Учебное пособие: Теоретические основы менеджмента на современном этапе

Личный вклад Вклад других

Важным выводом из теории справедливости (равенства) является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения.

3. Модель Портера – Лоулера комплексная процессуальная теория мотивации. Включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Они ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения:

- затраченные усилия;

- личностные качества человека и его способности;

- осознание своей роли в процессе труда.

Важнейший вывод: именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

3.4 Функция контроля

В современных условиях без надежной системы контроля не может успешно функционировать ни одна организация.

Контроль - процесс обеспечения достижения целей организации, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Контроль как функция имеет двоякий характер. С одной стороны ? это элемент некоторой общей функции управления. С другой стороны ? самостоятельная функция менеджмента. Контроль входит в обязанности руководителя любого звена. Объектом контроля выступают организации, предприятия, фирмы и т.д., внутри организации контролю подвергаются происходящие в них процессы или отдельные элементы системы. Субъектом контроля выступают контролирующие звенья.

Существует 3 основных вида контроля.

1. Предварительный контроль должен осуществляться до фактического начала работ. В организациях предварительный контроль используется по отношению к:

- человеческим ресурсам;

- материальным ресурсам;

- финансовым ресурсам;

- информационным ресурсам.

2. Текущий контроль. Осуществляется в ходе проведения работ подчиненными их непосредственным начальником. Он базируется на измерении фактических результатов после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.

3. Заключительный контроль. Проводится при завершении работы. Дает информацию для учета, если аналогичная деятельность повторится в будущем. Данный вид контроля используется для мотивации труда.

Контроль делится на внешний и внутренний.

Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками (контролерами).

В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Деятельность организации требует, чтобы контроль был непрерывным процессом.

В процессе контроля выделяют три этапа:

1. Выработка стандартов и критериев.

2. Сопоставление допустимых результатов с установленными стандартами.

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

3.5 Организационные структуры

Организационная структура предприятия (организации, фирмы) – это е организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между ними функций.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы, отделы и др. звенья, а отношения между ними поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вертикальные связи – связи подчинения, необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления.

Рисунок 3. Схема организационной структуры

Решение о выборе структуры организации в основном принимается менеджерами высшего звена. Их задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя следующие этапы:

1. Формирование общей структурной схемы (определяются главные характеристики организации, направления деятельности).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними.

3. Регламентация организационной структуры (предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности).

Типы организационных структур

В современной теории и практике менеджмента выделяют два типа организационных структур:

- бюрократический;

- органический.

Особенностями бюрократического типа являются: рациональность, ответственность, иерархичность.

Виды бюрократических структур управления организацией:

Линейная структура.

Функциональная структура.

Линейно-функциональная структура (является наиболее распространенной).

Линейно-штабная структура.

Дивизиональная структура.

Органические структуры возникли как антипод бюрократическим.

Принципиальные отличия органических структур:

1. Высокая гибкость.

2. Меньшая связанность правилами и нормами.

3. Использование в качестве базы групповой организации труда.

Виды органических структур:

Проектные структуры.

Матричная структура.

Бригадная структура.

Тема 4. Целевые установки при решении проблем

4.1 Условия формулирования цели

Решение это выбор альтернативы. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятие решения.

Отличительные особенности управленческих решений:

1. Цель – человек (субъект управления) принимает решение, исходя не из собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия – менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников.

3. Разделение труда при принятии и реализации решений.

4. Профессионализм менеджеров.

5. Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В основе управленческих решений лежит решение проблем.

В организации принимается большое количество разнообразных решений.

Классификацию управленческих решений следует проводить по различным признакам:

По содержанию – экономические, политические, социальные, организационные, технические и т.д.

По степени влияния на будущее организации: оперативные, тактические, стратегические.

По продолжительности периода реализации: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

По лицу, принимающему решение (ЛПР): индивидуальные, групповые.

По степени уникальности: рутинные (нетворческие), уникальные (творческие).

По степени неопределенности (полноты информации): решения в условиях определенности, решения в условиях риска (вероятностной определенности), решения в условиях неопределенности.

По способу принятия решения: интуитивные, основанные на суждениях, рациональные.

По степени структурированности проблемы: запрограммированные (высокоструктурированные), незапрограммированные (слабоструктурированные).

По способу передачи: вербальные, письменные, электронные.

По количеству критериев выбора: однокритериальные, многокритериальные.

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Рисунок 4. Этапы процесса принятия управленческих решений

На практике структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

В процессе решения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений применяются различные научные методы их разработки и оптимизации. Использование этих методов направлено на снижение субъективности процесса принятия решений. Основными среди них являются:

Экономико-математические методы.

Методы моделирования.

Экспертные методы.

Метод построения прогнозного графа.

Матричный метод.

Имитационные методы.

4.2 Взаимосвязи: миссия, цели, стратегия, результат

Целью стратегического планирования является разработка стратегии.

Процесс стратегического планирования может быть представлен в следующем виде (рис. 6):

Рисунок 6. Процесс стратегического планирования

Миссия это основная, общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Примеры миссий: «Форд» – предоставление людям дешевого транспорта. В качестве миссии не принято указывать получение прибыли, т.к. это существенно ограничивает спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития.

Миссия образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организации: маркетинг, основная деятельность, персонал, финансы и т.д.

Классификация целей:

1. По степени важности для организации:

- стратегические;

- тактические.

2. Период времени, необходимый для реализации цели:

- долгосрочные (>5 лет);

- краткосрочные (<1 года);

- среднесрочные (1-5 лет).

3. По содержанию:

- технологические;

- экономические;

- производственные;

- административные;

- маркетинговые;

- научно-технические;

- социальные.

4. По форме выражения цели:

- количественные;

- качественные.

5. По уровню, к которому цели относятся:

- общие;

- специфические цели.

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задачи более конкретны и обладают количественными, качественными, пространственными и временными свойствами.

Для систематизации всего многообразия целей организации строят «дерево целей» организации (целевую модель) (рис 7).

 Общие цели

Рисунок 5. «Дерево целей» организации

Тема 5 Стратегия эффективного менеджмента

5.1 Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Понятие стратегии пришло в теорию и практику менеджмента из военной сферы в 70-х годах XX века.

Стратегия генеральная программа действий (общий комплексный план) организации, устанавливающий приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осуществляемой миссии и достижения стратегических целей организации.

Тактика краткосрочные планы организации.

Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс перспективного планирования в современных организациях (предприятиях) включает в себя долгосрочное и стратегическое планирование. Долгосрочное планирование основано на экстраполяции сложившихся тенденций развития, т.е. построение планов осуществляется от прошлого к будущему.

Отличительным принципом стратегического планирования является построение планов от настоящего к будущему. Важное место в нем отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

5.2 Стратегии эффективного менеджмента

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Анализ сильных и слабых сторон организации производят по 5 основным направлениям:

кадры;

организация общего управления;

производство;

маркетинг;

финансы.

Метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, установить связи между ними, которые могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Стратегические альтернативы.

Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

1. ограниченный рост;

2. рост;

3. сокращение.

Существует несколько вариантов стратегии сокращения:

ликвидация;

«отсечение лишнего»;

сокращение и переориентация;

4. комбинированная стратегия.

Выбор стратегии.

Его целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Прежде, чем сделать этот выбор, необходимо провести анализ стратегических исходных позиций, который можно осуществить с помощью матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ).

 В данной матрице объект стратегического планирования располагается по вертикали относительно перспектив развития рынка, а по горизонтали относительно собственной конкурентоспособности.

Матрица указывает на 4 основные позиции объекта:

«звезды» занимают лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли;

«дойные коровы» – занимают лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли;

«вопрос» не имеет хороших конкурентных позиций, но действует на перспективных рынках;

«собаки» ограниченный объем сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли.

Рисунок 6 Матрица БКГ

Реализация стратегии.

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Для того, чтобы контролировать реализацию стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, в организациях должны быть реализованы различные планы, программы, проекты и т.д., важнейшее место среди которых отводится стратегическому плану.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. В процессе оценки стратегии используются количественные и качественные критерии.

Тема 6. Инновационный потенциал в менеджменте

6.1 Понятие "инновационный менеджмент"

 Инновация может быть определена так, как Ж.Б. Сэй определил предпринимательство - то есть как изменение отдачи ресурсов. Или, как сказал бы современный экономист в терминах спроса и предложения, - как изменения в ценности и удовлетворённости, получаемых потребителем из используемых им ресурсов (или же нововведения в их использовании).

Таким образом, предпринимателей отличает инновационный тип мышления. Предпринимательство основывается на экономических и социальных теориях, согласно которым изменения - вполне нормальное и естественное явление. Главная же задача общества и особенно экономики видится в получении чего-то иного, отличного от предыдущего, а не в улучшении уже существующего. Таким образом, перед предпринимателями стоит задача научиться осуществлять инновационные решения на систематической основе. Систематическая инновация, поэтому, состоит в целенаправленном, организованном поиске изменений и в систематическом анализе тех возможностей, которые эти изменения могут дать для экономических или социальных нововведений. Выделяют следующие изменения, или источники инноваций:

П. Друкер выделяет семь источников инновационных возможнос­тей. Первые четыре находятся в самом предприятии, а оставшиеся три включают изменения вне предприятия и отрасли. Этими источни­ками являются:

1. Неожиданный успех, неудача или какое либо внешнее собы­тие;

2. Несоответствие между объективной действительностью и ра­нее спрогнозированным ходом событий;

3. Потребности предприятия;

4. Негативные изменения в структуре отрасли или рынка;

5. Демографические изменения;

6. Изменения в восприятии и настрое;

7. Новое знание, как научное, так и ненаучное. Первые четыре находятся в самом предприятии, а оставшиеся три включают изменения вне предприятия и отрасли.

Задачи менеджера инновационного предприятия

1. Прежде всего он должен досконально знать то дело, которым занимается, быть специалистом высочайшего класса в нем.

2. У него должны быть одновременно качества и администратора, и лидера.

3. Ему необходимо учитывать баланс интересов всех сторон, участвующих в совместном бизнесе.

4. Он должен быть коммуникабельным и обладать воображением стратега.

5. Его интеллектуальные горизонты должны быть широкими.

6. Моральные стандарты высокими.

7. Он должен быть настойчивым в поисках новых возможностей и решений.

8. Должен уметь постоянно аккумулировать всю необходимую информацию и выбирать из нее самое важное.

9. Должен обладать интуицией.

10. Хороший менеджер не ждет информации, а неустанно добывает ее.

11. Плохие новости менеджер анализирует с большим внимание, чем хорошие, так как на них надо быстро реагировать, чтобы исправить ситуацию.

12. Должен обладать способностью синтезировать всю поступающую информацию, т. е. превращать факты в информацию, а информацию в знания.

13. Менеджер должен уметь слушать людей. Должен научиться слушать и слышать даже то, что не сказано.

14. Менеджер должен стремиться к широкому спектру мнений, т. е. важно побуждать людей быть самими собой, не подминать их под себя. Если я думаю так, как ты, а ты, как я, то можно обойтись кем-то одним из нас, а другого уволить.

15. Хороший менеджер должен, с одной стороны уметь оценить талант сотрудника, а с другой – знать, как избавиться от тех, кто не оправдал надежд, избавиться, не нарушая при этом законов порядочности.

16. Хороший менеджер должен быть честным, так как без честности не может быть доверия, на котором базируется лидерство и эффективность управления.

17. Хороший менеджер обнаруживает гибкость, уступчивость в мыслях и поступках, но при этом не переступит четкой грани, за которой – нарушение этики.

Требования к организаторским способностям инновационного менеджера

1. Адаптационная мобильность;

2. Контактность;

3. Стрессоустойчивость;

4. Доминантность.

6.2 Функции и стратегия деятельности инновационного менеджера

Содержание инновационного менеджмента определяется последовательной реализацией функций управления инновациями.

Рисунок 7 Процесс реализации функций инновационного менеджмента

Формирование инновационных целей предполагает выделение приоритетных для предприятия направлений развития, определение возможных путей и способов их реализации, установление периода достижений желаемых результатов, построения «дерева целей».

Планирование инноваций предусматривает детализацию инновационных целей предприятия и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей, установление состава реализуемых в рамках приоритетных направлений развития предприятия проектов, распределение заданий по участникам инновационных проектов, определение состава необходимых ресурсов, согласование очередности и сроков реализации отдельных работ.

Организация инноваций связана с определением научно-производственной структуры предприятия, структуры управления инновациями, формы их организации (концентрация, специализация, кооперирование, комбинирование).

Контроль за инновациями на предприятии предполагает сбор и анализ информации о состоянии инновационной деятельности, выявление отклонений от установленных параметров, выяснение причин таких отклонений, подготовку и реализацию решений, направленных на достижение намеченных целей развития.

Классификация инноваций:

1. По типу нововведения классифицируются на:

- продуктовые;

- технологические;

- организационно-управленческие.

2. По инновационному потенциалу нововведения делятся на:

- радикальные (базовые;

- комбинаторные;

- модифицирующие.

3. По особенностям инновационного процесса выделяют нововведения:

- внутриорганизационные;

- межорганизационные.

4. По источнику возникновения нововведения классифицируются на:

- нововведения, вызванные развитием науки и техники;

- нововведения, вызванные потребностями рынка;

- нововведения, вызванные потребностями производства.

5. По роли в воспроизводственном процессе нововведения делятся на:

- инвестиционные;

- потребительские.

 Стратегия управления инновационной деятельностью является составной частью общей стратегии развития предприятия. Она представляет собой субстратегию, которая служит основой динамического развития процесса воспроизводства. Это движущая сила всей производственной стратегии и среды деятельности предприятия.

Выделяют четыре основных стратегии, которых придерживаются предприятия:

1. Активно наступательная

2. Умеренно наступательная стратегия

3. Оборонительная стратегия

4. Остаточная стратегия.

Виды инновационных стратегий:

1. наступательная,

2. защитная,

3. поглощающая,

4. промежуточная,

5. создание рынка,

6. разбойничья,

7. привлечение специалистов,

8. приобретение компаний,

9. кооперативная стратегия

6.3 Диверсификация деятельности

При разработке рыночной стратегии используют виды маркетинга:

1. продуктовый маркетинг,

2. потребительский маркетинг,

3. интегрированный маркетинг

Стратегия маркетинга при организации инновационной деятельности предприятий включает следующие направления:

I. Выбор вида маркетинга при завоевании рынка сбыта для вновь созданной продукции и развитии инновационной деятельности, использование принципов различных видов маркетинга в зависимости от ситуации на рынке;

2. Развитие активности предприятия на рынке и определение неудовлетворенной потребности при работе с покупателями нового изделия на основе концепции стратегического маркетинга с учетом особенностей переходного периода;

3. Организация информационно-поисковой системы с выходом в мировые информационные сети с целью ускоренного создания новой модели и оценки ее конкурентоспособности;

4. Перманентная сегментация рынка на основе многокритериального подхода, поиск рациональных "ниш" рынка для нового изделия;

5. Определение емкости сегментов рынка и ее динамик, позволяющих определить объем производства и темпы наращиваний выпуска новых изделий;

6. Выбор методологии ценообразования, определение цен на новую продукцию в соответствии со спросом и рыночной конъюнктурой;

7. Создание проблемно-ориентированных структур с привлечением к работе службы маркетинга специалистов функциональных подразделений управления предприятиями, что позволит комплексно решать задачи планирования и организации инновационной деятельности, производства новых изделий, финансирования работ и продвижения товаров на рынке;

8. Включение в функциональные обязанности руководителей проектно-конструкторской и производственной служб (и их заместителей) функций маркетинга, ориентированных на ускоренное создание и освоение изделий, имеющих повышенный спрос, при использовании принципов инновационного менеджмента;

9. Создание комплексных команд, занимающихся маркетинговой деятельностью, по продуктовому признаку, определяющих потребности рынка и возможности предприятия в их удовлетворении;

10. Организация широкой рекламной деятельности продвижения новых изделий на рынок с использованием фирмой знаков, современной аудио-видеотехники и средств связи.

Предприятия должны четко реагировать на все, что происходит на рынке, искать неудовлетворенную потребность, организовывать и развивать новое производство. Передовые зарубежные фирмы ежегодно выпускают на рынок новые модели изделий, чтобы удовлетворить более индивидуализированные потребности покупателей. Потребитель в настоящее время стал не только ориентиром для организации нового производства, но и первопричиной бизнеса.

Интегрированный маркетинг требует создания комплексных команд, занимающихся маркетинговой деятельностью, в состав которых должны входить специалисты по инноватике, инженеры - разработчики, торговые работники, маркетологи, инженеры - производственники, экономисты-финансисты, экономисты-ценовики, агенты по снабжению и сбыту продукции. Такие специалисты должны уметь быстро реагировать на меняющуюся ситуацию на рынке.

Активная инновационная деятельность является важнейшим условием достижения успеха при выводе предприятия из кризисного состояния.

Пути совершенствования маркетинга в инновационном менеджменте в условиях нестабильной экономики:

I. Организация службы маркетинга во главе с первым заместителем руководителя предприятия, обладающим широкими полномочиями;

2. Создание внешнеторговой фирмы – подразделения, обеспечивающего внешний маркетинг, и сети экономических связей в зарубежье;

3. Рыночная ориентация НИР, проектно - конструкторских работ и производства;

4. Обеспечение взаимосвязи конструкторского и производственного подразделений со службой маркетинга, включение в функциональные обязанности их руководителей задач маркетинга;

5. Проведение маркетинговых исследований, изучение рыночных условий, покупателей, товаров, конкурентов;

6. Активный поиск своей "ниши" на отечественном и мировом рынке;

7. Разработка гибкой экономически обоснованной ценовой политики в соответствии с конъюнктурой рынка;

 8. Формирование системы спроса и стимулирование сбыта продукции.

 При организации создания и освоения новых изделий в рыночной экономике одним из главных требований является обеспечение конкурентоспособности продукции на рынке.

Пути обеспечения конкурентноспособности

1. определение и развитие отдельных свойств выпускаемых изделий, которые выгодно отличают их от продукции конкурентов;

2. формулирование сравнительных преимуществ своей продукции в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все работники предприятия при производстве и сбыте изделий;

3. снижение затрат на производство и сбыт продукции;

4. повышение технических характеристик изделий, доведение их до мирового уровня;

5. упрощение конструкции изделий и технологических процессов, уменьшение количества деталей, составных элементов и операций на основе функционально-стоимостного анализа и обеспечение экономии средств на автоматизацию производства;

6. повышение уровня дизайна;

7. применение метода базовых моделей для ускоренного создания и освоения новых изделий по заказам потребителей;

8. совершенствование системы обслуживания продукции у потребителя, улучшение сервиса, своевременное обеспечение потребителя запасными частями;

9. установление цен в соответствии с конъюнктурой рынка.

При организации инновационной деятельности в рыночных условиях предприятие должно придерживаться определенной системы маркетинга, вести активную работу с потребителями на основе разработанной стратегии завоевания рынка. Планирование темпов освоения новых изделий должно зависеть от конъюнктуры рынка, возможности внедриться и утвердиться на нем.

Тема 7. Методы управления персоналом

7.1 Задачи управления персоналом

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации.

В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

Таблица 3 Концепции управления человеческими ресурсами в оганизации

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода.

Управление персоналом следует рассматривать и как процесс, и как систему, включающие ряд частных процессов: планирование, организацию регулирования, контроль, учет.

В соответствии с этим процесс планирования, смыслом которого является определение цели управления, включает такие этапы, как установление правовых норм работы с кадрами, проектирование структуры организации, оценка потребности предприятия в рабочей силе и возможности их удовлетворения, прогнозирование распределения рабочей силы между производствами.

Процесс организации персонала предполагает профориентацию, профотбор, привлечение рабочей силы на предприятие, организацию приема новых работников, расстановку их по рабочим местам, профессиональную подготовку и переподготовку, как рабочих, так и руководящего звена, проектирование и совершенствование организации труда занятого персонала, разработку норм труда для выполнения работ в различных сферах производства.

Регулирование процессов управления персоналом предусматривает повышение, перемещение, понижение работников в должности, увольнение с последующим регулированием их заработной платы.

Контроль сводится к учету хода работы персонала, к оценке результатов эффективности труда, как подразделений, так и отдельных исполнителей.

Учет состоит в ведении государственной и внутренней кадровой отчетности, оценке трудовых усилий занятого персонала, проведении разовых обследований с использованием социологических методов.

Таблица 4 - Модель управления персоналом

В.П. Пугачев на основе обобщения имеющейся литературы выделяет следующие функции управления персоналом:

1. планирование - расчет потребной численности сотрудников;

2. рекрутирование – выявление, способов и поиска нужных сотрудников для привлечения их на данное предприятие;

3. маркетинг персонала – побуждение персонала к профессионально-должностному росту;

4. подбор, оценка, отбор и привлечение пригодных работников и принятие их на работу;

5. адаптация, обучение и повышение – приспособление сотрудников и обновление их профессиональных знаний;

6. планирование карьеры – обеспечение профессионально-должностного роста работника посредством продвижения по службе;

7. мотивация персонала – побуждение к добросовестному, инициативному труду;

руководство персоналом – координация, объединение, интегрирование функций в систему;

8. управление расходами на персонал – зарплата, доплаты, премии, стоимость инвентаря, расходы на социальное развитие;

9. организация рабочего места – реализация системы элементов, обеспечивающих организационно-технические условия, сопровождающие процесс труда и его комфортность;

10. управление режимом труда – составление графиков работы, графиков отпусков, предоставление гибких режимов труда и учет фактически отработанного времени;

11. освобождение персонала - разработка форм приспособления персонала к потребностям производства: перевод сотрудников на неполный рабочий день, «деление рабочего места» между несколькими исполнителями, временное увольнение, «работа на дому»;

12. обеспечение дисциплины и организационного порядка в течение рабочего дня – система организационно-дисциплинарных мероприятий;

13. правовое регулирование трудовых отношений - соблюдение норм трудового законодательства;

14. социальное обеспечение – социальное страхование, организация медицинского обслуживания, предоставляемые обеды, паузы приема пищи по сниженным ценам, транспортное обслуживание;

15. развитие организационной культуры – соблюдение этических норм, ценностей предприятия, взаимного уважения между работниками;

16. оценка результатов деятельности – аттестация исполнителей и выявление результатов их труда.

7.2 Методы управления персоналом

1.Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов.

- хозяйственный расчет;

- материальное стимулирование;

- величина минимального размера оплаты;

- величина минимального размера тарифной ставки;

- меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы. Ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы;

- обеспечение получения работником заработной платы;

- установление заработной платы (ст. 135 ТК РФ);

- стимулирующие выплаты;

- гарантии к компенсации;

- вознаграждение за конечный результат;

- премия за основные результаты труда;

- материальная помощь;

- материальные льготы и привилегии;

- ценные бумаги.

2. Административно-правовые методы являются способамиосуществления управленческих воздействий на персонал, основаннымина властных отношениях, дисциплине и системеадминистративно-правовых взысканий.

- основные способы административно-правового воздействия:

- организационное и распорядительное воздействие,

- дисциплинарная ответственность и взыскания,

- материальная ответственность и взыскания,

- административная ответственность и взыскания.

3. Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на:

- социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия,

- психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К ним относятся:

- социальное планирование,

- социологические исследования,

- оценку личностных качеств,

- мораль,

- партнерство,

- соревнование,

- управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Способы психологического воздействия:

- внушение,

- убеждение,

- подражание,

- вовлечение,

- побуждение,

- принуждение,

- осуждение,

- требование,

- запрещение,

- порицание,

- командование,

- обман ожиданий,

- намек,

- комплимент,

- похвала,

- просьба,

- совет и т.д.

7.3 Организационные структуры и культура

Действовавшие до настоящего времени службы отделов кадров, выполняющие функции приема, увольнения, переподготовки, повышения квалификации, не решали весь комплекс вопросов, связанных с управлением персонала, таких как: оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работника; управление трудовой мотивацией; обеспечение требований психофизиологии, эргономики, эстетики.

Факторы, оказывающие воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, использующая основной способ воздействия через власть, степень подчинения, давления, принуждения, контроля за распределением материальных благ.

Второй культура, выработанная обществом, предприятием, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляющие индивидуума вести себя определенным образом.

Третий - рынок - сеть равноценных отношений, основанных на купле-продаже продукции, предполагающих поворот сознания работающего к потребителю, к прибыли, а не к расточительству, инициатору, а не бездумному исполнителю.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб отдела кадров, отделов организации труда, отдела охраны труда и техники безопасности.

Безусловно, структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщая опыт работы отечественных и зарубежных предприятий, можно сформулировать состав функциональных подсистем управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с персоналом

Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или "доминирующие убеждения", определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Факторы, определяющие формирование и применение организационной культуры:

1. ценности и убеждения высшего руководства;

2. реакция руководства на критические ситуации;

3. отношение к работе и стиль поведения руководителей;

4. критериальная база поощрения сотрудников;

5. критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией.

7.4 Коммуникации в менеджменте

Коммуникации (обмен информацией) необходимы при реализации любой из функций менеджмента. Менеджеры всех уровней большую часть своего рабочего времени (50-90%) тратят на коммуникации.

Страницы: 1, 2, 3, 4