1.Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів виробництва.

2.Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника.

3.Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи МНК.

Після повернення з відрядження у експатріантів можуть виникати проблеми, пов’язані з реадаптацією:

1)проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різн фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають;

2)реадаптація нових до умов роботи у своїй компанії. Багато співробітників після повернення спостерігають, що за час їх відсутності змінились умови роботи, колеги значно просунулись по службі або самі вони тепер мають менше самостійності, ніж раніше;

3)пристосування до життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужому середовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути ускладнення при поверненні на батьківщину у зв’язку із зниженням соціального статусу адаптацією до інших аспектів життя у своєму середовищі.

Кадри третіх країн часто володіють кращими технічними і особистими навичками роботи в нових умовах, ніж, експатріанти, з одного боку, і місцеві кадри - з іншого. Вони можуть краще експатріантів знати мову і методи пристосування операцій до місцевих умов набагато краще місцевих робітників володіти технічними і управлінськими методами роботи МНК.

Навчання

Навчання кандидатів для зарубіжних призначень може будуватись по програмі, що включає 4 рівні. На 1 з них головна увага приділяється виявленню культурних відмінностей х впливу на результати бізнесу. Другий рівень фокусується на формуванн відносин і їх впливу на поведінку. 3 рівень забезпечує фактичними знаннями відносно конкретної країни, а на 4 включається знання мови, навички адаптац коригування поведінки.

Рекомендації щодо організації навчання співробітників м/н фірм:

1.Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, у Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто із японців не захоче добровільно приймати участь у навчаючих ролевих іграх, так як це означає прийняття рішень , відповідно, ризик. Подібним чином на Ближньому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.

2.Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Із-за цього труднощ можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.

3.Важливо зберегти обличчя і не допустити незручності по відношенню до інших людей із країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути у будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення /або критики.

4.Складним може бути і отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу, учні не виразять вам свого незадоволення, оскільки це означа критику вас і спровокує вас до втрати обличчя.

5.Правильно зрозумійте, яке відношення до роботи, яку вивчаємо, в національній культур стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їх доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються Особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.

Мотивація оплата праці.

У системі УЛР м/н фірми підсистема стимулювання займає важливе місце. Існують різноманітн проблеми визначення факторів мотивації, культурних традицій, внутрішньодержавних особливостей, оптимальних рівнів оплати праці і т.д.

В основ підсистеми стимулювання лежать принципи:

-системність; -адаптивність; -комплексність; -результативність;

-врахування національних особливостей.

Політика м/н фірми у сфері УЛР багато в чому опирається на універсальний підхід до управління персоналом у розвинутих країнах.

Але західна практика управління не є однорідною. Існують принципові відмінності між тим, як здійснюється управління в США і Японії, серединне положення між цими двома крайностями займає так назване «європейське» управління. У США відмічається непропорційна увага до техніки і технології в ущерб людському фактору, у той час як японська управлінська практика відрізняється орієнтацією на людину і підкресленою увагою до соціально-культурних факторів.

Модел управління людськими ресурсами.

Підхід	Американськ організації	Японськ організації
«Людський капітал»	Мал вкладення в навчання Навчання конкретним навичкам Формалізована оцінка	Велик вкладення в навчання Загальне навчання Неформалізована оцінка
«Трудовий ринок»	На 1 місці - зовнішні фактори Короткостроковий найм Спеціалізована драбина просування	На 1 місці - внутрішні фактори Довгостроковий найм Неспеціалізована драбина просування
«Відданість організації»	Прям контракти по найму Зовнішн стимули Індивідуальн робочі завдання	Гіпотетичн контракти Внутрішн стимули Групова орієнтація у роботі

Форми стимулювання персоналу поділяються на 4 групи:

1.Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника м/н фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додатков виплати, премії, комісійні винагороди (для торгових працівників фірми) - складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь в прибутках та опціони представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі м/н фірми і в, основному, для керівних працівників.

2.Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників в м/н фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагородження у «домашньому» середовищі від м/н. Фірми компенсують робітнику реальн передбачувані затрати, пов’язані з переміщенням (транспорт, оренда приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (на навчання дітей, по проведенню свят, відпусток.

3.Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.

4.Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійн страхові програми) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.

Тема 10. Комунікації в м/н менеджменті

1.Здійснення комунікацій - це зв’язуючий процес, необхідний для будь-якої важливо управлінської дії.

2.Комунікації - це обмін інформацією між людьми.

3.Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідним є обмін інформації. Керівники зв’язуються напряму з підлеглими, незалежно від того чи то є індивіди, чи групи. Існують також чутки - як неформальна інформаційна система.

4.Основними елементами комунікаційного процесу є

відправник,

повідомлення,

канал,

отримувач.

5.Етапи процесу -

розробка ідеї,

кодування і вибір каналу,

передача,

розшифровка (декодування).

6.Обернений зв’язок, тобто реакція покупця, яка показує, чи є зрозумілою чи незрозумілою передана інформація, допомагає подолати шум.

7.Шум в нформаційній системі - це те, що викривлює зміст внаслідок мовних відмінностей, відмінностей у сприйнятті, а також фізичних взаємодій.

8.Відмінності у сприйнятті є поширеною перепоною на шляху обміну інформацією, оскільки люди реагують лише на те, що сприймають. Якщо у них різні системи цінностей переваг, вони, скоріше за все, будуть сприймати і інтерпретувати інформацію по-різному.

9.Семантичн відхилення, тобто неспівпадання способів використання слів і їх значень, поширеною вадою в інформаційних обмінах з використанням слів як символів.

10.Невербальн сигнали можуть ускладнювати комунікацію, якщо вони вступають у протиріччя із значенням слів.

11.Поганий обернений зв’язок і невміння слухати заважають ефективному обміну інформацією.

12.Керівник може підвищити ефективність міжособових обмінів, проясняючи ідеї до того, як повідомляти їх, враховуючи можливі відмінності - семантики і сприйняття, - подаючи значення мови поз, жестів і інтонацій, використовуючи емпатію і заохочуючи формування оберненого зв’язку.

13.Поширеними перепонами на шляху обміну інформацією в організаціях слугує фільтрація поганих новин підлеглими, перевантаження інформаційної сітки і незадовільна структура організації.

14.Обмін нформацією в організації можна покращити, створивши системи оберненого зв’язку, регулюючи інформаційні потоки, здійснюючи управлінські дії, що сприяли б формуванню вхідних і бокових гілок інформаційного обміну, розвертаючи системи збору пропозицій, друкуючи матеріали інформаційного характеру для використання всередині організації і застосовуючи досягнення сучасної інформаційно технології.

Тема 11. Мотивація в м/н менеджменті

1.Форми стимулювання персоналу м/н фірми

Форми стимулювання персоналу поділяються на 4 групи:

Складові: транспортні витрати, оренда приміщень (оплата житла) за кордоном; оплата житла, що знаходиться у своїй країні; витрати на навчання дітей; оплата харчування; витрати на проведення свят; більші за тривалістю відпустки.

4.Змішане стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання і компенсації. Різноманітні прийоми спонукання робітників (призи, подарунки, пенсійн страхові програми, медичне страхування, службова машина, відпочинок за рахунок фірми, розважальні поїздки) направлені на укріплення лояльності робітників у теперішньому і збільшення продовження їх активності роботи в майбутньому.

Формування оптимального комплексу засобів стимулювання є найбільш важкою задачею, яку вирішує служба УЛР м/н фірми, і потребує врахування різноманітних факторів глобального, національного і місцевого рівня.

Практика оплати праці безпосереднім чином впливає на конкурентні переваги м/н фірми як у локальному, так і в глобальному масштабах. Розмір оплати праці залежить від наступних факторів:

-коштів, вкладених в бізнес;

-попиту пропозиції на певні професії у цьому регіоні;

-вартості життя;

-законодавства країни;

-особливостей відносин «підприємець - робітник - профсоюзи».

Тип оплати (оклад, надбавки, премії, комісійні, компенсації), в свою чергу, залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. М/н фірми часто встановлюють більш високу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковану робочу силу з діючих підприємств.

Додаткові блага у кожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати робітнику надається спеціальний набір благ. Ці блага можуть відноситись до матеріального, нематеріального і змішаного стимулювання.

Гарантована зайнятість може сприйматись у деяких країнах як благо. Часто робітників неможливо або дуже дорого звільняти. Тому м/н фірми розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих робітників.

М\н фірма або окремі її працівники можуть нести відповідальність за виробничий травматизм нанесення ушкоджень. Розмір і розподіл затрат на страхування і техніку безпеки у країнах можуть бути різними. Але при здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати у програму компенсацій.

Відносні затрати на робочу силу постійно змінюються, тому м/н фірми повинні враховувати наступн фактори:

-зміни у рівн продуктивності;

-зміни у тарифах оплати праці;

-переведення тарифів в іноземну валюту.

У більшост випадків м/н фірми використовують один із наступних компенсаційних підходів:

1.»Домашня» шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створю надійну базу для розрахунку розміру оплати менеджерів у країні перебуття штаб-квартири.

2.Шкала компенсації, прив’язана до громадянства робітників. Система використовується переважно для менеджерів із країн, що розвиваються. М/н фірми повинні обережно застосовувати даний підхід, так як він створює напругу у середовищі службовців.

3.Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення однакової винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства. Реалізація даного підходу найскладніша, але, як показує практика м/н фірм, забезпечує найкращ результати.

Місцевим робітникам у країні перебуття м/н фірми установлюють розмір винагороди у відповідності з типовим місцевим рівнем. При цьому виникають проблеми незадоволення робітників.

При визначенні винагороди відрядженого за кордон співробітника виникають наступні питання:

- який оклад запропонувати йому? У якій валюті?

- трудове законодавство якої країни буде діяти в таких умовах?

- які додатков пільги будуть поширюватись на нього?

Форма вирішує ці питання, виходячи із конкретної країни, характеристики і особистості командированого.

Для більшост людей, що їдуть за кордон, вартість життя зростає. Життя за кордоном, як правило, обходиться дорожче із-за того, що звички людей змінюються повільно люди часто не знають, де і як робити покупки. В залежності від часу перебуття співробітника за кордоном поправки на вартість товарів і послуг можуть знижатись.

М/н фірми обчислюють розмір індексації вартості життя, використовуючи один із наступних варіантів:

-збільшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном вище;

-не зменшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном нижче;

-ліквідують диференціацію оплати праці, якщо менеджер повертається додому.

Існує також проблема посадового статусу. Переведення за кордон представляється більш привабливим, якщо співробітник розглядає його як підвищення. Як правило закордонне призначення супроводжується більш високою оплатою праці. Тому експатріанти порівнюють свою оплату з відповідною оплатою праці інших керівників у своїй країні і за кордоном.

Практика м/н бізнесу показує, що універсальної системи винагородження, яка була б прийнятною для будь-якого типу робітника і будь-якої країни, не існує.

2.Мотивація учасників процесу стратегічного планування в м/н фірмі

Мотивація - це процес спонукання себе нших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

Для кожної групи осіб повинні бути виявлені найбільш пріоритетні моменти мотивації, які мають особливе значення для ефективного виконання їх ролей і які з цієї причини упускати з виду вкрай не бажано.

Таке ранжирування великою мірою залежить від специфіки конкретної фірми ( яка, в свою чергу, залежить від країни базування і особистих переваг вищих керівників), яка визначає і розстановку показників, так і сам їх склад, тому загальн рекомендації тут можуть носити лише орієнтовний характер.

3.Використання міждержавних порівнянь у мотивації учасників

З урахуванням цього скористаємося системою показників, досліджених у відомій роботі Хофштеде по міждержавному порівнянню пов’язаних з роботою цінностей.

Особливост задач, що висуваються перед керівником підприємства (філії, відділення) як учасником процесу стратегічного планування, дозволяють розглядати уникнення невизначеності як характеристику, що відіграє важливу роль в його мотивації. Низьке значення цього показника (як, наприклад, в США - 11 балів, в Данії - 23 бали по 120-бальній шкалі) показує можливість і бажаність надання йому максимальної свободи вибору при розробці пропозицій щодо перспектив розвитку, у той час як високе значення (Японія - 92, Туреччина - 85) говорить про необхідність передачі місцевим керівникам більш визначеної інформації, що включає різноманітні прогнози, оцінки і пріоритети. У загальному випадку спроба залучити, наприклад, турецького менеджера у розробку стратегії м/н фірми, застосувавши до нього підхід, що виправдав себе з американським менеджером, призведе до сильного внутрішнього опору і, як наслідок, до недостатнього пророблення перспектив і низької ефективності роботи.

Суттєве значення в даному контексті мають дистанція влади і мужність.

Високе значення першого показника, що відображає виражену загальну звичку до централізації, автократичному стилю прийняття рішень і настроєність підлеглих на постійний контроль (наприклад, Індія - 77), означає, що процес підготовки пропозицій повинен бути досить добре організований; надання свободи у процедурному відношенні може створити у менеджера відчуття непотрібності його роботи привести до відповідного результату. Навпаки, зарегульованість даної процедури надмірний контроль з боку керівництва фірми буде сприйматись місцевим директором підприємства в Австрії (11 балів) або Данії (18) як прояв недовіри, що також не сприяє спільній праці.

Висока оцінка по другому показнику (Японія - 95) означає наполегливість, готовність до постійного змагання, націленість на успіх, що саме по собі передбачає активність у виборі перспектив; у той час вона вирішальним чином впливає на вибір стратегічних рішень і на характер пропозицій у перспективні плани фірми, відображаючи агресивний спосіб освоєння дійсності і, зокрема, ведення бізнесу. З іншого боку, низька оцінка (Данія - 16) говорить про велику націленість на людськ відносини, гуманність, компроміси, про те, що робота - не самоціль; у цьому випадку керівництву фірми потрібно мати на увазі, що висунуті місцевими менеджерами пропозиції несуть на собі відбиток такого «м’якого» відношення до життя, а процес їх розробки потрібно активно стимулювати.

Що стосується останнього із запропонованих Г.Хофштеде показника - індивідуалізму, його вплив у стратегічному плануванні найменший, але теж відчутний. Чим нижче оцінка тут, тим більший вплив спроможні здійснити особисті взаємовідносини на дії менеджера, тим сильніша його віра в колективні рішення і відчуття належност до єдиної організації; підвищення оцінки відображає наявність більш раціональних мотивів роботи у даній фірми. Тому від менеджера із Колумбії або Пакистану (відповідно 13 і 14 балів) менше підстав очікувати сепаратистських задумів, але менше і підстав розраховувати на самостійність і об’єктивність оцінок; разом з тим ці оцінки будуть узгоджені з помічниками, а участь у роботах по стратегічному плануванню значною мірою продиктовано неформальними міркуваннями, замішені на емоціях. З іншого боку, директор американського підприємства (91 бал) майже цілком орієнтований на реалізацію власно ніціативи і на лідерство, не обов’язково обмежується масштабами філії; його пов’язують з фірмою відношення взаємної вигоди, а відповідно, розробка пропозицій для передачі плановій службі фірми повинна опиратись на стимулювання.

Коли говорять про стимулювання, як правило мають на увазі грошову винагороду за виконану роботу (хоча воно може сплачуватись також у вигляді цінних паперів, що суті не міняє). Але насправді крім грошей є і інші мотиви, що спонукають людей працювати: інтерес до даної діяльності, можливість привабливих контактів, соціальний статус і ін. - значимість яких змінюється у різних країнах; цю обставину необхідно враховувати при мотивації менеджерів у розглядуваній області. Справді, якщо у Японії основний сенс роботи - забезпечення засобів до снування (45,4% опитуваних), то можна чекати, що проблему участі японського менеджера у роботі у кожному другому випадку вдається вирішувати за допомогою грошей. Але цей підхід спрацює лише з одним із трьох американців і одним із чотирьох голландців; для останніх можливість займатись самою діяльністю майже така приваблива, як її оплата ( відповідно 23,5 і 26,2%).

4.Основн концепції мотивації

Теорії мотивац поділяються на дві категорії: змістовні і процесуальні.

Змістовн теорії мотивації основані на ідентифікації тих внутрішніх потреб, як заставляють людину діяти так, а не по-іншому. Це теорія ієрархії потреб А.Маслоу, двофакторна теорія мотивації Ф.Герцберга.

Процесуальн теорії мотивації основані у першу чергу на тому, як ведуть себе люди з урахуванням їх виховання і знання. Це теорія очікувань, теорія справедливост модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія рархії потреб А. Маслоу. Учені, які вивчають поведінку людей, стверджують, що все, що ми робимо, спрямоване на задоволення певних потреб. За Маслоу, існує 5 категорій потреб людини. Він зобразив їх у вигляді піраміди:

1.Фізіологічн потреби: потреба у підтриманні життя (потреба в їжі, воді, повітрі); задоволення всіх потреб для підтримання нашого щоденного існування.

2.Потреба безпеки: вона охоплює потребу захисту від того, що може зашкодити нам, та потребу стабільності нашого життя.

3.Соціальн потреби: потреби любові, прив’язаності, відчуття належності до колективу.

4.Потреба відчувати повагу до себе: потреба поваги, престижу, визнання себе в очах нших; відчуття самоповаги і своїх здібностей.

5.Потреба самореалізації: потреба реалізації нашого потенціалу, використання наших здібностей у найбільш творчому і найповнішому обсязі.

1 і 2 - базові потреби;

3, 4 і 5 - вищі потреби.

За Маслоу, поведінку людей визначає безліч мотивів, що перебувають у певному співвідношенні один з одним. Про вищі потреби мова може йти тільки тоді, коли базові потреби більш-менш задоволені - теза, що сьогодні часто зазнає критики. Пов’язано це з тим, що нижчий, чи основний, рівень потреб - фізіологічн потреби і потреби, пов’язані з безпекою особистості, - вважається задоволеним для більшості працівників. Отже, переважно слід мати на увазі потреби вищого порядку. Треба зважити також на те, що середні й малі підприємства мають більше можливостей для задоволення соціальних потреб своїх працівників.

Розподіл потреб на дефіцитні та розвитку пов’язаний із факторами їх задоволення. Для менеджерів важливо враховувати, що дефіцитн потреби задовольняються за рахунок факторів так чи інакше зовнішніх стосовно особистості. До них належать їжа, зовнішнє довкілля, друзі й колеги та н. Для їх задоволення потрібні зовнішні ресурси, що можуть бути недостатніми (дефіцитними). Що ж стосується потреб росту ї розвитку, то вони пов’язані головним чином з особистістю, її внутрішніми характеристиками. Насамперед це потреби в збагаченні змісту праці, поліпшенні його характеру.

Деякі фактори роботи, які допоможуть задовольняти різні потреби працівників.

Потреби й бажання людей, пов’язані з роботою

Потреби	Що людина хоче мати від своєї роботи
Фізіологічні	-Зручне місце роботи -Мінімальна заробітна плата
Безпеки	-Безпечн умови праці
Соціальні	-Висока основна зарплата і преміальні -Спілкування -Дружн стосунки із співробітниками -Підтримка громадської діяльності на роботі й поза нею -Взаєморозуміння з керівником командного духу
Відчувати повагу до себе	-Цікавий зміст завдань -Просування по службі -Похвали визнання з боку керівника -Оцінки високих результатів роботи і відповідна добавка до заробітної плати -Залучення до формулювання цілей -Делегування повноважень
Самореалізації	-Творча та перспективна робота -Участь у прийнятті рішень -Гнучкість самостійність -Можливість для навчання

Двофакторна теорія мотивації Герцберга. Розрізняє так звані гігієнічні фактори мотивації поведінки чисті. Останні він називає мотиваторами. Виявив, з одного боку, фактори , що приводять до задоволення роботою, тобто є мотиваторами, а з іншого боку - гігієнічні фактори, що викликають незадоволення і діють негативно.

До мотиваційних факторів належать такі:

-успіх, пов’язаний з трудовою діяльністю;

-визнання працівника як особистості;

-зміст трудово діяльності;

-відповідальність за доручену ділянку роботи;

-можливост просування по службі.

Гігієнічними факторами мотивації поведінки є:

-загальн принципи підприємницької діяльності;

-фахову спроможність керівництва;

-винагороду за працю;

-міжлюдськ стосунки;

-конструктивні умови праці.

Мотивацію поведінки працівника може викликати тільки сукупність мотиваторів. Щодо гігієнічних факторів, то вони часто спричиняють негативне ставлення до праці. Якщо позитивні впливи, як правило, непомітні й тому не впливають, на поведінку працівників, то недостатньо виявлені гігієнічні фактори викликають особливо негативне ставлення до праці. Іншими словами, якщо загальні принципи підприємницької діяльності знаходять схвалення працівників, то вони ніяк не впливають на їхнє ставлення до праці. А от коли ця політика викликає осуд з боку працівників, коли, власне, такої політики немає, тоді виника незадоволення. Отже, гарне місце роботи не здатне тривалий період позитивно впливати на працівника, а погане - постійно негативно діє на нього. Підбиваючи підсумки, можна сказати: всі фактори, які безпосередньо впливають на трудову діяльність того, хто працює, мотивують його ставлення до праці. Підприємства, які занедбали цю ділянку організації праці й кадрової політики, врешті-решт зазнають від цього збитків, бо змушені вдаватися до інших регулярних заходів, які не завжди виявляються економічними.

Концепція була успішно застосована у відомій компанії «Амерікен телефон енд телеграф». Ї упровадження охоплює три ланки:

1)горизонтальне завантаження або структурування роботи з метою досягнення її логічності та зрозумілості шляхом укрупнення технологічних операцій;

2)вертикальне завантаження або виконання робітниками певних управлінських функцій на своєму місці, зокрема контролю і відповідальності;

3)створення регулярного зворотного зв’язку з продуктивністю.

Це - один із рідкісних випадків успішного комплексного застосування теоретичної концепц мотивації у бізнесі з наступним узагальненням результатів експерименту.

Теорія очікувань, часто асоціюється з роботами Віктора Врума, базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної цілі. Людина повинна надіятись на те, що обраний нею тим поведінки справді приведе до задоволення або придбання бажаного.

Очікування. Його можна розглядати як оцінку даною особистістю вірогідності певної події. Більшість людей вважають, наприклад, що закінчення коледжу дозволить їм отримати кращу роботу і що, якщо працювати на повну силу, можна просунутись по службі. При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох зваємозв’ків: затрати прац - результати; результати - винагорода і валентність (задоволеність винагородою). Очікування щодо відношення затрати праці - результати (З-Р) - це співвідношення між затраченими зусиллями і отриманими результатами.

Очікування щодо відношення результатів-винагород (Р0В) є очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів.

Тема 12. Керівництво багатонаціональними корпораціями

1.Особливост керівництва міжнародними корпораціями

Керувати персоналом - насамперед означає приймати робот, виконану іншими, і впливати на перебіг її виконання.

Ключові функц керівника:

1).Визначати завдання, тобто “давати” працівникові роботу.

2).Нагляд - домагатися від працівника виконання роботи.

3).Забезпечення - створення умов, за яких працівник прагнутиме виконати роботу вчасно і добре.

4).Консультування, коригування дій, звільнення.

Важливий вклад поведінкового підходу в теорію лідерства полягає в тому, що він допоміг провести аналіз і скласти класифікацію стилів керівництва, тобто, як керівник веде себе зі своїми підлеглими. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб вплинути на них і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до яко управляючий делегує свої повноваження, типи влади, які він використовує, і його турбота, перш за все, про людські відносини або перш за все про виконання задачі - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.

Формування поведінкового менеджменту стало результатом посилення взаємозв’язків концепц людських відносин із психологією, соціологією, ергономікою. На відміну від концепції людських відносин, яка зосередила основну увагу на налагоджуванні міжособистісних стосунків, поведінковий менеджмент надає більшою мірою допомогу працівникам в усвідомленні своїх власних можливостей на основі використання висновків поведінкових наук. Представниками поведінкового менеджменту є такі авторитетн дослідники: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію “Х” і теорію “Y“. Теорія “Х” являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника по відношенню до робітників, згідно з яким:

1.Кожна звичайна людина на бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо.

2.Оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей.

3.Кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.

На основі таких вихідних припущень, автократ як правило максимально централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи у прийнятті рішень. Автократ здійснює психологічний натиск, використовує погрози.

Теорія “Y”, яка є засобом інтеграц ндивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:

1.Праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку.

2.Люди наділен здібностями для самоуправління і самоконтролю.

3.Відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей.

4.Нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її .

5.У людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багате уявлення, винахідливість.

6.В умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормально людини в рідкісних випадках використовується повністю.

Це уявлення демократичного керівника про робітників. Він надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреб у належності, високій цілі, автономії і самовираженні. Він уникає нав’язування своєї вол підлеглим.

Практична користь теорій “Х” і “Y“ полягає у тому, що Мак-Грегор визначив крайнощі, які менеджер використовує для себе як припущення. У реальному житті конкретні люди - це “ХY”. Співвідношення між зазначеними елементами змінюється не тільки від людини до людини, а й залежить від само роботи, стану здоров’я та ін. Менеджеру не можна мислити крайнощами, а необхідно робити вибіркову адаптацію припущень.

Керівництво, що зосереджене на роботі і на людині. Ренсіс Лайкерт і його колеги з Мічиганського університету розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю праці в різних організаціях. Вони вважали, що різницю у продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму за теоріями “Х” і “Y” МакГрегора, керівники груп класифікувались по континууму, що знаходився в межах від однієї крайнощі - зосередження на роботі, до іншої - зосередження на людині.

Керівник, що зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на задачу, перш за все, проявляє турботу про проектування задачі і розробку системи винагороди для підвищення продуктивності праці. Класичний приклад керівника, зосередженого на роботі, слугує Фредерік У.Тейлор.

На противагу цьому, головною турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом удосконалення людських відносин. Керівник, зосереджений на людині, робить акцент на взаємодопомозі, дозволяє робітникам максимально брати участь у прийнятт рішень, уникає дрібної опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно рахується з потребами підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їх професійний ріст. По суті, керівник, зосереджений на людині, веде себе аналогічно керівнику, який залуча працівників до участі в управлінні.

На основі своїх дослідів, Лакерт зробив висновок, що стиль керівництва завжди буде зорієнтованим або ж на роботу, або ж на людину. Не зустрілось не одного керівника, який би проявляв обидві ці якості значної мірою і одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. Пізніше вчені-біхевіористи виявили, що стиль деяких керівників орієнтувався одночасно і на роботу, і на людину. Більше того, із-за характеру ситуації стиль, зосереджений на людині, не завжди сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди був оптимальною поведінкою керівника.

Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував 4 базових системи стилю лідерства, які, на його думку, можуть класифікувати поведінку керівників.

Система 1. Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.

Система 2. Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, приймати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках - покаранням.

Система 3. Консультативно-демократична. Керівники проявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двохстороннє спілкування і деяка довіра між керівниками підлеглими. Важливі рішення приймаються на верху, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4. Основана на участі. Передбачає групові рішення і участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона - сама дійова. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двохстороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають лідерам, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія “Y”). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низового рівня приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, які стояли перед їх підлеглими, створювали відносини, основані на взаємодопомозі. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи і ставили перед ними складні задачі. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими. Обговорюючи переваги цього стилю для збутової організації, Лайкерт відмічає: “Нові інтереси, нові ринки і нові стратегії продажу, відкриті якимось одним спеціалістом по збуту, тут же стають здобутком групи, які вона розвива удосконалює... взаємодія людини з людиною на зборах, де домінує керівник, не створює групової лояльності і має менш сприятливий вплив на мотивацію збутовиків, ніж групова взаємодія і проведення зборів, де приймаються рішення Інші вчені прийшли до аналогічних висновків. Але, висновки Лайкерта застосовуються не до всіх ситуацій.

Двохмірне трактування стилів лідерства. Група в університеті Огайо розробила систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалась за двома параметрами: структура увага до підлеглих. Відповідно до цієї точки зору, керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яка розрізняється за двома критеріями. Структура передбачає таку поведінку, коли керівник планує і організує діяльність групи свої взаємовідносини з нею. Увага до підлеглих передбача поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб вищого рівня, будуючи взаємовідносини на основі довіри, поваги, тепла і контакту між керівником підлеглими.

Структура

-Розподіля виробничі ролі між підлеглими

-Розпису завдання і пояснює вимоги до їх виконання

-Планує і склада графіки робіт

-Розробля підходи до виконання робіт

-Передає сво занепокоєння про виконання завдання

Увага до підлеглих

-Приймає участь у двохсторонньому спілкуванні

-Допускає участь підлеглих у прийнятті рішень

-Спілкується у схвальній і незагрозливій манері

-Надає можливість людям задовольняти свої потреби, пов’язані з роботою.

Управлінська решітка. Блейк і Мутон побудували решітку (схему), що включає 5 основних стилів керівництва. Вертикальна вісь цієї схеми ранжує ступінь врахування інтересів людей за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь ранжує ступінь врахування нтересів виробництва також за шкалою від 1 до 9. Стиль керівництва визначається цими двома критеріями. Блейк і Мутон описують середнє і 4 крайніх позиції решітки, як:

1.1 - страх перед бідністю. З боку керівника потребується лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якост роботи, яка дозволить запобігти звільненню.

Об’єднане управління. Прикладання мінімальних зусиль для досягнення необхідних виробничих результатів достатн для збереження членства в організації.

1.9. - будинок відпочинку. Керівник зосереджується на добрих, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.

Управління в дус загороднього клубу. Скрупульозна увага до задоволення потреб людей веде до створення комфортної і дружелюбної атмосфери і робочого ритму в організації.

9.1.- авторитет - підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваних робіт., але мало звертає уваги на моральний настрій підлеглих.

Влада - підпорядкування. Ефективність виробництва залежить від створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні мінімальною мірою.

5.5.-Організація. Керівник досягає потрібної якості виконання робіт, знаходячи баланс ефективності і хорошого морального настрою.

Організаційне управління. Можна досягти доброї організації управління шляхом балансування необхідності у виробничих результатах і піддтримки на задовільному рівн морального настрою людей.

9.9.- Команда. Дякуючи посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник досягає того, що підлеглі свідомо приєднуються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.

Групове управління. Виробничі успіхи обумовлені відданими своїй роботі людьми; взаємозв’язок через загальну ставку в організаційні цілі веде до створення взаємовідносин, основаних на довірі і повазі.

Блейк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва - оптимальним стилем - була поведінка керівника в позиції 9.9. За їх думкою, такий керівник поєднує в собі високій ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є багато видів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали, що професійна підготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатись до стилю 9.9, тим самим підвищуючи ефективність своєї роботи. Не дивлячись на те, що було проведено немало емпіричних досліджень, є багато прикладів, що свідчили про ефективність цієї управлінської решітки.

Тема 13. Контроль і звітність м/н організацій

1.Особливост контролю в м/н середовищі.

1.1.Суть процесу контролю

Контроль - це особливий вид діяльност на підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці. Контроль є кінцевою функцією менеджменту, і прорахунки й недоліки у його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей.

Три складов контролю:

-установлення стандартів;

-оцінка виконання;

-коригування.

Функція контролю може розглядатись і як зворотній зв’язок системи, рис. 1.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7