Курсовая работа: Якість і ефективність управлінських рішень

1) слід примножувати спостереження i варіювати досліди до тих пip, поки не вдасться відрізнити те, що є в явищах природи постійним, або поки не буде відокремлено основне від привнесеного, випадкове від суттєвого;

2) слід такими ж способами дошукуватися до встановлення тих властивостей i обставин, які включають виникнення даного явища або які байдужі до нього; це доповнює наші знання про саме явище;

3) слід дошукуватися щодо властивостей, відкритих в деякому предметі, чи не проявляються вони в інших пропорціях відповідно до інших умов i чи не можна пропорційність змін звести до деякого загального правила.

Дедукція передбачає хід мислення від загального до часткового (нова думка виводиться суто логічно з попередніх). Дедуктивні умовисновки піддаються формалізації на підставі сучасних математичних методів прийняття рішень.

Під час підготовки рішень i конструювання ix елементів використовують метод асоціацій — зв'язку між елементами розумового процесу (відчуттям, сприйняттям, уявою, ідеями та інше), в результаті якого виникає нова корисна (для розв'язання задач думка. Розрізняють асоціації за подібністю , суміжністю, контрастністю, одночасністю тощо. Метод асоціації дає змогу скоротити час на пошук рішень, оскільки спрямовує думку згідно iз зв'язком уявлень (наприклад, якщо треба щось пригадати).

Чимало рішень приймаються на основі аналогії — використанн подібних рішень, які приймались раніше за схожих обставин. Психологи стверджують, що аналогією проникнуте все наше мислення, але ступінь аналог буде різним. Важливо не допустити помилки, прийнявши за аналогію лише зовн подібну ситуацію на основі поверхневого її вивчення.

У практичній діяльност керівника корисною є рефлексія — процес самопізнання менеджером свoїx внутрішніх психічних актів i станів, здатність відображувати у власному мисленні розмірковування конкурента чи суперника i формувати уявлення про його ціл та можливі дії.

У підготовці ефективних рішень не можна применшувати роль інтуїції — здатності осягнення істини спостереженням i складанням поодиноких випадків без обґрунтувань за допомогою доказів.

Інтуїція може розглядатися як вміння здогадуватися про щось, минаючи логічн розмірковування. Інтуїтивне прозріння містить у co6i у спресованому вигляд величезну кількість логічної, етичної або сенсорної інформації. За допомогою цього каналу добуваються принципово нові знання.

Видатний фізик П.Л.Капіца часто використовував для розрахунків лише кілька арифметичних дій, але завдяки його інтуїції ці результати майже завжди були близькими до істини. Тобто, маючи належний досвід, знання i розвинуту культуру мислення, сучасний менеджер може дійти правильного висновку, обминувши проміжні ланки аргументації, навіть не усвідомлюючи вciєї сукупності умов i зв'язків, на підставі яких цей висновок було зроблено.

Керівникові доводиться мати справу з немалим числом змінних — зовнішніх, некерованих, нестабільних, важко оцінюваних. Незважаючи на це, ефективність діяльності в сфері менеджменту великою мipoю визначається ступенем застосування сучасних кількісних методів для розробки i обґрунтування рішень.

Нині широко застосовуються такі методи, як системний аналіз, екстраполяція, кореляційний i регресійний аналіз, виробничих функцій, "дерева цілей", експертних оцінок, пошукові та ін. На особливу увагу заслуговує теорія дослідження операцій iз застосуванням економіко-математичних методів. Ця теорія широко використову такі математичні дисципліни й теорії, як математичний аналіз, теорія ймовірностей, теорія ігор, тeopiя статистичних рішень, математична логіка, математична статистика, теорія масового обслуговування тощо.

Кількісні методи прийняття рішень у менеджменті передбачають широке використання сучасної електронно обчислювальної техніки. При цьому слід враховувати, що жодне з так званих оптимальних рішень, "знятих" з ЕОМ, не може впроваджуватися до того часу, поки не буде скориговане на додаткові обмеження, не включене в розрахунок. Це зумовлене тим, що ці рішення не завжди мають кількісне вираження (мається на увазі конфліктність рішення, ступінь господарського ризику, схильність до рішення з боку виконавців та інше).

Визначальну роль у підготовц та обґрунтуванні господарських рішень відіграють евристичні методи, як являють собою сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, cпoco6iв реалізації творчого потенціалу особистості ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантаз особистості.

Евристика привертала увагу багатьох видатних вчених. Так, окремі висловлювання про евристичні дослідження можна виявити в роботах Евкліда i у Паппа. Цікаві спроби створити струнку систему евристики належать Декарту i Лейбніцу. Змістовні i деталізован міркування щодо евристики можна відшукати у творчій спадщині Бернарда Больцано.

Нині евристика являє собою комплексну галузь досліджень, пов'язану з психологією мислення, тeopiєю нформації, кібернетикою, логікою, педагогікою та ін. Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних i якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних i психологічних явищ i процесів. Визначаються оцінки на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами (вченими i соціалістами-практиками). Звичайно, евристичні міркування не можуть розглядатися як остаточні, а лише як попередні i правдоподібні міркування для відшукання варіанту вирішення певної проблеми. Найчастіше евристичні оцінки рунтуються на індукції або аналогії.

До сучасних методів колективного пошуку рішень можна віднести такі, як "Дельфі" ("кібернетичного арбітражу"), "мозкового штурму", морфологічного аналізу тощо. За мето­дом "Дельфі" безпосереднє обговорення замінюють письмовим обміном нформацією i міркуваннями на підставі розроблених запитань (при збереженн анон1мності думок) та аргументне "за" i "проти". Для статистичного аналізу одержаних міркувань i визначення середньої оцінки дан обробляються на ЕОМ. Кожному експерту повідомлять медіану i просять повторно розглянути ті положення, щодо яких одер­жано найбільші розбіжності. Як правило, процедура повторюється 4—5 разів, поки не буде досягнуто достатнього зближення точок зору. Методика "Дельфі" підвищує об'єктивність i надійність експертних оцінок, але водночас досить складна i трудомістка.

У результаті багаторічних спроб удосконалити метод "проб i помилок" американський психолог А.Осборн запропонував метод "мозкового штурму" (брейсторміргу). За розробленою процедурою групі спеціалістів, які за складом розуму мають схильність до генерування ідей, доручається лише висувати ідеї, навіть найфантастичніші, без їx обґрунтування. Іншим спеціал1стам, у яких переважає критичне мислення, дору­чається аналізувати висунуті ідеї i робити висновки.

Розроблені обов'язков правила проведення нарад з використанням методу "мозкового штурму":

1. У групу "генераторів" дей включаються люди різних спеціальностей.

2. Генерування ідей здійснюється в дружній атмосфері протягом не більше однієї хвилини. Доказ висловлених ідей не потрібен.

3. Усі висловлені іде стенографуються або робиться магнітофонний чи диктофонний запис.

4. Критика будь-як з висловлених ідей не допускається.

5. Під час перегляду або прослуховування записів наради уважно продумуються вci ідеї, навіть ті, що здаються нереальними або помилковими.

Пошук рішень може здійснюватися за допомогою аналітичних метод1в - контрольного листка характеристик, морфологічного аналізу та ін. При використанні методу контрольного листка характеристик готується перелік питань (до 20), згрупованих за такими класами: нші види використання, модифікація, адаптація, збільшення, зменшення, заміна, перегрупування, комбінування.

Цей метод ґрунтується на систематичній оцінці основних характеристик або елементів потреби. В основі морфологічного аналізу лежить ідентифікація найважливіших змінних величин проблеми i використання правил комбінаторики для вивчення їх різних поєднань.

У США широко застосовуються методи, що ґрунтуються на систематичному використанні експертів (сценаріїв "Патерн", проект "Фаркаст" та інше).

Дедалі більшого поширення набуває метод аналогій, що ґрунтується на використанні аналогічних ситуацій в нших рішеннях i галузях.

Для одержання нових ідей може бути корисним метод аналогій, який полягає в ототожненні творчого працівника зi спеціалістом або керівником, що розробляє програму. Завдання полягає в тому, щоб "стати" на місце розробника програми i з цієї позиції подумати, що можна зробити.

До методів пошуку нових ідей належить метод інверсії. Суть його полягає в необхідному свідомому подоланн психологічної інверсії мислення, відмові від попередніх поглядів на проблему, з тим, щоб подивитися на неї з нової позиції.

Корисним для практики підготовки рішень є алгоритм Альтшуллера, що являє собою методичне керівництво, модель, прийом або припис для вирішення техніко-технологічних проблем.

Повнішому охопленню ycix можливих варіантів вирішення проблем сприяє їx розробка за принципом "дерева варіантів". Спочатку виділяють найсуттєвіші групи варіантів за докорінними відмінностями у способах досягнення цілі. Потім з кожної групи варіантів виділяють підгрупи з менш суттєвими відмінностями тощо. Особам, що беруть участь у пошуках альтернатив, мають бути притаманні гнучкість мислення, дoпитливicть, сміливість, готовність до ризику, відсутність страху перед складністю i невизначеністю. Проте за будь-якої ситуації необхідно використати якомога повніший Ha6ip допустимих варіантів i оцінку їx відносних переваг та недоліків. Кількість варіантів рішень не повинна бути занадто великою, щоб не ускладнювати вибір найкращого з них i не допускати невиправдано великих затрат часу на розрахунок багатьох варіантів. Практика показує, що оптимальною є кількість альтернатив у межах від 3 до 7.

Враховуючи складність оточення, в якому перебуває підприємство, окремі автори пропонують використовувати також інші методи пошуку варіантів рішень. Так, американський учений У.Морріс пропонує методи, які дають змогу дещо спростити картину оточуючого середовища:

1) використовувати певні правила, що ґрунтуються на попередньому досвіді i звужують пошук альтернатив;

2) нехтувати малозначущими величинами i зважати тільки на найбільш відчутні й легко вимірювані фактори;

3) пристосовуватися до найближчого горизонту планування, ігноруючи варіанти, які виходять за меж певного фіксованого періоду;

4) використовувати метод "виправлення помилок", за яким спочатку приймається попередн рішення, а при виявленні помилок у процесі його реалізації приймається остаточне рішення.

У процесі підготовки i прийняття управлінських рішень у ряді країн світу почали використовувати "модел чорної дош­ки", що базуються на регламентації процесу обговорення альтернатив, поступовому крок за кроком обґрунтуванні рішення з урахуванням постійної зм1ни інформації з даної проблеми та відображення цього на умовній "дошці" для вcix учасників, що беруть участь у підготовці рішення. Спеціалісти iз менеджменту вважають, що розвиток цієї моделі буде відбуватись насамперед завдяки впровадженню ефективних засобів оброблення та колективного використання даних, використання мультимедійних документів в режимі відео конференцій.

Ефективна розпорядча діяльність менеджера пов'язана з подоланням чималих труднощів, оскільки icну багато факторів, які обмежують можливості прийняття найкращих рішень: 1) особи, що приймають рішення, можуть мати недостатню інформацію не тільки стосовно керованого об'єкта, але й по суті вирішуваного питання, про альтернативн можливості, їx силу i діючі обмеження; 2) часові i вартісні фактори часто обмежують об'єм інформації", яка може бути зібрана; 3) ігнорування важливої інформації з боку oci6, що приймають рішення; 4) частина людської пам'яті, яка використовується в процесі прийняття рішення, може отримувати лише відносно моментний об'єм інформації; 5) якісний характер інформації обмежує широке застосування сучасної обчислювально техн1ки.

Як обмежуючі фактори, в процес розробки рішень виступають технічні, економічні, соціальні, правові, політичні, екологічні.

4. Оцінка і прийняття рішень

Bи6ip i реалізація найкращих варіантів рішень з ycix можливих становлять суть ефективного менеджменту. Якщо немає альтернатив, тоді відпадає потреба у прийнятті рішення. Будь-яке рішення, що приймається в сфері менеджменту, має відповідати чітко сформульованим вимогам. Найбільш загальною вимогою до рішень є їx висока якість. Під якістю господарських рішень слід розуміти сукупність їx властивостей (наукова обґрунтованість, своєчасність, правомірність, узгодженість, цілеспрямованість, доцільна форма викладу), які є передумовою досягнення поставлених цілей з мінімальними затратами трудових, матеріальних i фінансових pecypciв за допустимого рівня ризику.

Рішення має бути об'єктивно необхідним i прийматися у разі: виявлення суттєвого i небажаного відхилення від наміченої програми діяльності коли це відхилення набуває стійкого характеру, a підлеглі не взмозі виправити становище; надходження принципово нової установки від вищого керівника, яку досить складно реалізувати; появи нових можливостей, які не враховувалися при poзpoбці плану дій. Підготовлене рішення повинно бути реальним i здійсненним, враховувати існуючі традиції, звичаї, відповідати очікуванням людей.

Перед прийняттям рішення доцільно порадитися з безпосередніми виконавцями, щоб забезпечити його сприйняття підлеглими якщо й без ентузіазму, то й без прихованої або відкрито протидії.

Важливо залучити до участі у підготовці відповідальних рішень спеціалістів та рядових працівників. Встановлено, що найчастіше реалізуються не найкращі (оптимально i навіть не мудрі рішення, a тi, які були сприйняті колективом.

Часто трапляється, що економія часу на вибір i обгрунтування рішень призводить до невиправданих затрат часу (а іноді й інших pecypciв) на їx виконання. іноді це залишається непоміченим, оскільки рішення приймають одні, а виконують інші. Практика японських корпорацій свідчить про те, що економії часу i високої здійсненност рішень досягають тоді, коли в їх підготовці бере участь весь колектив, проводиться всебічне обговорення рішення i досягається консенсус. Японц додержуються давнього правила, за яким ухвала, навіть прийнята більшістю, обов'язковою лише тоді, коли немає заперечень з боку богів або героїв.

У розпорядницькій діяльност доцільно по можливості звужувати коло управлінського впливу, в якому вирішальна роль належить ініціативним суб'єктивним оцінкам. На підставі спеціальних розрахунків перевіряється економічна, соціальна й екологічна обґрунтованість рішень. Для цього можна скористатися методикою визначення економічно ефективності використання результатів науково-дослідних i конструкторських робіт, нової техніки, винаходів i раціоналізаторських пропозицій.

Залежно від конкретних умов, для оцінки рішень застосовують прямі, точні й комбінован розрахунки. Toчні математичні розрахунки використовують тоді, коли є достатня нормативна база i відомі кількісні залежності між різними факторами об'єкту управління. Наприклад, при визначенні рівня врожайності точно відомі дані про вплив додаткових доз добрив, заміни сорту, впровадження прогресивних способів сівби i збирання врожаю тощо. Проте через складність підприємства як соціально-економічної системи, відсутність потрібної інформації, обмеженість часу лише невелика частина господарських рішень приймається на основі точних аналітичних розрахунків. Найчастіше використовуються комбіновані методи, коли спрощені розрахунки доповнюються евристичними оцінками.

Ефективність системи управлінських рішень можна визначити за показниками використання основних факторів виробництва: робочої сили, землі, технічних засобів. При цьому слід враховувати соціальні та психологічні аспекти проблем, оскільки заходи вдосконалення організації праці, виробництва i управління повинні сприяти не тільки збільшенню виробництва споживчих вартостей, економії живої i уречевленої праці, а й поліпшенню психологічного клімату, взаємовідносин у колективі, зростанню задоволеності від праці.

При оцінці рішень, поряд з показниками поточної ефективності, доцільно визначати дострокові результати, що випливають з факту прийняття рішень, тобто прогнозувати технічні, економічні, соціально-економічні й екологічні результати намічуваних рішень.

Ефективність рішень (Ер), що приймаються, можна виразити як функцію певного числа змінних:

Ер = F (xl, х2, ..., хп),

Де F — зображення функції, xl, х2, ..., хn — змінні.

3 урахуванням цього методичний план визначення інтегрованих показників ефективності включає: вибір найточніших факторів i показників (х), що відображають їx зв'язки з кінцевими результатами; визначення на основі евристичних оцінок коефіцієнтів участі (К) різних факторів, у тому числі соціально-психологічних; розрахунок коефіцієнтів (Кх), що характеризують ступінь використання різних факторів; визначення нтегрованого показника ефективності (Ер).

У зв'язку iз слабкою формалізацією процесів, що відбуваються в соціально-економічних системах, крім кількісних критеріїв їx ефективності, велике значення мають критерії якост (психологічний ефект, міжособистісні відносини, ступінь підвищення соціально активності, суспільна користь тощо). Останні можна кількісно виразити за допомогою умовних оцінок. Рішення оцінюють за п'ятибальною системою. Оскільки критерії нерівноцінні то на основі евристичних оцінок встановлюють коефіцієнти x участі (від 1 до 3 або від 1 до 5 i т. д.).

При оцінці альтернатив можна використати методи маржинального аналізу, коли порівнюються додаткові прибутки від додаткових затрат. Так, якщо метою є досягнення максимального прибутку, то вона може бути досягнута, коли додаткові прибутки i додаткові затрати будуть рівними.

Маржинальний аналіз досить широко використовується західними фермерами при розробці своїх щорічних виробничих програм i, зокрема, при відповіді на запитання: що виробляти? як виробляти? Щоб зробити правильний висновок стосовно того, що виробляти, тут враховують як технічні, так i економічні фактори. Тобто з огляду на технічн можливості виробництва продукції, спочатку вирішують принципове питання, що можна виробляти. А вже після того, як будуть з'ясовані технічні можливості, переходять до аналізу очікуваних виробничих витрат i прибутку з урахуванням діючих та прогнозованих цін на продукцію i вхідні ресурси.

Шляхом побудови кривої виробничих можливостей можна вибрати найкращий варіант за технічними показниками (співвідношення видів вироблюваної продукції), коли дана кількість pecypciв, пicля чого розглядають економічний аспект можливого виробництва продукції i, насамперед, скільки pecypciв витрачати. 3 цією метою розглядають ринкові варіанти заміни однієї продукції на іншу. Тут можна скористатись правилом, сформульованим Л.Бауером i Д.Бушем: "Збільшуйте обсяги виробництва одного продукта за рахунок зменшення обсягу виробництва ншого продукта доти, доки гранична норма трансформації не перевищуватиме цін цього продукта й іншого" .

Названими авторами сформульовано також правило прийняття рішення про вибір рівня витрат ресурсу для отримання найбільшого прибутку, за яким доцільно збільшувати вхідний ресурс доти, доки вартість додаткового продукта перевищує вартість добавленого фактора (ресурса) вироб­ництва. При вивченні взаємозв'язку між вартістю i обсягом витрат, останні діляться на фіксовані, величина яких залишається постійною iз зміною обсягу виробництва (управління, організація виробництва, реклама тощо) i змінні пальне, сировинні матеріали, оплата праці та інше) витрати, величина яких прямо пропорційно залежить від обсягу виробництва.

На доповнення до маржинального аналізу в останні роки почали застосовувати новi методи дослідження з метою покращення якості прийняття рішень в умовах невизначеності. Це, насамперед, аналіз ступеня ризику, "дерево рішень" ("дерево цілей"), теорія переваг тощо..

Для того, щоб порівняти варіанти рішень, широко використовують методи експертних оцінок, а також технічні, економічні, соціальні й комбіновані експерименти.

Кількісне порівняння різноякісних показників можливе тоді, коли для оцінки рішень залучають групу експертів. Об'єктивна необхідність їx залучення до розробки управлінських рішень пов'язана з тим, що у більшості ситуацій менеджер не має достатньо нформації. Ця iнфopмaцiя має ретроспективний характер, або її вірогідність низька, або ж використовують якісну інформацію, яку, однак, не можна кількісно виміряти, що утруднює врахування багатьох факторів при розробці рішень.

В умовах законодавчо закріпленої колегіальності управління на підприємствах недоцільно створювати нові ради експертів. На першому eтапі краще використати наявні ради, комісії, розробивши для них спеціальні положення i процедури здійснення експертизи (ранжування, безпосередня оцінка тощо).

Розрахунки для оцінки різних варіантів організації праці i виробництва проводять у певній послідовності. Спочатку вибирають сукупність критеріїв, щоб мати змогу охарактеризувати кожний варіант організації праці виробництва, що розглядається. Для кожного критерію встановлюють числове значення, яке показує його відносну важливість з огляду на сформульовану ціль (зростання виробництва, поліпшення умов праці та інших техніко-економічних показників її роботи). Щоб мати належні оцінки, використовують думки кваліфікованих спеціалістів. Потім значення середніх оцінок підсумовують окремо по кожному варіанту. Як найкраще рішення вибирають альтернативу, що дістала найвищий сумарний показник.

Для оцінки різних варіантів рішень (що приймаються) можна використати також інші показники або їх сукупність. Так, для вибору варіантів рішень, пов'язаних з капітальними вкладеннями, широко використовують приведені витрати:

С1+ЕнК1=тт,

де С1 — собівартість робіт; Ен — нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень; К1 — капітальн вкладення для кожного варіанта.

Ефективність i якість управлінських рішень можна оцінювати також за такими показниками: 1) економічною ефективністю рішень — як відношення результативності реалізац рішень до витрат на досягнення поставлених цілей; 2) коефіцієнтом економічност реалізації рішень — як відношення нормативних (планових) витрат на реалізацію рішень до фактичних виробничих витрат; 3) коефіцієнтом своєчасності розробки рішень — як відношення нормативного (директивного) строку підготовки рішень до фактичної тривалості розробки рішень; 4) коефіцієнтом якості підготовлених у визначений строк i затверджених проектів рішень до загальної кількості рішень, підготовлених підрозділом за звітний період.

Серед основних недоліків в організації процесу розробки i прийняття рішень треба виділити: нечітке, a ноді й неправильне формулювання цілей; невдалий ви6ip проблеми для розв'язання або несвоєчасне її розпізнавання; неглибокий, поверховий аналіз ситуації; неповна забезпеченість інформацією i низька якість її; розгляд обмежено кількості можливих варіантів рішень; невдалий вибір критеріїв для оцінки рішень; нечіткий розподіл повноважень між керівниками i спеціалicтaми у прийнятті рішень; надмірна централізація процесу прийняття рішень, слабка колегіальність; застосування недосконалих методів i прийомів розробки рішень ; слабке використання кількісних методів для обґрунтування рішень i прогнозування майбутнього стану системи.

Ефективність менеджменту помітно знижується, якщо приймається надто велика кількість рішень, до того ж головним чином оперативних i мало інноваційних, стратегічних рішень. Нерідко вище стоячі керівники приймають рішення за своїх підлеглих, або ж рішення приймаються на вищому piвнi, ніж це передбачено відповідними регламентами; рішення, що заново приймаються на вищому piвнi, ніж це передбачено відповідними регламентами; рішення, що приймаються, не враховують попередній досвід, дублюють рішення, що прийняті на іншому piвнi; має місце нечітка процедура узгодження рішень між структурними підрозділами i виконавцями, незбалансованість керуючого впливу при розв'язанні різних проблем i задач.

У практичній діяльност трапляються псевдорішення, які не несуть конкретного змісту, містять у co6i загальну установ­ку, побажання типу "звернути увагу", "вжити необхідних заходів", "посилити вимоги" i т. ш. Зустрічаються також рішення паліативні (на незначний строк поліпшують ситуацію, але не усувають проблеми), а також імпульсивні (прийняті під впливом настрою).

Веде до зниження якост рішень постійна імпровізація без серйозної проробки з позицій сучасного менеджменту, або ж консерватизм мислення i нерішучість деяких керівників, нераціональний стиль їx роботи, схильність до шаблону, зайвий бюрократизм в po6oтi тощо.

В управлінському процесі не надається належної уваги механізму оцінки виконання рішень, створенню банку ефективних piшeнь, що дозволило б підвищити продуктивність розпорядницько діяльності, використовувати банки для навчання молодих керівників.

5. Організація виконання рішень

На відміну від математики та деяких інших точних наук, де знаходження рішення веде до розв'язання якоїсь задачі в менеджменті — це лише початок справи. Поки рішення не впроваджено на практиці — то це не рішення, а лише добрі побажання, i потрібна велика організаторська робота, щоб добитися виконання цього рішення. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (його покращувати або, навпаки, погіршувати), i у переважній більшості випадків це викликає додаткові "шуми" в систем які потрібно долати.

Тому у технологічному ланцюзі операцій менеджменту, спрямованих на розв'язання господарських завдань, складним i відповідальним є етап виконання прийнятих рішень. Стосовно найбільш складних i важливих рішень доцільно розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи: 1) на якому piвнi слід приймати рішення; 2) хто готує рішен­ня; 3) з якими структурними підрозділами i працівниками узгоджуються рішення; 4) хто контролює i відповідає за правильне рішення; 5) хто наділяється правом вносити корек­тиви в рішення; 6) хто оціню рішення i дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

За будь-яких умов виконання рішення передбачає здійснення певних операцій:

1) визначення календарних стро­ків (кінцевих i проміжних) виконання рішення;

2) призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в paзi потреби — до всього колективу;

3) інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань i відповідальності;

4) матеріально-технічне забезпечення процесу праці, включаючи обґрунтований розподіл pecypciв;

5)проведення інструктивно наради, роз'яснення цілей i завдань;

6)координація дій виконавців;

7)коригування раніше прийнятого рішення;

8) мотивація діяльност виконавців;

9) облік i контроль виконання.

Кожне рішення треба формулювати так, щоб був очевидним логічний результат об'єктивно існуючо ситуації, а не суб'єктивних дій менеджера. Об'єктивізація розпорядницько діяльності керівника вимагає такого формулювання завдань i доручень, яке б не мало надмірно різкого, образливого підтексту, щоб не порушувати атмосферу співробітництва між керівниками i підлеглими, не спричинювати суперечностей, відвертої чи прихованої опозиції.

При доведенні завдань до конкретних виконавців слід пояснити кожному з них, що потрібно зробити, якими засобами, визначити місце i час виконання поставленого завдання, роль i місце працівника у загальному процесі роботи, коло його обов'язків, повноважень i відповідальності.

В роботі, пов'язаній з організацією виконання рішень, дуже важливо здійснити правильний вибір виконавців. Фахівці стверджують, що потрібно не тільки "гарну музику написати" (тобто підготувати науково обґрунтоване рішення), але й знайти здібних "музикантів". Музика навіть таких видатних майстрів, як Чайковський, Бах, Моцарт, може бути спотворена невмілим виконанням.

Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань: якщо виконання доручення потребує різних знань i кваліфікації, виконавцеві по-можливості дають таке завдання, щоб воно спонукало його до підвищення досягнутого рівня кваліфікац i розвитку здібностей; обсяг роботи повинен відповідати можливостям працівника, оскільки як надмірне, так i недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання; чітко визначити коло обов'язків працівника, що дасть змогу усунути можливість відмови від виконання певних обов'язків; розроблені показники i стандарти на виконання робіт повинні точно відображувати сту­пінь досягнення поставлено цілі, а також якість здійснюваних операцій; доцільно більш широко інформувати підлеглих при видачі завдань, давати їм достатні повноваження.

Деякі вчені i практичн працівники дотримуються думки, що завдання для підлеглих слід формулювати у двох межах: максимальній i мінімальній. Максимальну границю не слід перевищувати, як i не опускатися нижче мінімальної. Недотримання цієї вимоги може зашкодити справі, оскільки не досягається гармонізація часткових задач. У той же час така практика має i психологічний підтекст: більш слабкий прац1вник одержить моральне задоволення від виконання поставле­ного перед ним завдання, хоча i на мінімальному piвнi.

У процесі організац трудових колективів на виконання поставлених завдань слід суворо дотримуватися дності розпорядництва. Кожен підлеглий повинен одержувати розпорядження тільки від одного керівника. Подвійність розпорядництва часто вносить у роботу елементи дезорганізації, що знижує відповідальність за доручену справу. Слід пам'ятати французьке прислів'я: два порядки — це вже безпорядок. Не можна також допускати керівництва "через голову" (наприклад, коли головн спеціалісти дають розпорядження керівнику механізованого загону, віддаючи розпорядження безпосередньо механізатору).

Зайва централізація прийняття рішень породжує такі психологічні реакції (пасивність, втрата ініціативи, відповідальності тощо), які негативно позначаються на протіканні управлінського процесу. Якщо навіть з дріб'язкового питання доводиться звертатися за згодою до вищого керівника, то підлеглий поступово втрачає інтерес до роботи i мінімізу свої трудові зусилля.

Тому за нинішніх умов дуже важливо децентралізувати систему управління, залучити в управлінський процес максимальну кількість виконавців. Коли відомого американського міліардера Ф.Улворта запитали, якому відкриттю він зобов'язує своїм успіхом, він відповів, що став робити великі успіхи лише тоді, коли позбувся своїх переконань, начебто ніхто не може нічого зробити краще його самого i навчився покладати обов'язки на інших людей. До тих пір, поки він був заполонений ідеєю, що він особисто повинен втручатися у все, широкий ycnix був немислимим. На думку Ф.Улворта, кер1вник повинен вміти вибирати co6i помічників i виконавців, а потім вручати м владу i відповідальність. Як стверджують американські спеціалісти iз менеджменту, організаційна робо­та повинна включати в себе три моменти: спочатку організуй роботу, потім передай її іншим, а після — контролюй (orga­nize, deputize, superrize).

Не випадково нині у спеціальних виданнях багато пишуть про делегування повноважень, що означа передачу керівником частини своїх повноважень безпосереднім підлеглим. Цим досягається розвантаження керівника від вирішення менш важливих задач i залучення більш широкого кола спеціалістів до активної участі в управлінському процесі. При цьому перевірка проводиться з метою покращення i удосконалення дальності підлеглих, а не для відміни їx рішень.

Керівник мусить працювати цілеспрямовано i зосереджувати свою увагу на обмеженому числі керованих об'єктів. Повчальними у цьому вiднoшeннi є міркування гросмейстера М.М.Ботвінн1ка про гру в шахи: "Шахіст під час розрахунків не бачить yci дошки iз 64 полями. Одночасно шахіст має у полі зору, скажемо, полів 8—16, а на деякі фігури шахіст не звертає уваги. Із загального числа 25—30 фігур, в розрахунку беруть участь 3—6 фігур. Таким чином, під час гри шахіст аналізує пересування обмеженої кількості фгур, на обмеженій ділянці дошки, аналізує пересування лише тих фігур, які безпосередньо беруть участь у зіткненні, i лише на тих полях, де ці зіткнення можливі" .

Ефективна розпорядницька діяльність керівника дося­гається шляхом чіткого організаційно-правового регламентування діяльності апарату управління. У той же час за добре організованого регламентування роботи усувається необхідність постійно уточнювати i регулювати взаємовідносини працівник1в апарату управління, оскільки кожний з них знає своє місце в систем1 менеджменту, свої обов'язки, права i відповідальність.

Успішне керівництво працівниками потребує не лише раціональної техніки розпорядництва, а й здатності настроювати їx на виконання завдань, виявляючи ентузіазм i творчу ніціативу. У менеджменті доцільно використовувати вci форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував бажані дії швидше за своїми власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Щоб виконавці успішно долали труднощі i перешкоди, пов'язані з виконанням рішень, керівники в Японії оволодівають прийомами навіювання, методами групового гіпнозу.

Ефективність господарських рішень залежить також від своєчасності здійснення коригуючого впливу органу управлін­ня в разі зміни умов реалізації рішень. Тому завданням розпорядницько діяльності є організація надійного зворотного зв'язку. Особливе значення механізм зворотного зв'язку має при багатоетапній (тривалій) реалізації рішення i використанні одержуваної інформації для періодичного коригування рішень, планів дій, приведення їx у повну відповідність з умовами середовища. Якщо рішення відкориговане, можна усунути окремі обмеження, використати раніше не враховані резерви i збільшити очікуваний ефект.

Зворотний зв'язок між запланованою програмою діяльності та реалізацією прийнятого рішення здійснюють за допомогою контролю. Контроль - це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою керованою системами. Якщо відмежуватись від конкретної сфери контролю, то суть його полягає в замірах і аналізі проходження та здійснення певних операцій, пов'язаних з реалізацією планів та програм, вико­ристанні одержувано нформації для коригуючих дій.

У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють i доповнюють caмі рішення, вживають дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків. Характер організаторської роботи, спрямованої на здійснення прийнятих рішень, повинен відповідати ієрархічному рівню системи управління (бригада, цех, підприємство, об'єднання i т. д.), стану трудової дисципліни на керованому об'єкті, кваліфікац кадрів тощо.

Контроль є необхідним в силу тих обставин, що на керо­ваний об'єкт завжди діють збурювальні фактори (несприят­ливі погодні умови, несвоєчасна постановка комплектуючих агрегатів, запасних частин, зміна кон'юнктури ринку та ін.), і виникає потреба мати оцінну нформацію, щоб адекватним чином відреагувати на нову ситуацію. Контроль здійснюється з метою досягнення узгодженості і синхронізації зусиль виконавців, виявлення суперечливих тенденцій і протиріч у їх діяльності. Контроль проводиться за дотриманням законності при здійсненні господарських операцій, певних правил регламентів діяльності, а також нормативів витрачання коштів, сировини матеріалів. Тому контроль виконує важли­ву виховну функцію, а також профілактичну і захисну функ­ції, сприяє збереженню власності, правильному витрачанню ресурсів, дотриманню планової, фінансової, виконавчої і тру­дово дисципліни.

У менеджменті функціонують різні системи контролю, головними з яких є: фінансовий контроль, бюджетний (кошторисний) контроль, контроль якості, контроль товарно-матеріальних запасів, операційний менеджмент, інформаційні системи, які базуються на комп'ютерах

Об'єктами контролю є: місії, цілі і стратегії, процеси, функції і завдання, параметри діяльності, управлінські рішення, організаційні формування, їх структурні підрозділи та окремі виконавці.

Правильна постановка контролю вимагає дотримання діа­лектичної єдності трьох його стадій: установлення фактів, критична їх оцінка, розробка заходів впливу на керований об'єкт у потрібному напрямі.

Вимоги до контролю закладені у принципах його здійснен­ня, таких як: постійність і оперативність, поєднання пере­вірки зверху і контролю знизу, об'єктивність, масовість, гласність, дієвість, плановість, економічність і науковість.

Принцип постійност оперативності означає, що конт­роль, як правило, повинен здійснюватися постійно з певними інтервалами часу і обов'язково своєчасно або з деяким випе­редженням. Нарешті, контроль повинен здійснюватися на плановій основі, щоб уникнути як зайвого контролю і залучення великого числа спеціалістів, так і ситуації, коли безконтроль­ними залишаються певні види діяльності або працівники.

На практиці використовується багато видів контролю: державний позавідомчий контроль, державний відомчий контроль, незалежний фінансовий контроль (аудит), внутрігосподарсь­кий контроль.

У зв'язку з тим, що мета систем контролю полягає у підвищенні ймовірності досягнення організаційних цілей та стандартів, менеджери використовують системи контролю для того, щоб їх плани діяльності мали успіх.

Наприклад, система фінансового контролю допомагає менеджерам слідкувати за фінансовою діяльністю підприємства, тобто виясняти, чи одержує воно прибуток і чи бере багато в борг. Системи бюджетного контролю допомагають менеджерам різних рівнів порівнювати прибутки та витрати, пов'язані з різноманітною підприємницькою діяльністю, з тими, що були заплановані. Системи контролю якості забезпечують менеджерів нформацією для оцінки якості продуктів (послуг) та визначення їх конкурентоздатності.

Управління виробничими операціями включає контроль за процесами, пов'язаними з фактичним виробництвом товарів чи послуг. Нарешті, комп'ютерно орієнтовані інформаційні системи використо­вуються все більше, щоб розвивати високу оперативність у здійсненн контролю і реагуванні менеджерів на ситуацію відповідно до одержано нформації.

Позиція менеджера залежить від характеру причинно-наслідкових зв'язків між виходом продукції і затратами. На практиці можна зустрітись з однією із восьми ситуацій: 1) про­дукція зростає, а затрати знижуються; 2) продукція зростає швидше, ніж затрати; 3) виробництво продукції залишається без змін і в той же час затрати знижуються; 4) продукція зростає при незмінних затратах; 5) продукція зростає і про­порційно зростають затрати; 6) виробництво продукції знижується більш повільними темпами, ніж затрати; 7) приб­лизно однаковими темпами знижується виробництво продук­ц затрати; 8) продукція знижується, а затрати зростають.

Мабуть, остання ситуація найбільш загрозливою для підприємства, а тому вимагає пильної уваги менеджера. Тут не досить обмежитись констатацією самого факту відставання із виробництвом продукції. Потрібна додаткова інформація і поглиблений аналіз причин, що зумовили, з одного боку, падіння виробництва (несприятливі погодні умови, нестача добрив, гербіцидів, кормів і ін.), а з другого — перевищення витрат порівняно з встановленими нормами чи стандартами (перевитрати паливно-мастильних матеріалів, електроенергії, перевищення проти плану цін на ці та інші матеріали, падіння продуктивності праці і ін.).

Тільки за цих умов можна розробляти і здійснювати заходи, спрямовані на усунення виявлених негативностей в прийнятих рішеннях щодо діяльності підприємства, спрямовані на досягнення найбільш ефектив­ним способом поставлених цілей шляхом реалізації певних задач застосування відповідних принципів, типів, методів, технічних засобів технології контролю.

Висновки

Менеджмент організації, що працює в умовах ринку, висуває високі вимоги до управлінського персоналу. Сучасний управлінець – це людина, яка володіє як загальними основами науки управління, так і специфічними знаннями та вміннями в області стратег управління, інновацій, маркетингу, управління персоналом та виробництвом.

Під якістю управлінських рішень варто розуміти ступінь його відповідності характеру задач функціонування, що дозволяються, і розвитку виробничих систем. Інакше кажучи, у якому ступені управлінські рішення забезпечує подальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формування ринкових відносин.

Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися по різних ознаках - як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), так і зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До числа цих факторів варто віднести:

- закони об'єктивного світу, зв'язані з прийняттям і реалізацією управлінських рішень;

- чітке формулювання мети - для чого приймається управлінські рішення, як реальні результати можуть бути досягнуті, як вимірити, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;

- обсяг і цінність розташовуваної інформації - для успішного прийняття управлінського рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;

- час розробки управлінських рішень - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поводження політиків);

- організаційні структури керування;

- форми і методи здійснення управлінської діяльності;

- методи і методики розробки і реалізації управлінських рішень (наприклад, якщо фірма лідирує - методика одна, якщо випливає за іншими - інша);

- суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більш неординарним управлінські рішення, тим суб'єктивніше оцінка. Стан керуючої і керовано систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.);

- систему експертних оцінок рівня якості й ефективності Управлінські рішення.

Управлінськ рішення повинні спиратися на об'єктивні закони і закономірності суспільного розвитку. З іншого боку, управлінські рішення істотно залежать від безліч суб'єктивних факторів - логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризац задач і проблем, визначеного рівня культури керування, механізму реалізац рішень, виконавської дисципліни і т.п. При цьому необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих змін у ситуації, стані виробничої системи.

Список використано літератури

1.         Завадський Й.С. Менеджмент: - Т. 1. – Вид. 2-е. – К.: 1999.

2.         Осовська Г.В. Основи менеджменту. – К.: Кондор” – 2003.

3.         Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.: 2000.

4.         Рикки Грифин Основы менеджмента. – М. 2000.

5.         Андрійчук В. Менеджмент: прийняття рішень і ризик / В. Андрійчук, Л. Бауер. - К.: КНЕУ, 1998. — 316 с.