Учебное пособие: Менеджмент

Проектно-залежний спосіб розробки фінансового плану НДДКР полягає у виділенні грошей під конкретно подані проекти. У випадку ухвалення проекту у штаб-квартирі грошов кошти передаються у розпорядження підрозділів.

У більшост випадків на практиці використовують поєднання обох способів бюджетування. Комбінований спосіб полягає у фінансуванні довгострокових стратегічних робіт м/н значення на основі проектно-незалежного способу, а підвищення активност гнучкості національних підрозділів стимулюється наданням фінансових коштів під конкретні проекти.

4.Організація м/н НДДКР

4.1.Структури управління НДДКР

При проведенн м/н НДДКР використовуються такі структури, як м/н комітети і проекти, м/н лінійна і штабна організація.

М/н комітети.

М/н комітети складаються із менеджерів центрального і національних підрозділів. Їх характерною особливістю є те, що вони не змінюють існуючої ієрархії, діють поза межами. Вони жорстко орієнтовані на управління певними проектами відповідно створюються на зазделегіть обмежений термін.

Як правило, перед комітетами висуваються наступні задачі:

-перевірка відповідності прийнятих до виконання проектів реалізованої в поточний момент політики в області НДДКР;

-рішення стратегічних задач по координації робіт, особливо в рамках великих проектів;

-координація контроль ходу реалізації прийнятих проектів;

-консультування керівних органів фірми.

М/н управління проектами.

Ця форма організації НДДКР також не включається у фірмову ієрархію. Як правило вона вибирається для м/н проектів, що мають комплексний характер, але обмежені за часом. На відміну від м/н цільових комітетів у цьому випадку виділяється спеціальний менеджер або команда менеджерів для управління процесом. В залежності від характеру взаємодії, адміністрації проекту і ієрархічної структури МНК розрізняють

проектний менеджмент через вплив,

проектно-матричну організацію управління і

власне управління проектами у чистому вигляді.

Особливістю проектного менеджменту через вплив є обмеження ролі проектного менеджера нформаційними і консультативними функціями. Рішення ж приймаються у відповідності з правилами ієрархічної організаційної структури.

При проектно-матричній організації управління менеджер проекту наділяється повноваженнями давати вказівки кому, коли і що робити, але адміністративні, дисциплінарн повноваження йому не делегуються, а ресурси, в тому числі людські, остаються у компетенції менеджерів, включених в ієрархію. Виконавці проекту, таким чином, опиняються в ситуації подвійного підпорядкування, причому з урахуванням міжнародного характеру проекту у національних менеджерів-начальників опиняються практично 100% шанси похоронити ініціативи менеджерів проекту і використовувати ресурси на свій розсуд.

Реалізація тако організаційної форми, як управління проектами у чистому виді, характеризується наділенням менеджерів проекту власними повноваженнями у повному обсязі, виділенням із організації основного набору ресурсів, необхідного для реалізац цілі проекту. Тут виникає проблема стикування проекту як організаційно структури з ієрархією МНК. На практиці, наприклад, дуже часто буває визначити , кому повинен підпорядковуватись керівник проекту МНК.

М/н лінійна організація.

Створення лінійних зв’язків всередині МНК у сфер НДДКР на м/н рівні залежить від структури фірми. Зростаюча залежність ефективності фірм від успіхів у цій області і глобалізація бізнесу посилюють важливість проведення спільної науково-технічної політики і тісних відносин між топ-менеджментом МНК і місцевими керівниками НДДКР. Крім цього ієрархічна структура заставляє центральне керівництво діяти через директорів національних відділень, що понижує дієвість управлінських зусиль. Це заставляє вводити елементи ієрархії у відносини центральних і місцевих органів управління НДДКР.

МНК із сильною науково-технічною направленістю для забезпечення єдиної науково-технічно політики створюють лінії функціонального підпорядкування між центральними місцевими НД і конструкторськими підрозділами. Але місцеві підрозділи, що здійснюють НДДКР, залишаються в адміністративному підпорядкуванні керівництва національних підрозділів.

Створення єдино системи звітності на м/н рівні посилює владні повноваження центральних органів, знижає витрати на узгодження інтересів центру і дочірніх підприємств, а також дозволяє легше добиватись синергічних ефектів у процесі проведення і реалізац результатів НДДКР.

М/н штабна організація.

Керівництво багатьох фірм дійшло висновку, що значно ефективніше узгоджувати м/н науково-технічну діяльність не через адміністративні повноваження, а через владу експертів. Тому створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядчих функцій, але на відміну від м/н цільових комітетів діють на постійній основі. Їх головною метою є експертиза і координація НДДКР, особливо комплексних, що виходять за рамки однієї області діяльності і носять м/н характер.

Звичайно, створення штабних підрозділів створює потенційний конфлікт між ними і лінійним керівництвом, тому дуже важливо, щоб ніхто не сумнівався у компетентност штабних працівників і в їх незалежності як експертів. Це вимагає мобілізувати у ці підрозділи вчених, які могли б принести значну користь фірмі як власне наукові робітники. Для рішення цієї проблеми пропонують використовувати принцип ротації: переміщати окремих робітників на короткий обмежений термін в штабний підрозділ, а потім повертати їх знову на науково-дослідну роботу.

Перед менеджментом МНК стоїть, таким чином, частково суперечна, але великого значення задача створення системи управління сферою НДДКР, з тим щоб національн дослідницькі програми не просто підтримувати на плаву місцеві підрозділи, але генерували продукти і послуги для м/н ринку, забезпечуючи фірмі глобальну конкурентоспроможність.

4.2.Організація процесу виконання НДДКР

Взаємозалежність між НДДКР, що виконуються в різних місцях, вимагає особливого узгодження як змісту і обсягу робіт, так і їх послідовності, часових рамок. З точки зору виконання цієї задачі в м/н менеджменті розрізняють централізоване децентралізоване управління, а також гнучку інтеграцію.

При централізованому управлінні НДДКР місцеві (національні) підрозділи розглядаються як прості виконавці, а всі важливі рішення приймаються у штаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми жорстко регулює і контролює творчу активність національних підрозділів, що гарантує від непотрібного дублювання і відхилення від цілей МНК у сфері НДДКР. З другого боку, м/н аспекти різко посилюють недоліки централізації: демотивацію виконавців, перекладання відповідальності на штаби, бюрократизацію центрального апарату в цілях запобігання помилок, що зумовлюють персональні покарання, приховування і викривлення інформації місцевими керівниками, недостатнє знання врахування центральним апаратом місцевої специфіки.

Таким чином, централізація виправдана при реалізації досить рутинних, з невеликим ступенем невизначеності, робіт для їх виконання з найменшими затратами.

Децентралізоване управління НДДКР передбачає передачу повноважень щодо прийняття управлінських рішень місцевим підрозділам. Топ-менеджмент МНК визначає цілі досліджень і виділя певний бюджет ( як правило, проектно-незалежним способом). Децентралізація підвищує гнучкість і посилює мотивацію робітників, але виникають проблеми з проведенням єдиної технологічної політики, з’являються додаткові психологічн бар’єри, що заважають м/н обміну знаннями і результатами НДДКР в МНК.

Повна централізація і повна децентралізація - дві країні форми організації управління процесом реалізації НДДКР. На практиці використовують проміжні варіанти, до яких можна віднести і гнучку інтеграцію.

Гнучка інтеграція основується на принципі: дочірнім підрозділам, що наділені певною самостійністю, так задаються обмеження діяльності, що забезпечується узгодження координація робіт в м/н масштабі. При використанні цього методу керівництво МНК здійснює управління по відхиленням, тобто втручається в процес вирішення конфліктів лише у виключних випадках. До останніх належать ініціювання дочірніми підрозділами робіт, цілі яких суперечать загальноорганізаційним, або недостатність існуючого механізму узгодження інтересів для координац діяльності підрозділів.

4.3.Національні виробничі відносини як фактор управління м/н НДДКР

Виробнич відносини, що самі є об’єктом технологічної політики підприємства, багато в чому визначають його стратегію у цій області, так як створюють або знімають деякі обмеження, а також змінюють організаційні і трансакційні витрати. В табл. 4.1. подано елементи виробничих відносин, що існують на крупних промислових підприємствах провідних країн світу і суттєво впливають на проведення технологічної політики. Так, німецька модель приводить до більш тривалого процесу узгодження в процесі планування змін, більш м’якому вирішенню конфліктів (наприклад, регулювання робочого часу - надстрокові або скорочений робочий тиждень - переважає такий метод як звільнення і найняття нових робітників), а в американській частіше використовується тактика “зеленого газону”. Як наслідок, нац. виробничі відносини заохочують (характеризуються відносно більш низькими трансакційними і організаційними витратами) або реактивну, або агресивну технологічну стратегію. Перша характеризується поступовістю змін і прив’язкою до вимог основних споживачів, друга - духом новаторства і постійним створенням переваг за рахунок технологічних проривів. Успішність реалізації тієї чи іншої стратегії певною мірою обумовлюється вибором країни розміщення підприємства.

Таблиця 4.1. Відмінності в нституціональному оточенні відносин “роботодавець - робітник” на крупних підприємствах металообробної промисловості

Тема 16.Етика і соціальна відповідальність м/н менеджменту

1.Етичн виміри м/н менеджменту

Практичну діяльність у кожній організації здійснюють конкретні менеджери і виконавц відповідно до своїх функцій і посадових обов’язків, які можуть бути зафіксован у документах (посадових інструкціях) або ж становити предмет усних домовленостей. Але досвідчені фахівці добре знають: жодна найретельніша нструкція не може визначити всі аспекти дій. Тому нерідко всупереч нструктивним документам чи постановам працівники керуються власними уявленнями цінностями під час виконання тієї чи іншої роботи. Тут як раз і підійшли до етичних аспектів менеджменту, котрі відображають ще один надзвичайно важливий механізм взаємодії суспільства й менеджменту.

Далеко не завжди ті самі вчинки, дії, форми поведінки у різних країнах набувають однакової етичної поведінки. Так, наприклад, американське законодавство хабарі вважа злочином, але допускає їх певною мірою з боку американських фірм за кордоном. Так звані підмазки - невеликі виплати іноземним державним чиновникам з боку американських компаній для того, щоб прискорити прийняття рішень, не тільки не вважаються злочином, а й нерідко звільняються від оподаткування. Тобто напівпідпільні подачки готівкою вираховуються із сум, які підлягають оподаткуванню.

Сума таких виплат, за даними американської статистики, становить щорічно 98,3 млрд. дол. Ці витрати спрямовуються на виплати митному персоналу за прискорення проходження митних формальностей, дрібних подарунків, чайових, прискорення прийняття рішень, але не можуть використовувати на підтримку збуту, започаткування нового бізнесу тощо.

Інший приклад досить типової етичної проблеми стосується дотримання антидемпінгового законодавства США металургійними підприємствами України, що експортували в 1996 році близько півмільйона тонн сталевого високоякісного вуглецевого обрізного листа на суму близько 200 млн. дол. Департамент торгівлі США в результат антидемпінгового процесу, який було порушено двома американськими компаніями, установив з 1 липня 1997 року нові ставки ввізного мита для українських підприємств. Для “Азовсталі” вони становлять 100%, для комбінату ім. Ілліча - 177%, а для решти підприємств - 238%. Для наших менеджерів дане рішення було цілком несподіваним і, як вони вважають, несправедливим. Адже рівень рентабельності відносно собівартості дорівнює лише 7-10%. І начебто, на перший погляд, підстав для того, щоб вважати демпінговими ціни на українську металопродукцію, немає. Однак американська сторона мала для цього певн підстави.

По-перше, українські підприємства близько 100 тис. тонн металопродукції поставили через фірми-посередники із південноазіатських країн, що вважається піратськими поставками. Це негативно відбилося на іміджі українських підприємств. Зараз фірми-посередники збанкрутували або ж були ліквідовані, а питання українського металу існує.

По-друге, і це головне, українська економіка не має статусу ринкової, а вважається перехідною. Це дає можливість американському департаментові торгівлі вдаватися до широких маніпуляцій під час визначення “реальних” цін. Тому зараз один із пунктів, який обговорюється у відомій комісії “Кучма-Гор” - надання вітчизняній економіц статусу ринкової. А на переговорах між учасниками зазначеної антидемпінгово процедури українська сторона намагається призупинити введення в дію нових ставок ввізного мита на метал на 5 років. До речі, у США розглядається декілька інших питань дотримання українських постачальниками вимог антидемпінгового законодавства США. Все це свідчить про актуальність етичних питань у сфері м/н бізнесу.

2.Сутність етики

Етика - система моральних принципів, яка зобов’язує відрізняти правильну поведінку від неправильної. Як видно з цього визначення, розуміння ділової етики багато в чому залежить від системи загальних і особистих цінностей менеджерів і виконавців.

Важливо розрізняти етику всередині організації та етику взаємовідносин організації з навколишнім середовищем.

Що стосується організаційно етики та зовнішньої етики взаємовідносин організації з навколишнім середовищем, то можна скористатися вимогами, яких дотримуються провідні м/н компанії у своїй діяльності, за оцінками Гарвардської школи бізнесу.

Етика відносин зі споживачами:

-безпечність товарів (послуг, робіт);

-надання нформації про товари і технологію їх виготовлення;

-право вибору покупцем товарів (послуг, робіт);

-урахування вимог споживачів;

-спонсорування освітніх програм безпечного використання продукції;

-поліпшення пакування і маркування;

-підвищення споживчої цінності продуктів;

-зменшення забрудненості продуктів.

Етика відносин зі співробітниками:

-відсутність будь-якої дискримінації у сфері зайнятості;

-особливий статус працівників із обмеженою дієздатністю;

-охорона здоров’я техніка безпеки;

-навчання розвиток персоналу;

-обговорення кар’єри;

-“Дитячий день для працюючих батьків;

-програми оздоровлення і стрес-менеджменту.

Етика довкілля:

-контроль забруднення;

-захист середовища;

-збереження природних ресурсів;

-утилізація (переробка) відходів.

Екологічна етика:

-уникнення несприятливого впливу фірми на природне середовище;

-дотримання екологічних стандартів;

-участь у поліпшенні екології.

Етика відносин з партнерами:

-дотримання зобов’язань;

-недопущення маніпулювання інвестиціями;

-урахування нтересів партнерів під час розподілу прибутку.

Етика взаємовідносин із конкурентами:

-запобігання таємних угод на ринках;

-використання соціально прийнятних пріоритетів і критеріїв для оцінки конкурентних стратегій;

-вихід із сумнівних ринків під час виникнення значних етичних проблем.

Етика відносин з суспільством:

-збереження розширення зайнятості;

-соціальна відповідальність;

-урахування місцевих традицій, звичаїв;

-дарування коштів, продуктів, послуг, робочого часу працівникам;

-спонсорування проектів соціального добробуту;

-підтримування освіти і мистецтва;

-підтримування громадських рекреаційних програм;

-участь у громадських роботах, проектах.

Етика відносин з державою:

-дотримання законодавства;

-добросовісна звітність;

-виконання державних замовлень у зазначені строки;

-уникнення хабарництва у взаємовідносинах із державними службовцями.

Міжнародна етика:

-вироблення етичних стандартів, прийнятих у всьому світі;

-урахування національної культури;

-залучення місцевого персоналу;

-підтримування країн, що розвиваються, шляхом розвитку фірм з м/н конкурентами стратегіями;

-дотримання відповідальності між країнами в умовах вимушеного закриття підприємств.

Причини неетичної поведінки:

-недостатність законодавчої та нормативно-правової бази;

-значний обсяг тіньової” економіки;

-конкурентна боротьба, що відсуває на дальній план етичні міркування;

-зростаюче прагнення звітувати про рівень прибутковості за дедалі коротші періоди, тобто у кожному квартальному звіті;

-відсутність належного стимулювання етичної поведінки керівників;

-загальне зниження ролі етики в суспільстві;

-певний тиск на рядових працівників з боку організації з метою пошуку компромісів між їхніми цінностями вищого керівництва;

-низькі моральн якості членів суспільства.

Інструменти поліпшення етичності поведінки в організаціях:

-етичні стандарти (кодекси), які описують загальну систему цінностей, етичні правила, яких мають дотримуватися працівники компанії;

-комітети з етики, які роблять повсякденну оцінку практики з позиції етичних вимог. Деяк компанії замість таких комітетів, до складу яких включаються авторитетн працівники, запроваджують посади адвоката з етики;

-соціальн ревізії, які проводяться для аналізу й оцінки звітів і програм соціально відповідальності компанії;

-навчання етичній поведінці керівників і рядових працівників.

3.“Залізний закон соціальної відповідальності

Менеджмент ділових організацій несе перед суспільством подвійну відповідальність: юридичну соціальну.

Юридична відповідальність - додержання конкретних законів і норм регулювання, як визначають, що може, а чого не може робити організація. Юридична відповідальність притаманна компаніям, які дотримуються традиційної моделі бізнесу.

Соціальна відповідальність - певний рівень добровільного реагування організації на соціальні проблеми. Соціальна і юридична відповідальність притаманна сучасній модел бізнесу. Кожен із видів відповідальності має свої критерії.

Проблема соціальної відповідальності виникла ще наприкінці минулого - на початок 20 ст., але й досі стосовно цієї проблеми не вщухають дискусії. Дуже часто при цьому згадують ім’я Е.Карнегі. Ендрю Карнегі - провідний бізнесмен у виробництв сталі, видав у 1990 році “Євангеліє процвітання”, де виклав доктрину капіталістичної благодійності, відповідно до якої прибуткові організац повинні жертвувати частину своїх коштів на благо суспільства. Він вклав понад 350 млн. дол. у соціальні програми і побудував понад 2000 публічних бібліотек. Не менш відомий американський бізнесмен Джон Д. Рокфеллер пожертвував 550 млн. дол. і заснував фонд Рокфеллера, кошти якого використовуються для розв’язання соціально значущих проблем у сфері економіки, науки, культури. Ще одним прибічником соціально відповідальності ділових організацій став Роберт Вуд - президент торговельно фірми “Сірс Рьобак енд К”, який у звіті за 1936 рік нагадував своїм акціонерам про соціальні зобов’язання організації.

Ставлення до соціальної відповідальності може бути різним: від сприятливого до ворожого. На рисунку 3.1. представлена характеристика 4 стратегій ділових організацій щодо соціальної відповідальності: протидія, оборона, пристосування та сприйняття. Закономірним є перехід від низького до високого рівня соціально відповідальності.

Низький                                                                                  Високий

Ступінь соціальної відповідальності

Рис.3.1.Розвиток стратегії соціальної відповідальності.

Слід врахувати наявність аргументів за і проти соціальної відповідальності.

Аргументи на користь соц. відповідальності:

-сприятливі для бізнесу довгострокові перспективи;

-зміна потреб очікувань широкої громадськості;

-залучення додаткових ресурсів для надання допомоги у розв’язанні соціальних проблем;

-моральн зобов’язання щодо соціальної відповідальності.

Аргументи проти соціальної відповідальності:

-порушення принципу максимізації прибутку;

-додатков витрати на соціальну відповідальність;

-недостатня звітність широкій громадськості;

-недостатня кваліфікація у розв’язанні соціальних проблем.

Концепція корпоративної соціальної відповідальності була запропонована Кітом Девісом у 1975 році. Вона охоплює п’ять ключових положень:

1.Соціальна відповідальність виникає із суспільної влади. Органи влади мають створювати умови і показувати приклади соціальної відповідальності.

2.Бізнес ма діяти як двостороння відкрита система: з одного боку, враховувати вплив суспільства, ринкові сигнали, а з іншого - бути відкритим у своїх операціях для громадськості.

3.Соціальн витрати мають бути ретельно обчислені й розглянуті з погляду правомірності їх віднесення до собівартості виготовлення того чи іншого продукту, надання послуг.

4.Соціальн витрати, що розподіляються за кожним продуктом, послугою, видом діяльності, в кінцевому підсумку оплачуються споживачем.

5.Ділов організації, як і громадяни, залучаються до відповідальності за розв’язання поточних соціальних проблем, які перебувають за межами звичайних сфер їхньо діяльності.

Аналізуючи діяльність багатьох корпорацій, Кіт Девіс та інші дослідники дійшли висновку, що соціальна відповідальність сприяє розвиткові компаній, і навпаки, уникнення соц. відповідальності звужує можливості успіху організацій. Це дало змогу сформулювати “залізний закон відповідальності”, згідно з яким у довгостроковій перспективі ті, хто не використовує наявну владу в такому напрямі, що його суспільство розглядає як відповідальний, має тенденцію втратити цю владу.

4.Роль етики в м/н бізнесі

Етика накладає на бізнес систему обмежень, що представляє собою суму морально-етичних правил традицій, що клались у даному суспільстві.

Етика бізнесу - ділова етика, що базується на чесності, відкритості, вірності даному слову, здатності ефективно функціонувати на ринку у відповідності з діючим законодавством, встановленими правилами і традиціями.

Репутація фірми утворюється із простої суми прикладів гідної поведінки її співробітників, яка демонструється:

-по відношенню до майна фірми;

-у ситуаціях, коли стикаються різні інтереси;

-при встановленн зовнішніх ділових зв’язків;

-при роботі з державними установами;

-у взаємовідносинах із клієнтами і конкурентами;

-у делікатних ситуаціях, коли перед співробітниками фірми стоїть проблема вибору: оприлюднити чи зберегти у таємниці приклад порушення колегами внутрішньофірмових правил та норм.

У розвинутих країнах сформувались три сучасні етичні концепції м/н менеджменту (принципи ділової етики): утилітаризм, дотримання прав людини і справедливість, а також нова модель бізнесу.

Утилітаризм виходить з того, що правильні” рішення приносять найбільшу користь більшості людей. Менеджеру, який дотримується цієї концепції, доводиться спочатку ретельно вивчати дію альтернативних рішень на всі зацікавлені сторони, а потім робити вибір, який приносить задоволення більшості людей. Утилітарна концепція спирається на виявлення наслідків реалізації рішень, які мають приносити користь більшост зацікавлених. Отже, прийняття рішення у даному випадку залежить від співвідношення затрат і прибутків.

Концепція дотримання прав людини грунтується на добровільно взятих на себе обов’язках менеджера захищати права інших людей і уникати будь-яких рішень, які порушують ці права. Менеджер у такому випадку не буде примушувати інших діяти всупереч їхнім релігійним або ж етичним уявленням. Слід при цьому зазначити, що за останні роки у світі розуміння ндивідуальних прав людини розширилося настільки, що фактично вони включають захист рослин, тварин, землі, води, повітря, інших елементів природи довкілля.

Концепція справедливості зобов’язує менеджерів ставитися однаково до всіх людей, невідворотно виконувати всі правила, забезпечувати рівні права під час розподілу благ, відповідальність у відшкодуванні збитків тими, хто завдає шкоди іншим, тощо. Отже, основується на поняттях порядності і чесності.

Намітилась тенденція переходу бізнесу від економічної моделі, яка була притаманна минулому, до соціоекономічної моделі, яка притаманна розвиненим країнам після 80-х років 20 століття. Пріоритети наведених моделей зазначено в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1.Порівняння моделей бізнесу

5.Сутність ділового етикету

Етика є моральною категорією, що охоплює різноманітні форми діяльності фірми, і не може бути викладена за допомогою певного переліку правил поведінки і спілкування. Етика свою закінчену форму набуває у вигляді ділового етикету, який в цілому можна охарактеризувати як основу кодексу поведінки, прийнятого у бізнес-середовищі.

Використовуючи норми і правила ділового етикету, ми можемо прогнозувати поведінку колег і сам стаємо передбачувані, що допомагає ефективно організувати процес управління. особливо важливо вивчати всі складові ділового етикету в м/н бізнесі, так як крім єдиних норм і правил у ньому існує велика кількість національних культурних поправок, досить значних у ділових відносинах. Як не заблукати в цьому морі національних відмінностей? Як уникнути посмішок, пов’язаних із сліпим копіюванням чужих манер? Кращі помічники тут - такт і вірність національному менталітету бізнес-етикету (благо в теперішній час превалює м/н бізнес-етикет, породжений зближенням національних ділових кодексів хорошого тону).

М/н бізнес-етикет - поняття досить містке і не обмежується питаннями ділової субординац переговорним процесом. Основними складовими є:

1.Правила привітання.

2.Правила звертання.

3.Правила представлення.

4.Організація ділових контактів (переговорів, зустрічей, прийомів, ділового листування).

5.Ділова субординація.

6.рекомендац щодо формування зовнішнього обліку ділової людини.

7.Етичні норми грошових відносин.

8.Правила обміну подарунками і сувенірами.

9.Прийнятність чайових.

Тема 17.Перспктиви м/н менеджменту. Глобальні перспективи ТНК

1.Причини перебудови ТНК

1.1.Розбіжності інтересів і перебудова ТНК

Одна із особливостей і проблем бізнесу полягає у тому, що як його оточуюче середовище, так і він сам змінюються під впливом багаточисельних факторів. Змінюються клієнти, виникають нові ринкові ніші, з’являються нові конкуренти, розробляються нові, більш досконалі технології. Узагальнюючи, можна сказати, що джерелом змін є зміни в технічній і технологічній стороні виробництва, а також у виробничих відносинах самої компанії і в оточуючому ринковому середовищі. Особливо динамічне середовище м/н бізнесу, тому кризи і зміни тут - звичайна справа.

Джерелом будь-яких змін є невідповідність окремих частин системи. Звичайно, це справедливим і для м/н фірми, що представляє собою відкриту систему, яка включена в багаточисельну кількість зв’язків з різними суб’єктами господарства суспільства в цілому: органами державного управління, комерційними некомерційними організаціями, громадянами. Відповідно можна виділити декілька ланцюгів регулювання, збої в яких призводять до необхідності перебудови, тобто свідомих змін в організації, направлених на підвищення її ефективності.

Політична сфера.

Перший ланцюг зв’язує державу і підприємство через економічну політику держави. З одного боку, державні органи визначають правові рамки, податкову і митну політику і інші важливі параметри, що формують економічне середовище. З іншого боку, підприємство прагне лобіювати свої інтереси у владних структурах, ма можливість маневру у рамках закону і частково за його межами. Як правило, тонка надбудова” здійснюється шляхом встановлення обов’язкових процедур і надання різних пільг.

Державна економічна політика може входити в протиріччя з інтересами МНК. Найчастіше фірми не влаштовують високі податки, за допомогою яких здійснюється перерозподіл багатства для досягнення соціальних цілей. У результаті з’являються складні організаційн структури з головними холдінгами в оффшорних зонах або країнах з низькими податковими ставками. Інколи м/н компанії вимушені переносити частину сво діяльності із однієї країни в іншу із-за впливу політичних обмежень.

Інвестиційна сфера.

Значимість даного ланцюга регулювання визначається тим, що за його допомогою формується управлінська команда підприємства (топ-менеджмент). Але корпорація не тотожна своїм власникам, і описаний даним ланцюгом механізм не лише направлений на проведення у відповідність діяльності підприємства інтересам власників, але й навпаки працює “у протилежний бік”, дозволяючи підприємству вибирати інвесторів, що відповідають його стратегії розвитку.

Збої в цьому механізмі пов’язані з протиріччями інтересів власників і менеджменту.

Адміністративна сфера.

Третій ланцюг менеджмент - трудові колективи” визначає сферу повноважень і механізм взаємодії між адміністрацією і робітниками. До цієї сфери відноситься те, що називається внутрішнім ринком робочої сили, плануванням кар’єри, а також представництво робочих в адміністративних органах, взаємодії адміністрац найманих робітників.

М/н відмінності в економічних умовах і управлінській культурі збільшують вірогідність неузгодженості у цьому ланцюгу.

Технологічна сфера.

Четвертий ланцюг регулює відносини в технологічній сфері. Мова йде про спосіб розподілення ресурсів, відповідальності і повноваженнях між менеджерами і робітниками безпосередньо у виробничому процесі (job territory, job control).

Наприклад, на великих американських підприємствах повноваження робітника на робочому місц само робоче місце визначаються у колективному договорі, німецький менеджмент має значно більше можливостей переміщення робітників по робочим місцям і зміни останніх. Особливостями японських підприємств, що запровадили систему just-in-time, є універсалізм робітників як наслідок їх ротації по робочим місцям і переміщення ряду задач оперативного планування на рівень цеху, в тому числі дякуючи більш широкому світогляду робітників. Ефективність же крупної американської корпорації багато в чому визначається спеціалізацією персоналу.

Народногосподарське середовище.

П’ятий ланцюг є “зовнішнім”: він охоплює ринкову сферу. У результаті цих відносин детермінуються зовнішн (екзогенні) економічні величини (такі, як напрямки технологічного розвитку).

Коливання кон’юнктури - найтиповіша причина перебудови компанії.

Суспільна сфера.

Два останн ланцюги пов’язані з відношеннями “трудові колективи - профсоюзи” і “топ-менеджмент - організації роботодавців”. У різних країнах ці відносини також різні.

Наприклад, у Великобританії профсоюзи побудовані за професійною ознакою і на підприємств може діяти декілька профсоюзів, у Німеччині - по галузевому, і на підприємств - лише один профсоюз. Різні і функції у профсоюзів: наприклад, у Німеччині вони приймають участь лише у переговорах по укладанню тарифних угод. У США профсоюзи укладають колективні договори, що охоплюють більш широке коло питань ( в тому числі такі, як визначення робочих місць, процедури, пов’язані із звільненням т.п.).У різних країнах відрізняються і самі механізми згладжування конфліктів між профсоюзами і роботодавцями. У деяких випадках перенесення м/н досвіду може сприяти зменшенню протиріч.

1.2.Кризовий менеджмент в системі перебудови МНК

Неузгодженість нтересів у розглянутих вище сферах функціонування підприємства складається, як правило, не одномоментно, але є наслідком певних процесів. У результат спостерігається криза організації, що вимагає перебудови. Р, Мартін визначив 4 складові кризового синдрому:

-збої у підприємницькому баченні;

-у процес прийняття і реалізації рішень;

-у механізм зворотного зв’язку;

-розширення захисних механізмів.

Підприємницьке бачення.

Збої у підприємницькому бачення пов’язані із здатністю керівництва компанії правильно оцінювати зміни балансу у ланцюгу “ринкове середовище - цілі фірми - структура фірми”, змінювати підприємницьку ідею в залежності від обставин.

Як відомо, в основі будь-якої фірми лежить концепція продукту, націленого на певну ринкову нішу, і способи його виробництва.

Потрібно відрізняти такі явища, як зростання компанії і її розвиток. Якщо перше пов’язано з кількісними змінами (зростання обороту, збільшення числа однотипних підрозділів і т.п.), то розвиток визначається якісними змінами (зміна стратегії і зміна структури, серйозні зміни культури фірми і т.п.).

Успішні фірми на протязі своїх історії повинні багаторазово змінювати своє “обличчя”. Це стосується не лише мілких фірм, які відчутно реагують на коливання ринково кон’юнктури, але і до гігантів бізнесу - звичайно, на більш довгих проміжках часу.

Конкурентоспроможність у різних галузях потребує специфічної організації бізнесу, що відповіда вимогам даної галузі, ступеню розвитку, досягнутої на даний момент.

Процес прийняття і реалізації рішень.

Залишатись у м/н бізнесі на плаву, а тим більше управляти процесом зростання, не можливо без налагодженого механізму прийняття і реалізації рішень. У цей механізм включаються також принципи, правила, процедури і стереотипи поведінки, як задіяні в процедурі вибору на всіх рівнях організації і по будь-якому аспекту проблем, що стоять перед нею.

Управлінський механізм конструюється, в сутності, для виконання двох задач: утримання організації в рамках підприємницького бачення і корегуванні останнього у відповідності до змін підприємницького середовища.

Зворотній зв’язок.

У процедурному плані така ситуація закріпляється специфічним механізмом зворотного зв’язку, що часто практикується фірмами.

Ще гірше, коли управлінський персонал ігнорує скарги клієнтів і інші негативні сигнали зворотного зв’язку. У цьому випадку свідомо упускаються можливості підвищення ефективності діяльності, а в деяких випадках ставиться під удар і саме снування фірми.

Захисний механізм.

Практика показує, що навіть усвідомлення ситуації, у якій знаходиться фірми, і прийняття вірного стратегічного плану не гарантує успішного подолання кризи. Новий стратегічний план, як правило, систематично ігнорується або порушується. Фактично д визначаються не явно визначеним планом, а прихованими пружинами вмонтованого управлінського механізму. Конфлікт старих стереотипів і нової стратег призводить до захисних реакцій.

Дві найпоширеніш захисні реакції управлінського персоналу пов’язані із фетишизацією минулого відповідно ігноруванням суттєвих змін, що відбулись. Перша з них пов’язана з вірою в комерційний дар засновників фірми (попередніх лідерів). Менеджер спостерігає ознаки неблагополуччя (збитки, застаріле обладнання, втрата конкурентоспроможност продукції, недостатнє фінансування НДДКР і т.п.), але не ставить питання про зміну політики. Бар’єром є авторитет засновницького бачення: мільйонні прибутки не ростуть на деревах, хто ми такі, щоб ставити під сумнів компетентність шефа? Така атмосфера коріниться підкріплюється системою оцінки менеджера в ієрархічній організації.

Другий тип реакції основується на ідеалізації досягнень підприємств компанії. Поки справи йдуть прекрасно, це позитивний фактор. Небезпека полягає в тому, що упускається момент, коли деякі підприємства стають неефективними. Часто, особливо у вертикально інтегрованій компанії, витрати нерентабельного виробництва переносяться на суміжників, наприклад збитки ткацького виробництва компенсуються швачками. На якийсь час проблема вирішується. Біда в тому, що менеджери розглядають корпоративні переваги як природні і упускають час у конкурентній боротьбі, в кінцевому підсумку доводячи справу до кризи вс фірми в цілому.

2.Зміст перебудови МНК

МНК представляють з себе, як правило, об’єднання підприємств: вони можуть бути або самостійними юридичними особами, або діяти як філії (в залежності від використовувано управлінської концепції такі “первинні складові” називають або бізнес-одиницями (SBU), або підрозділами (division)). Процеси перебудови, що відбуваються в МНК, доцільно поділити на ті, що здійснюються на рівн об’єднання підприємств і на ті, що реалізуються всередині окремого підприємства. Назвемо процеси перебудови на рівні МНК макроперебудовою, а ті процеси, як більшою мірою захоплюють проблематику підприємств - мікроперебудовою.

2.1.Мікроперебудова

Передумови організація перебудови.

У 90-х стали розвиватись концепції радикальної перебудови підприємства. Ціллю керівництва підприємства у цих випадках є перепроектування ділових процесів для досягнення стрибкоподібного покращання діяльності фірми. Це дозволяє відмовитись від застарілих норм і структур, подолати негативний вплив господарських догм.

Дана концепція виходить з того, що якщо неможливо переробити ділове середовище, то можна переробити свій бізнес. Вона застосовується у 3-х випадках:

1.фірма знаходиться в глибокій кризі, показником чого м. б., наприклад, неконкурентний рівень витрат або масова відмова споживачів від продукту фірми;

2.поточний стан фірми задовільний, але прогнози на майбутнє несприятливі, є тенденції щодо зниження конкурентоспроможності, тобто фірма повинна реагувати на негативн зміни обстановки, поки вони не набули фатального для неї характеру;

3.фірма досить благополучна, бізнес швидко розвивається і проводиться агресивна політика; в цьому випадку ціль - нарощення відриву від найближчих конкурентів і створення унікальних конкурентних переваг.

Революційна перебудова фірми тісно пов’язана з такими поняттями, як бажаний образ і модель фірми. Так як підприємство створюється в результаті усвідомленого процесу, то повинно бути чітка уява, до чого ми прагнемо і як можна цього досягти.

Етапи процесу корінної перебудови:

1)формується бажаний образ фірми. Цей етап проходить в рамках розробки стратегії фірми, цілей і способів їх досягнення, причому особливе значення отримує орієнтація на споживача.

2)створюється модель реального (існуючого) бізнесу фірми. У ній детально описуються документуються основні операції компанії, оцінюється їх ефективність, відтворюється система процесів, за допомогою яких компанія досягає своїх цілей.

3)розробляється модель нового бізнесу. Відбувається перепроектування існуючого бізнесу;

4)впровадження моделі нового бізнесу у господарське життя. Усі елементи нової модел бізнесу впроваджуються у практику. Тут важливо уміло поєднати і перехід від старих процесів до нових таким чином, щоб виконавці не відчули дисгармон робочої обстановки і не знаходились у стані стресу. Плавність переходу багато в чому визначається ступенем ретельної підготовки робіт.

Характерні фігури перебудови:

1)Керівник проекту перебудови назначається один із вищих управляючих фірми. Крім організаційних обов’язків на нього покладаються ідеологічне обгрунтування проекту, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності.

2)Управляючий процесом перебудови здійснює оперативне керівництво проектом в цілому, часто формально є замісником керівника. У його функції входять розробка методик нструментів перебудови, навчання і координація діяльності менеджерів процесів, допомога в організації робочих команд.

3)Менеджери процесів відповідальні за перебудову конкретних ділових процесів. Якщо в організації не виділені процеси як такі, то менеджерами процесів стають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови “свого” процесу забезпечує умови її роботи. Також він здійснює функції спостереження контролю.

4)Здійснюють процес перебудови робочі команди очолювані менеджерами процесів. У склад робочих команд входять як співробітники фірми (методисти, адміністратори, групи забезпечення якості, документування, координації), так і зовнішні учасники (консультанти і розробники).

Модел перебудови.

Якщо причина перебудови - у зовнішніх сферах діяльності підприємства, то зміни можуть стосуватись характеру і рівня ділової активності, організаційно-правової форми, структури власності і джерел фінансування, м/н операцій, політики злиття придбання інших фірм, типу і ступеня диверсифікації, ринкової і збутово політики і т.д. Протиріччя у технологічній сфері викликають до життя програми оновлення обладнання, впровадження нових технологічних процесів, у тому числі у сфері управління (оргтехніка, комунікації і т.д.). Розбіжність в адміністративн сфері призводять до змін методів управління, організаційних принципів, мотивів і інших елементів фірмової культури.

Залежно від того, що поставлено у центр перебудови, виділяють такі її типи, як переорієнтація, реструктуризація, реінжиніринг і регенерація. Так, якщо в результаті перебудови радикально змінюється структура фірми, то кажуть про реструктуризацію, при радикальній зміні пріоритетів - про переорієнтацію; зміни, пов’язан не стільки із зовнішніми проявленнями, скільки із внутрішньою трансформацією, відносяться до реінжинірингу.

Стилі перебудови розрізняються в основному за типом зусиль, необхідних для їх здійснення, табл.2.1. Реструктуризація потребує переважно формалізованих дій і майже не пов’язана з мотивацією персоналу. Навпаки, переорієнтація є слабо формалізованим процесом, що потребує, однак, сильної мотивації. Найскладнішим процесом є регенерація, що супроводжується найзначнішим обсягом робіт як у сфері формалізованих дій, так і по мотивац персоналу. Реінжинірінг характеризується за обома розглядуваними критеріями як проміжний процес.

Таблиця 2.1.Обсяг зусиль по перебудові організації.

Результати перебудови можуть бути оцінені як зміна спроможності організації виявляти вирішувати проблемні ситуації (результативність) і як покращання співвідношення випуск-затрати” (ефективність) (табл.2.2.) З цієї точки зору “чемпіоном регенерація, що відрізняється максимальними результативністю і ефективністю. Переорієнтація, володіючи також високою результативністю, значно менше вплива на ефективність. Проведення реінжинірингових процедур різко підвищу ефективність, але слабо впливає на результативність. У свою чергу процедура реструктуризації має середній бал за обома критеріями.

Таблиця 2.2.Оцінка результатів перебудови.

Співставлення табл.2.1. і табл.2.2. показує, що не має абсолютно кращих або гірших методів перебудови - кожний має свої сильні і слабкі сторони, а вибір повинен здійснюватись, виходячи із ситуації, у якій знаходиться конкретне підприємство.

У загальному вид відношення до перебудови може бути сформульовано з точки зору конкурентно боротьби. Якщо в процесі перебудови ігноруються цінності споживачів, то вона може бути охарактеризована як надлишкова, а у випадку значних вкладень для досягнення кращих показників, ніж у конкурентів - небезпечною, так як даремно виснажує фірмові ресурси. Якщо ціль перебудови у забезпеченн цінностей покупців, то отримання незначних переваг дає підставу вважати перебудову додатковою, але не першорядним заходом, так як потенційний покупець залишається у сфері впливу конкурентів, у випадку ж створення серйозних переваг будуть досягнуті цілі підприємства і таку перебудову можна назвати вирішальною.

Успіх перебудови супроводжує ряд передумов. Серед них виділяються:

1)розуміння прийняття необхідних змін;

2)потреба підвищення гнучкості;

3)спроможність змінювати культуру.

Аналіз досвіду реалізації реінжинірингових процедур 16 крупними західними фірмами дозволя сформувати матрицю, в основі якої основним умовам успіху перебудови співставлені обумовлюючі їх фактори (табл.2.3.) Найбільшого значення мають зовнішні зв’язки фірми (з постачальниками, споживачами, посередниками), наявність у них чітких цілей, створення комплексних команд управляючих і навчання персоналу; велику роль відіграють також наявність сильного лідера, підготовка програм стимулювання персоналу і встановлення чітких ролей і відповідальності.

Таблиця 2.3.Умови успіху реінжинірингу і формуючі їх фактори.

Найскладнішою оцінка вигоди від перебудови. Її доцільно проводити з точки зору вимірювання конкурентоспроможності фірми, формування її ланцюгу цінності. Схема оцінки виглядає у цьому випадку наступним чином.

Виділяються ключові процеси, що визначають ланцюг цінності фірми:

-основна діяльність, у тому числі розробка нових продуктів і технологій, виробництво, збут, післяпродажне обслуговування;

-допоміжна діяльність, у тому числі фінансування, матеріально-технічне забезпечення, робота з персоналом, інформаційне забезпечення, менеджмент;

-ланцюги цінностей постачальників;

-ланцюги цінностей каналів збуту.

Управління процесом змін.

Основн принципи організації процесу перебудови:

1.Процес перебудови потребує не лише заходів щодо підготовки і здійснення, але й уваги вищого керівництва.

2.Необхідно координувати процес перебудови із звичайною діяльністю організації. Звичайна проблема - оптимальний розподіл обмежених ресурсів, зокрема кадрових.

3.Відмінності у мотивації співробітників і структурних підрозділів найбільш яскраво проявляються у нестабільному середовищі перехідного періоду, що виявляє різнонаправленість х прагнень. У цій ситуації керівництво повинно протистояти одностороннім поглядам на виникаючі складні комплексні проблеми і координувати діяльність, пов’язані із змінами.

4.Управління змінами включає в себе прийняття і проведення в життя рішень про початок систематичне ведення перебудови, заходах по подоланню опору і організац підтримки.

Опір змінам в ТНК.

Адаптивн можливості людини великі, і, як правило, через певний час зміни приживаються х сприймають як щось природне. Все ж досить часто зміни (особливо внутрішні, що потребують перебудови поведінки) викликають більший або менший опір. Він легко передбачається, коли зміни торкаються інтересів людей, зменшуючи їх владу, збільшуючи трудове навантаження і т.п. Найважливіші фактори, що обумовлюють таку ситуацію:

-відсутність упевненості у необхідності змін;

-незадовільність змінами, що насаджаються зверху;

-незадоволеність несподіванками;

-небажання приймати непопулярні рішення;

-страх зазнати невдачу (поразку), не виконати поставлені задачі;

-порушення встановленого порядку, звичок і взаємовідносин.

Типи змін.

Зміни можуть носити еволюційний, природній характер, а можуть бути і революційними, виникати як відповідна реакція на зовнішні виклики. В обох випадках мова йде про реактивний тип поведінки організації.

Планова перебудова.

Важливо спланувати процес перебудови так, щоб вона здійснювалась у відповідності з реальними потребами компанії і з мінімальними витратами.

При плануванн змін доцільно знайти відповіді на питання:

-Як впливають зміни зовнішнього середовища на фірму?

-Що потрібно здійснити для досягнення основних цілей фірми?

-Що відбудеться, якщо необхідні заходи не будуть здійснені?

-Які зміни ми спроможні здійснити (об’єктивно чи суб’єктивні)?

-Як повинні бути сплановані зміни за часом, щоб вони могли бути нормально сприйняті організацією?

За ступенем участі співробітників у процесі змін можна виділити нав’язані зміни, зміни із залученням співробітників в процес змін (із співучастю) зміни із використанням переговорів.

Роль новаторів.

Досвід перебудови організацій показує, що дуже важливим є успішний початок. Недостатньо просто прийняти своєчасне рішення і правильне рішення про необхідність змін, розподіл прав і обов’язків у цьому процесі. Необхідна наявність в організації новаторів - людей з критичним мисленням, що люблять і спроможн експериментувати, і які впливають на інших не розмовами про зміни, а особистим прикладом, успіхом свого способу дії.

Організація управління змінами.

На практиц використовуються різні організаційні форми управління змінами. Нов організаційні структури можуть носити тимчасовий характер, а можуть стати ядром майбутньої організаційної структури.

Популярною формою управління змінами є спеціальні проекти і завдання. У цьому випадку не створюється особлива структура, але в рамках діючої системи співробітнику або цілому підрозділу керівництвом дається додаткове спеціальне завдання тимчасового характеру.

У якост тимчасових організаційних структур використовуються цільові (робочі) групи. Вони використовуються або ж на одному із етапів перебудови, або ж на протяз всього процесу для його планування і координації.

Контроль за ефективністю робочої групи посилює такий захід, як визначення терміну закінчення її діяльності.

Для вимірювання ефективності змін використовується метод контрольної групи.

Успішність перебудови організації потребує синхронізації процесу організаційних перетворень і психологічних здвигів (зсувів) у колективній свідомості.

Організаційна культура у підтримку змін.

Для кожної галуз характерний особливий темп змін. Разом з тим кожна організація повинна вибрати свій власний темп змін.

Ефективність процесу змін підтримується орієнтацією співробітників і всього процесу в цілому на пріоритетні цілі. Це допомагає концентрувати обмежені ресурси на найперспективніших напрямках. У підсумку, мотивація персоналу може бути посилена, якщо люди знають, що нововведення заохочуються високими преміями за раціоналізаторство.

Зміни культура ТНК.

На характер змін досить сильно впливають культурні особливості, характерні для даної країни, для корпорації в цілому і окремих її частин, а також професійних груп, що затронут перебудовую.

Важко вказати вс особливості національної культури, що впливають на менеджмент. Найважливішими : розподіл соціальних ролей і їх статус; критерії успіху і досягнень в економічному і соціальному житті; повага до віку і старшинства; роль традиційних органів влади і лідерів; співвідношення демократичних автократичних традицій; співвідношення індивідуалізму і колективізму; пріоритет духовних чи матеріальних цінностей; почуття обов’язку і відданості по відношенню до сім’ї, клану і етнічної групи; характер соціалізац комунікації; прийнятність і форми зворотного зв’язку, оцінки і критерії; значення релігії у громадському житті і вплив її на економічну діяльність; відношення до інших культур, релігій, етнічних груп, меншостей; відношення до соціальних, технологічних і інших змін; поняття часу і простору.

Комунікації в процесі перебудови можуть полегшуватись наявністю спільної професійної або організаційної культури. Професійна культура визначається змістом професійної діяльності, роллю її представників у суспільстві і формується на базі однотипних навчальних програм.

Багато особливо успішно функціонуючі компанії мають свою власну культуру. Ця культура представляє собою специфічну суміш цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів, які у такому поєднанні властиві лише даній організації.

До специфічних культурних цінностей організації належать:

-місія і імідж організації (наприклад, високий рівень технології, найвища якість, лідерство у своїй галузі, дух новаторства, відданість професійним ідеалам і т.д.);

-старшинство влада (посадові повноваження, неформальний особистий вплив, повага старшинства влади, старшинство як критерій надання владних повноважень);

-розмежування компетенції між підрозділами і керівними працівниками (наприклад, повноваження відділу кадрів, розподіл функцій між замісниками керівників організації, роль функції служби маркетингу, НДДК відділів, планового і виробничого відділів);

-відношення до співробітників (турбота про людей і їх потреби);

-повага до ндивідуальних прав (навчання і можливості підвищення кваліфікації, кар’єра, справедливі принципи оплати, система мотивації);

-рівноправність жінок (відсутність дискримінації, відношення до роботи жінок на керівних посадах, спеціально призначені для жінок посади і недоступні їм особлив пільги);

-критерії вибору на керівні і контролюючі посади (старшинство або ефективність роботи, стил лідерства, пріоритети при внутрішньому виборі; політичні, етнічні, національн нші критерії; вплив неформальних відносин і угрупувань);

-організація роботи і дисципліна (свідома або “палочна” дисципліна), пунктуальність, режим роботи (фіксовані часи або гнучкий графік), гнучкість у виконання роботи (переміщення працівників і функції по робочим місцям) і використання нових форм організації роботи);

-стиль керівництва (патерналізм, авторитарний, консультативний або співпраці; використання комітетів і цільових груп; особистий приклад; спроможність до адаптації);

-процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації, індивідуальне або колективне прийняття рішень; необхідність консенсусу);

-інформаційна система (інформованість співробітників, швидкість проходження інформації);

-характер контактів (надання переваги особистим або письмовим комунікаціям, жорсткість або гнучкість у використанні наявних каналів; значення, що надається формальним аспектам; доступність вищого керівництва; спосіб і характер проведення зборів);

-соціальн відносини (хто з ким спілкується під час і після роботи, соціальні бар’єри умовності, особливі умови, наприклад окрема столова для керівництва або закритий клуб);

-спосіб вирішення конфліктів (бажання уникнути конфлікту, спроможність до компромісу, надання переваги офіційним або неофіційним шляхам рішення, участь вищого керівництва);

-оцінка ефективност роботи (формальна або справжня, таємна або відкрита, хто дає, ким і як використовуються результати оцінки);

-залучення (прихильність керівництва і персоналу цілям і політиці організації, лояльність дух єдності, задоволення роботою).

2.2.Макроперебудова

Політика зовнішньої експансії

У багатьох галузях м/н конкуренція, затрати на НТ розробки, реорганізацію виробництва освоєння ринку досягли таких масштабів, що проблема об’єднання, злиття навіть дуже крупних фірм стала питанням виживання. Характерними прикладами цього хвиля нещодавніх зливань провідних фірм світової фармацевтичної промисловост стратегічні альянси в авіабудуванні (як у Євро, так і в Азії).

Придбання діючих компаній дозволяє швидше і з меншими затратами завоювати певну частку ринку. У деяких випадках (існує патентний захист, митні тарифи і т.п.) поглинання (злиття) є фактично єдиною можливістю виходу на ринок.

Обов’язковою умовою успіху подібної стратегії розвитку є виконання наступних умов:

1)галузь, у яку направляються інвестиції, повинна оцінюватись як приваблива у поточний момент або в недалекому майбутньому. Ігнорування цієї умови є найпоширенішою причиною невдач при будь-якій політиці злиття/поглинання.

2)затрати на подолання вхідних бар’єрів не повинні з’їдати майбутні прибутки.

3)взаємодія придбаних підприємств із уже наявними повинно давати конкурентні переваги хоча б одному із партнерів по угоді, а краще відразу обом.

М. Портер виділив 4 типи конкретної стратегії в області злиття/поглинань: портфельне управління, реструктуризацію, передачу технологій і розділену діяльність.

Портфельне управління.

Філософія портфельного управління основується на диверсифікації діяльності з ціллю підвищення прибутковості бізнесу. Дослідження значної кількості фірм дозволило виявити механізм досягнення цієї цілі.

Успішна реалізація даної стратегії пов’язана із спроможністю менеджменту МНК розпізнавати і купувати недооцінений бізнес. У зв’язку з цим топ-менеджерам надаються широкі повноваження, але накладаються жорсткі обмеження на тип підрозділів у портфелі. Диверсифікація обмежується 3-4 сферами, і активізуються зусилля у тих областях, де фірма займає лідируючі позиції. Питома вага самого великого підприємства обмежується 30% в цілях зниження ризику. Зусилля зосереджуються на виробництвах з низько капіталомісткістю, а потребуючі інтенсивного використання людських ресурсів області виключаються із портфеля. Проникнення на нові ринки здійснюється шляхом купівлі підприємств, а не в результаті внутрішньої перебудови. Керівництво фірми завжди готово (має політичну волю) продати як збитковий бізнес, так і за наявності вигідної пропозиції прибуткове підприємство. Воно спроможне навіть відмовитись від діяльності в реальному секторі і піти на фінансові ринки, якщо там більш сприятливі умови або компанія за якимись причинами неуправляєма.

Реструктуризація.

На відміну від портфельного управління, де головна фірма виступає в основному в якості банкіра контролера, концепція реструктуризації потребує активної участ керівництва МНК у внутрішній перебудові нового бізнесу.

Філософія даного підходу основується на купівлі недорозвинутих, що погано управляються мають слабкі ринкові позиції, але перспективних фірм у привабливих галузях. Купівля таких фірм значно знижає вартість входу на вибраний ринок. Крім того, частина компанії, яка не представляє інтересу для подальшого розвитку бізнесу, продається, що також покращує фінансовий аспект операції. Основною процедурою перебудова купленого підприємства для виводу його в лідери. Для цього часто змінюються менеджмент, стратегія, технологія і навіть ринкова ніша. Фактично мова йде про створення нового виду бізнесу, і цим реструктуризація принципово відрізняється від портфельного управління.

Аналіз розвитку крупних компаній у 50-80 рр. на основі диверсифікації дозволив дати таку оцінку ефективності придбання незв’язаного бізнесу: особливий успіх політика диверсифікації приносила лише компаніям, які розвивались у взаємодоповнюючих сферах діяльності.

М. Портер виділив два типи взаємовідносин у ланцюгу цінностей компанії, які справді створюють ефект синергії і призводять до успіху перебудови. Перший тип - це спроможність переносити знання і уміння, накоплені в одному ланцюгу, в інший, аналогічний першому. Стратегія розвитку, основана на даному принципі, отримала назву передача технологій. Другий тип - розподіл діяльності - оснований на використанн фірмових ресурсів в інтересах різних напрямків діяльності (бізнесів) компанії. Саме ці дві стратегії є найперспективнішими, але вони потребують особливого управлінського мистецтва для успішної реалізації.

Передача технології.

Передача технології ефективна, якщо лише призводить до отримання конкурентних переваг.

Дана стратегія передбачає наявність досить автономних, але співпрацюючих бізнес-одиниць. Керівники МНК у процесі подібної перебудови відіграють роль інтеграторів, а одним із головних каналів передачі технології служить організація спільних (із представників різних бізнес-одиниць) комітетів і цільових проектних команд. МНК мають явні переваги при реалізації даної стратегії, так як поряд з підтримкою, обумовленою входженням підприємства в національний кластер, утворюється і м/н ланцюг цінностей.

Розподіл діяльності.

Головна ідея розподілу діяльності - збільшення інтенсивності використання наявних ресурсів , як наслідок, зниження вартості продукції компанії. Інша перевага реалізац концепції розподілу діяльності - підвищення стійкості компанії за рахунок розширення асортименту.

У якост прикладів можна привести як організацію підприємства у вигляді комбінату (використання однієї вихідної сировини для різних виробництв), так і продаж продукції через один канал збуту. Procter&Gambly використовує одну і ту ж систему дистриб’юції і для паперових рушників, і для підгузників, а оптова компанія McKesson одночасно просува фармацевтичні товари і лікери.

Розвиток внутрішнього підприємництва.

Проблема диференціації продукту особливо актуальна для МНК, що діють у неоднорідному м/н середовищі і мають із-за цього додаткові маркетингові і організаційні проблеми. Все частіше приходиться приймати нестандартні рішення,

що потребують взаємодії функціональних служб, багаточисельних узгоджень. Крім того, в наслідок просування по ієрархічному ланцюгу інформація про проблему стає все менш точною, частково втрачається.

Відповіддю на ц проблеми стало виділення центрів відповідальності. Децентралізація скорочує кількість зв’язків, прискорює процес прийняття рішень, робить прозорою систему відповідальності.

Ступінь незалежності підрозділів може бути різним. Розрізняють центри формування вартості, що характеризуються власним обліком витрат, і центри прибутку, відповідальні на ефективність певної діяльності. Центри прибутку, в свою чергу, можуть мати різний ступінь юридичної самостійності. Вони можуть бути виділен чисто організаційно всередині компанії, бути філією або дочірнім підприємством.

Децентралізоване управління - це стиль управління і організаційна форма, направлена на розширення активізацію підприємництва на рівні підрозділів і в той же час на збільшення синергії за рахунок координації внутрішньокорпоративної діяльності.

Двоєдина задача децентралізованого управління вимагає реалізації принципів:

-децентралізація нтегрального підприємницької відповідальності;

-створення організації, орієнтованої на споживача;

-розвиток внутрішнього підприємництва;

-децентралізація функцій до тих пір, поки не спостерігається зниження ефекту масштабу;

-регулювання внутрішніх відносин на договірній основі;

-формування самовивчальної організації.

Створення організації, орієнтованої на споживача.

Цей принцип передбачає встановлення безпосереднього зв’язку із споживачем шляхом створення відповідної організаційної структури і стереотипу поведінки персоналу форми.

Проблема структури важлива, так як без відповідності організаційної структури ринковій ніші, на яку зорієнтована компанія, неможливо оперативно задовольняти запити споживачів. Якщо фірма достатньою мірою диверсифікована, то вона, як правило, повинна організовувати збут за регіональним принципом. Це обумовлено незручністю для споживача контактувати на одній фірмі з рядом співробітників. При цьому виникає і проблема координації їх діяльності. Якщо ж фірма спеціалізована або її продукти орієнтовані на дуже спеціальні сегменти ринку, то, як відомо, оптимальним рішенням є продуктова організація.

Децентралізація нтегральної підприємницької відповідальності.

Менеджер розпоряджається чужими коштами, і процедура оцінки успішності його діяльності, порядок компенсації збитків і особиста відповідальність керівника повинні бути сконструйовані і введені свідомо. При цьому центральне питання - вибір показників, на базі яких можна було б будувати всю процедуру.

Визначаються задачі кожного підрозділу і відслідковується ступінь їх досягнення.

Стимулювання внутрішнього підприємництва.

Особливість внутрішнього підприємництва полягає в тому, що з одного боку менеджер виступає як керівник незалежної господарської одиниці, а з другого - є членом диної управлінської команди корпорації. Як наслідок, він повинен приймати самостійні рішення і вміти узгоджувати в необхідних випадках свої дії з керівництвом фірми або централізованими службами. Таким чином, у інтрапренера подвійна позиція - він може користуватись підтримкою компанії (інформаційною, фінансовою, організаційною і т.д.), використовувати фірмову синергію і в той же час, коли це доцільно, приймати самостійні рішення, гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища.

Меж децентралізації.

Успіх введення децентралізованого управління пов’язаний як з рішучістю проведення перебудови (вище керівництво не повинно вмішуватись у сфери компетенції керівників підрозділів після того, як вони чітко окреслені), так і з формуванням згуртованості компанії.

Х.Віссема виділя 2 сторони згуртованості: структурну (“жорстку”) і поведінкова (“м’яку”). Перша включає складання загальних планів, проектування структури, загальну комунікаційну систему, а також “корпоративність”, що виражається у підтримці “домашнього” стилю, офіційної публікації місії і історії компанії, фінансової підтримки і т.п. Поведінкова сторона охоплює те, що називають корпоративною культурою (норми, цінності, а також ритуали, символи, легенди, поведінку в побуті, корпоративний мідж, відношення з колегами і клієнтами).