу, треба забезпечити пра-кильний ви6ip критерії оцінки рішень, та відповність часткових рішень загальній цілі. Пріоритет треба віддавати тому варіанту рішень, який найбшьше відповідає вибраній стратегії.

При розв'язанні складно проблеми кожен керівник обирає певну стратегію. Стратегія розглядається як широка загальна концепція діяль,ності підприємства. Вона являє собою загальну програму дій, що включає розподіл ресурсів для досягнення кінцевих цілей, вибір основних задач i курсу дій. Науковщ розрізняють такі види стратегії (можливо поведінки): песимютичну, обережну, ризикову, дуже ризиковану, азартну.

При виникненні потреби в прийнятт рішення кожен менеджер вибирає конкретну стратегію залежно від характеру рішення, умов за яких воно приймається, досвідченості керівника, його визнання в колективі та інших факторів. Сформульована у вигляді загального (недеталізованого) плану стратегія передбачає: усунення причин негативних відхилень (досягнення збалансованості між робочою силою i технічними засобами, заміну невдалого виконавця, додаткову мотивацію працівників тощо.); зміну, якщо це можливо, характеристик причин відхилень; знаходження кращого способу адаптац до зовнішніх або внутрішніх умов функціонування керованого об'єкта. У практичній діяльності керивники трудових колективів часто використовують стратег мінімаксну, мінімуму середнього ризику, допустимого ризику тощо.

Мінімаксна стратегія визначае певну сукупність дій, виходячи з найнесприятливішого збiгy обставин (погодних умов умов постачання запасних частин, надходження субсидій тощо). Наприклад, якщо відомо, що останні заморозки бувають переважно до 15 травня, то за мінімаксною стратегією приймають рішення почати садіння овочів у відкритий грунт після ц дати. Цим досягаеться гарантія, що кращ1 результати ймовірні, а гірші – ні.

Згідно із стратегією середнього ризику керівник орієнтується на середні найтиповіші умови. Стратегією допусти­мого ризику передбачається найбільш сприятливий стан зовнішнього середовища, висока ефективність i водночас ве­ликий ризис, оскільки немає впевненості, що реалиація рішень зд1йснюватиметься у сприятливих умовах.

Рішення формулюється в остаточному вигляді шсля його обговорення, погодження i уточнения. В окремих випадках для підвищення сприятливості рішень необхідне автократичне розв'язання проблем, що грунтується на одноосібному прийнятті рішень менеджером. Проте в процесі колективного обговорення підвищуеться ймовірність розробки кращого рішення, оскільки активізуються розумові процеси, кожний учасник кворуму має можливють фільтрувати чужі ідеї та висловлювати власні, i, врешті-решт, вважає себе співавтором або учасником прийняття рішеення i легше орієнтується в загальному ході виробничого процесу.

3. Методи розробки обґрунтування рішень

Розробка i прийняття рішень пов'язані з ідеєю об'єктивних i суб'єктивних факторів, які знаходяться в діалектичній єдності. Конкретна ситуація, економічні, соціальні та психологічн закони — це об'єктивні фактори. Суб'єктивними факторами є талант менеджера, його інтуіція, практичний досвід, знання, особливості мислення, загальна ерудиція, воля того, хто приймає рішення.

Характеризуючи роль особистостося в управлінському процеci, можна стверджувати, що у переважній бшьшості випадків ycпix розв'язання конкретного завдання залежить від того, наскільки вдало вибрані й використані керівником чи колегіальним органом управління конкретні методи i прийоми підготовки рішень На практиці при розробці i обгрунтуванні рішень використовується творча уява, здогадка, побудова гіпотез, власний досвід i спостереження, досвід інших керівників, моделювання, екстраполяція, експертна оцінка, колективна генерація цей (метод мозкової атаки), аналіз i синтез, індукція i дeдyкцiя, аналогія, абстракція i конкретизація, сіткове планування, графічне зображення явищ, написания сценаріїв тощо.

Методи, що використовуються для прийняття рішень, можна об'єднати у три групи: 1) що грунтуються на якісному аналізі явищ (історичних аналогій, експертних оцінок та iн); 2) що поєднують якісний аналіз i кількісні оцінки (достатньої інформаційної бази); 3) розрахункові (використовуються для прийняття конкретних рішень з удосконалення менеджменту за умови належного інформаційного забезпечення).

Підготовка рішень передбача комплекс пізнавальних психологічних процесів, методів i прийомів. Насамперед йдеться про аналіз — метод дослідження явища (предмета, об'єкта) поділом його на складові частини, вивченням окремих сторін i властивостей взаємозв'язків між причинами (факторами) i наслідками (результатами).

Одним з найпоширешших прийом1в аналізу є ідентифікація факторів, що впливають на досягнення цілей, закладених у проблему. Наприклад, якщо готується рішення щодо підви­щення якості продукції, то такими факторами є кваліфікація працівників, методи контролю якості сировини, обладнання та інше.

Поглиблюючи аналіз, у кожній проблемі можна виділити підпроблеми, більш доступні для розв'язання i вивчення зв'язків i залежностей. Якщо ту чи іншу задачу розв'язати не вдається, її варто видозмінити з метою спрощення чи підведення до аналогії.

У пpoцeci наукового знання явища чи об'єкта аналіз доповнюється синтезом. При цьому використовуються резуль­тати, досягнуті на попередніх етапах, i будується модель, яка оптимізується i доводиться до остаточного вигляду.

Аналіз i синтез тісно пов'язані з індукцією i дедукцією. Індукція — це процес пізнання загальних законів через спостереження i складання поодиноких випадків, думка рухається від часткового до загального. Тобто індукція є методом вивчення, який полягає у тому, щоб з окремих часткових явищ виводити загальні правила. За допомогою індукції ми підіймаємося до узагальнень, побудованих на фактах, до пізнання законів. Тому вci наукові спостереження ґрунтуються на індуктивному методі. Головні правила індукції сформульовані Беконом так:

Страницы: 1, 2