Под структурой упр-я орг-ией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи упр-я. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперирования управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс упр-я направленный на достижение целей орг-ии. Отсюда структура упр-я включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементы структуры упр-я. Работник упр-я – человек, выполняющий определенную функцию упр-я. Орган упр-я группа работников связанных определенными отношениями состоящая из первичных групп. Первичная группа – коллектив работников упр-я с руководителем, но без подчиненных. Звенья упр-я – это структурные подразделения, а также отдельные специалисты выполняющие соответствующие функции упр-я или их часть. Уровень упр-я – совокупность звеньев упр-я занимающих определенную ступень в системе упр-я орг-ией.

Структура упр-я характеризуется наличием связей между ее элементами. Вертикальные связи – связи подчинения, при наличии нескольких уровней упр-я. Линейные – по всем вопросам упр-я. Функциональные – по определенной группе проблем функциональному руководителю. Горизонтальные связи – между отделами, согласование, как правило, одноуровневые.

Принципы формирования организационных структур. Структура упр-я должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной пр-ву и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников упр-я, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и рассматриваются как правило в направлении более высоких уровней упр-я. Полномочия руководителя ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Соответствие между функциями и полномочиями и квалификацией и уровнем культуры.

Требования к организационной структуре. Оптимальность – рациональные связи при наименьшем числе ступеней упр-я. Оперативность – без изменений от принятия до реализации. Надежность – достоверность передачи информации, без искажений, бесперебойность связи. Экономичность – нужный эффект при наименьших затратах; критерий соотношение затрат к результату. Гибкость – способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость – неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.

Организационная структура должна. Обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой. Создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий. Система справедливых и щедрых вознаграждений сотрудников. Учитывать личную ответственность руководителя и характер вертикальных коммуникаций между руководителем и трудовым коллективом. Способствовать развитию горизонтальных коммуникаций. Ограничить рост непроизводительных расходов и управленческого аппарата.

Баланс централизация децентрализация в проектировании организационных структур управления (определения централизованных и децентрализованных структур)

Централизация – тенденция отсутствия делегирования полномочий на нижний уровень.

Преимущества централизации:

экономичность (экономия на заработной плате, на технических средствах, экономия от масштабов деятельности;

возможность координации и распределения ресурсов в соответствии с целями и приоритетами;

Недостатки централизации:

чем выше уровень централизации, тем больше времени на принятие решение, согласование решений, доведение их до места;

невозможность учитывать потребности клиентов;

разочарование отсутствием самостоятельности управляющими местных отделений.

Децентрализация - делегирование ответственности за ряд ключевых решений, передача соответствующих этой ответственности прав на нижний уровень.

В качестве элементов ОСУ выступают: должность, отдел, служба, подразделения, лаборатория и т.д. Звенья различаются по величине, функциям, полномочиям, но наиболее важное различие сочетание полномочий и функций управления, закрепленных за каждым звеном. По этому критерию выделяют:

- линейное звено управления (объем полномочий = объем функций)

- функциональное звено (объем полномочий меньше объема функций)

- линейно функциональное звено

- функционально-линейное звено.

Отношения между звеньями поддерживаются благодаря связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи – многоуровневые, носят характер подчинения.

Связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение инфо между линейными руководителями. Функциональные отражают движение инфо по тем или иным функциям управления.

Типичные бюрократические структуры управления

Макс Вебер сформулировал представление об организации, которое стало традиционным для ученых, исследующих общественные отношения, но которое в меньшей степени поддерживается специалистами, рассматривающими все с точки зрения управления организацией. Вебер считал, что бюрократическая форма организации является наиболее эффективной в современном ему обществе. Он хотел создать основы идеальной организации, которая обеспечила бы максимум разумности поведения человека. Это его представление явно отличается от принятого понимания термина бюрократическая организация”, употребляемого нередко для обозначения больших и громоздких правительственных учреждений или частных предприятий, которые, как правило, в своей деятельности не учитывают индивидуальные запросы людей. Говоря о технических преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: “Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства. Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов- все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие”. По мнению Вебера, другим преимуществом бюрократической организации является ее универсальность. Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых разнообразных организаций- как промышленных предприятий, так и правительственных учреждений, воинских подразделений и профессиональных объединений. По Веберу, основными чертами идеальной” бюрократической организации являются: 1) разделение труда на основе функциональной специализации; 2) четкая иерархия власти; 3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации; 4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации; 5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации; 6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.

Он укрепил модель своего бюрократического механизма с помощью введения особой установленной власти общества, т.е. какой-то силы, которая узаконена обществом и “заставляет человека иногда делать то, что он не хочет делать”. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- жесткое руководство органами управления

- оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями

- концентрация власти в управляющей верхушке

- сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых. Функциональные структуры

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования

- уменьшение дублирования работ

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности

- затруднённая коммуникация

- длительная процедура принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом реагирует на изменение

Линейно-штабные структуры

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

При наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Девизиональные структуры

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастите можно встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Органические структуры (кроме «новых»): название, отношения полномочий, схема достоинства и недостатки

ОСУ – это особая форма к/ю принимают в орг-и как распред функций м/у подразделениями и отдельными работниками

В мен-те выделяют след типы ОСУ:

Линейная

Исполнители Исполнители

+: 1. Исполнитель не должен соглашать распоряженияк/е исходят от разных органов упр-я и м/т вступать в противоречия друг с другом

Персональная отв-ть рук-ля за результаты принимаемых реш

Обеспеч. исп-ля необходимыми ресурсами для выполнения распоряжений

- : 1. Рук-лю выдвизаются слишком высокие требования, т.к упр-е подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах де к/ми занимаются подчин.

2. линейная струк на больших п/ях приводит к перезагруженности рук-й высшего звена, т.к они имеют дело с большим объемом инф-и и работы с большим кол-вои людей

2. функциональная струк упр-я

Исполнители

+ : 1. Высокая компетентность спец-та отвечает за осуществление конкретных фун-й

Принятие реш. в к/й из областей де возлагается на спец-в к/е компетентны в этой обл.

Лин-е рук-ли освобождаются от принятия реш и м/т сосредоточиться исключ на упр-и произ-ом

- : 1. Очень трудно координировать реш принимаемые фун-ми подразд-ми, т.к эти реш м/т противоречить др. др.

2. мотивация работников сниж-ся т.к к/й из них подчин-ся одновременно нескольким фун-ям рук-ям и появл. возможность избежать отв-ти т.к рук-ль не всегда м/т проконтролировать действия подчин.

3. процедура принятия реш оказывается более длительным.

3. Линейно - функциональная:

Исполнители

+ : 1. Лин-й рук-ль явл единственным рук-ем для к/го из раб-ов

Лин-й рук-ль контролирует всю де что исключает разногласие в реш и распоряжениях

Уровень компетенции реш сохр-е на том же уровне что и при фун-й струк

- : 1. Излишнее усложнение вертикальных отношений в орг-и, а на горизонтальном уровне отношения развиты слишком слабо, т.к реш принимает лин-й рук-ль

2. Лин-й рук-ль оказ-ся перезагруженным из-за необходимости упр-я всей де

3. Каждое подразделение стремится к реш стоящих перед ними задач, а не к достижению стоящих перед орг-ей в целом

4. Такая струк не эф-на на больших п/ях т.к лин-й рук-ль не может в должной степени координировать де подчин.

Линейно – штабная

+ : 1. Лин-е рук-ли освобождаются от нагрузки что позволяет им качественнее осущ упр-е

Орг-я не нуждается в спец-ах широкого профиля т.к в штабных подразделениях раб-ют спец-ты в конкретных областях

- : 1. У лин-го рук-ля появл слишком много властных полномочий

2. отсутствие четкой отв-ти, т.к спец-т подготовивший реш не занимается его реализацией поэтому м/т возникнуть проблемы с возникновением этих реш

5. Матричная

+ : 1. Текущее упр-е, оказ-ся более эф-м

Повышается возможность гибкого исп-я ресурсов в соот-и с задачами стоящих перед орг-ей

Имеется лицо к/е отвечает за реализ-ю конкретной программы

Более быстро осущ реализ на треб-я заказчика

- : 1. Возможно возникновение конфликтов м/у п/ми фун-х подразделений и рук-ми проектных групп

2. Из-за отсутствия координации каждая группа пытается взять верх над др

3. Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит к отсутствию сплоченности и навыков необходимых для работы в группе к плохому знанию работником правил и стандартов принятых в фун-х подраз-ях

6. Дивизионная структура

+ : 1. подразделения фун-ют как небольшие п/я что повышает их конкретные качества

2. подраз-я обладают способностью быстро реагировать на изменение ситуации и ориентированы на потребителя

3. более высокая координированность внутри подраз-я достигается за счет того что они подчин-ся одному лицу

- : 1. одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу т.к горизонтальные связи сущ только внутри подразделения отвечающего за производство продукта от начального процесса до его завершения

2. вертикаль упр-я иногда оказывается слишком сложным

3. рук-ль подразделения вынужден планировать процесс произ-ва от нач до конца

Дивизионная структура управления: актуальность, виды, отношения полномочий, схема, достоинства и недостатки

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Во главе этой структуры стоит мен-р рук-й подразд-я в его подчинении находится помощники к/е выполняют функцию координации отдельных фун-х служб. Рук/ли фун-х подразд.зависят от менеджеров рук-го подразд-я и отчитываются перед ними.

+ : 1. подразделения фун-ют как небольшие п/я что повышает их конкретные качества

2. подраз-я обладают способностью быстро реагировать на изменение ситуации и ориентированы на потребителя

3. более высокая координированность внутри подраз-я достигается за счет того что они подчин-ся одному лицу

2. вертикаль упр-я иногда оказывается слишком сложным

3. рук-ль подразделения вынужден планировать процесс произ-ва от нач до конца

Планирование как основная функция управления: определение, сущность, виды, элементы, принципы планирования

ПЛАНИРОВАНИЕ - Это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей

Виды план-я:

По степени охвата: а) общее пл-е, охватываетвсю сферу де орг-и

б) частное пл-е, охватывает опред сферы де

2. по содержанию пл-я: а) стратегическая – это поиск новых возможностей

б) тактическое – это создание опред-х предпосылок развития

в) оперативное – это реализ возможностей

3. по срокам: а) краткосрочное пл-е (до года)

б) среднесрочное (от 1-5лет)

в) долгосрочное пл-е (свыше 5 лет)

4. по возможности изменения планов: а) жесткое

б) гибкое

5. по предмету планирования: а) целеуое пл-е - опред целей

б) пл-е ср-в

в) программное пл-е

6. по сферам функционирования: а) пл-е производства

б) пл-е сбыта

в) пл-е персонала

7. с точки зрения струк. упр-я: а) пл-е сфер де.

б) пл-е работы подразделений

в) общее пл-е пр-я

Принципы планирования.

Принцип единства. Поскольку организация это целостная система, то составные её части должны развиваться в едином направлении. Это означает, что планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

Принцип участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется "парситипативным".

Принцип непрерывности. Означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

Принцип гибкости. Он заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности какая только возможна.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора.

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:

Разработки стратегии фирмы.

Определение тактики.

Разработки стратегии фирмы. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию. Стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:

1. В организации отлажена система управления.

2. Организация имеет отработанные каналы коммуникаций.

Организация открыта для новых идей.

В организации отсутствует господство бюрократии.

Определение тактики Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, и облегчающее их достижение, оно также разрабатывает краткосрочные планы для достижения этих целей, поддерживающие долгосрочные планы организации. Такие краткосрочные планы называются тактиками.

Характеристики тактических планов:

- Тактика разрабатывается в развитие стратегии.

- Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратеги почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства.

- Тактика рассчитана на более короткие интервалы времени, чем стратегия.

- Тактические результаты, как правило, легко соотносятся с конкретными действиями и быстро проявляются, тогда, как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет.

Модель процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей. Стратегическое планирование может включать следующие мероприятия:

Разработка новых возможностей фирмы;

Расширение производственной мощности;

Изменение профиля фирмы - "диверсификация"

Радикальное изменение технологий.

Таким образом стратегическое планирование служит для установления целей организации. Планирование как функция управления представляет собой процесс. Процесс стратегического планирования состоит из различных элементов (этапов), которые можно представить в виде модели.

Бизнес-план: определение, содержание, структура

Любая предлагаемая форма дает лишь общее представление. Любой бизнес имеет свои особенности, следовательно, не может существовать некоего "стандартного" плана, приемлемого во всех случаях. Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: он всегда должен быть кратким.

Правда, иногда, чтобы адекватно раскрыть суть проблемы, его делают достаточно пространным, но в то же время, чтобы у читающего не ослабевал интерес, не следует его чрезмерно перегружать. Большинство проектов должны быть ограничены 10-20 страницами. Представленное содержание бизнес-плана является не более, чем схемой, поэтому Вы можете использовать его при составлении своего бизнес-плана по своему усмотрению. Тем не менее, оно содержит все главные моменты, которые необходимо предусмотреть, поэтому отнеситесь к нему с достаточным вниманием.

Резюме

Цель плана

Потребность в финансах, их предназначение и для для каких целей они необходимы

Краткое описание бизнеса и его целевого клиента

Что делает Ваш бизнес непохожим на бизнес ваших конкурентов

Что именно должно вызывать доверие к вашему бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руководителя группы и т.д.)

Выдержки из основных финансовых предложений

Цели и задачи

Анализ идеи

Основные направления и цели деятельности

Характеристика отрасли промышленности

Продукт (услуга)

Описание продукции/ услуги и их применение

Отличительные качества или уникальность

Технология и квалификация, необходимые в вашем бизнесе

Лицензии/патентные права

Будущий потенциал

Анализ рынка

Покупатели

Конкуренты (их сильные и слабые стороны)

Сегменты рынка

Размер рынка и его рост

Оценочная доля на рынке

Состав Вашей клиентуры

Влияние конкуренции

План маркетинга

Маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентноспособности продукции/услуг) - основные характеристики продукции, услуг в сравнении с конкурирующими

Ценообразование

Схема распространения товаров

Методы стимулирования продаж

План производства

Расположение помещений

Оборудование

Источники поставки основных материалов и оборудования

Использование субподрядчиков

Управленческий персонал

Основной руководящий состав

Вознаграждение руководящего состава

Краткие выводы по планированию количества и состава персонала

Источники и объем требуемых средств

Объем требуемых средств

Откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам

Сроки возврата средств

Основные пункты финансового плана и оценка риска

Объем продаж, прибыль, себестоимость и т.д.

Риск и каким образом его можно избежать

Детальный финансовый план (бюджет)

Прогноз объемов продаж

Оценки прибыли и убытков

Анлиз движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально)

Годовую балансовую ведомость

Мотивация как основная структура управления

Мотивация – это задача ее заключение в том что бы члены орг-и выполняли делегированные им обяз-ва и сообразуясь с планом

Основные критерии орг-и:

Потребность – это осознанное отсутствие чего либо, вызывающее побуждение к действию

Потребности работников различают в зависимости от их возраста, вида труд. де, уровня образования, профессиональной подготовки, природно-климматич. Усл., обычаев, традиций, привычек, семейного положения

Выделяют: - первичные потребности или физиологические заложены генетически (пища, отдых, тепло)

- вторичные потребности носят психологический хар-рвозникает в ходе познания и приобретения жизненного опыта (успех, уважение, власть, принадлежность к чему либо или к кому либо)

Потребность можно удовлетворить вознаграждениями

Вознаграждение – это то что считает для себя ценным человек

Рук-ли исп-т внешние вознаграждения, к/е даются орг-и (продвижение по службе, денеж выплаты) и внутр получение посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство значимости выполняемой работы)

Мотив – это пробуждение к выполнению опред. де или поступков в осн к/х лежат потребности человека

Система мотивов образует мотивацию поведения чел-ка

Чтобы эф-но выполнять фун-ю мотивации рук-ли должны понимать существующую теорию трудовой мотивации

Классификация теорий мотивации

Теории мотивации персонала основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.

Существуют след теории мотивации:

Теория ожиданий. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет, к удовлетворению его потребностей.

Ожидание — оценка личностью вероятности данного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

- затраты труда результаты;

- результаты вознаграждение;

- вознаграждение валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).

Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов — результативный труд ведет к удовлетворению.

Процессуальные теории мотивации: названия, суть

В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

теорию ожидания Виктора Врума;

В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:

- ожидаемого результата работы;

- ожидаемого вознаграждения от этого результата;

- ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации, поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Ниже перечислены важные практические выводы.

- Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.

- Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.

- Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.

- Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.

- Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

теорию справедливости С. Адамса;

Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:

- сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");

- попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);

- переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);

- попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

- выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");

- попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

комплексную теорию Портера-Лоулера. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения. Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

Содержательные теории мотивации: названия, суть

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия па сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

2. Теория двух факторов Герберга:

1. Гигиенические, к/е снимают неудовлетворенность работой:

- достаточная з/п

- уважительное отношение начальника

- нормальные взаимоотношения в коллективе

2. факторы мотивации: - ощущение успеха

- признание со стороны окружающих

- возможность делового и творческого роста.

3 Концепция потребностей МакКлелланда

Эта концепция связана с изучениеми описанием влияния потребностей достижения и властвования.

- потребность власти желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

- потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;

- потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Классификация потребностей. Теория мотивации Маслоу

Потребность – это осознанное отсутствие чего либо, вызывающее побуждение к действию

Выделяют: - первичные потребности или физиологические заложены генетически (пища, отдых, тепло)

Теория иерархии потребностей Маслоу

Страницы: 1, 2, 3