Учебное пособие: Теоретические основы менеджмента на современном этапе

Коммуникация передача информации от одного субъекта к другому и понимание ее с помощью общих символов. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации.

Коммуникации в организации представляют собой сложною многоуровневую систему, охватывающую как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение.

Существуют следующие виды коммуникации:

Внешние между организацией и ее средой

Внутренние информационные обмены, осуществляемые между элементами организации:

Межуровневые (вертикальные) коммуникации бывают двух видов:

коммуникации по нисходящей;

коммуникации по восходящей.

Горизонтальные коммуникации между различными подразделениями.

Коммуникации руководитель- подчиненный”.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой.

Неформальные коммуникации.

Невербальные коммуникации.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

Элементы коммуникационного процесса:

отправитель лицо, собирающее информацию, генерирующее идеи и передающее их;

сообщение информация, закодированная с помощью символов;

канал средство передачи информации;

получатель лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

Этапы коммуникационного процесса:

Формулировка (зарождение) идеи.

Кодирование и выбор канала.

Передача.

Декодирование.

Обратная связь.

На любом этапе коммуникационного процесса может возникать шум. Шум – все то, что искажает смысл информации (звуковые ошибки в произношении, языковые ошибки, наличие более сильного параллельного сигнала, добавление к посланию «своего» на различных уровнях, искажение в линиях связи и т.д.)

В организациях, где в информационном обмене занято более 2-х человек, коммуникационные каналы объединяются в коммуникационные сети.

Коммуникационные сети это соединение определенным образом участвующих в данном процессе субъектов с помощью информационных потоков. Эффективность коммуникации во многом определяется количеством каналов связи в сети и ее характером.

Основные виды коммуникационных сетей:

Последовательная.

Веерная.

Круговая.

Коммуникационный стиль – способ, с помощью которого человек предпочитает строить отношения по данному поводу с другими.

В основе разделения коммуникационных стилей лежат две составляющие:

открытость по отношению к другим;

адекватность обратной связи.

В соответствии с этим выделяют коммуникационные стили:

1. «Открытие себя».

2. «Реализация себя».

3. «Замыкание в себе».

4. «Защита себя».

5. «Торговаться за себя».

Управление по своей природе – информационный процесс, поэтому в современных организациях важным условием их успеха становится информационное обеспечение.

Информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации, необходимой для принятия обоснованных решений.

Для современного менеджмента характерно применение управленческой внутрифирменной информационной системы, которая представляет собой совокупность информационных потоков, удовлетворяющих потребности в информации различных центров принятия управленческих решений. Она включает три основных элемента:

– технические средства обработки информации (ЭВМ);

– внутренние и внешние каналы передачи информации (каналы связи);

– сама информация, зафиксированная на соответствующих носителях.

Тема 8. Кадровое планирование в организации

8.1 Влияние внешних и внутренних факторов на планирование человеческих ресурсов

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.

Из вышесказанного следует, что в инновационных предприятиях роль кадрового планирования выше, чем в каких-либо других предприятиях, фирмах.

Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также могут привести к социальным издержкам для всего общества.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

1. Cколько работников, какой квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)?

2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?

3. Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

4. Каким образом можно систематически и целенаправлено содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)?

5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

 Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: "Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?"

При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок труда.

В целом внутреннее привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.

Однако в каждом конкретном случае следует рассматривать преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.

Привлечение за счет резервов предприятия

Преимущества:

1. Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию, улучшает психологический микро климат на производстве).

2. Незначительные затраты на привлечение

3. Знание претендентом данного предприятия

4. Знание работника, наличие представления об его умениях

5. Поддержание уровня оплаты на данном предприятии (в случае срочного приема на работу возможна завышенная оплата в соответствии с существующей в данный момент на рынке труда)

6. Возможность более быстрого заполнения вакансий

7. Освобождение должностей для молодых кадров

8. Прозрачность кадровой политики

9. Управляемость за счет кадрового планирования

10. Целенаправленное повышение квалификации

11. Сокращение текучести.

Недостатки:

1. Сокращение возможностей для выбора.

2. При определенных условиях высокие затраты на повышение квалификации

3. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-либо работника на должность начальника

4. Возможное появление напряженности или соперничества

5. Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов

6. Назначение на должность "ради сохранения мира"

7. Нежелание сказать "нет" сотруднику, который работал длительное время

8. Снижение активности работников в результате автоматизма при повышении в должности (заместитель всегда становится преемником)

Привлечение персонала вне рамок предприятия

Преимущества:

1. Более широкие возможности выбора.

2. Новые импульсы для предприятия.

3. Человеку со стороны легче добиться признания.

4. Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в персонале

Недостатки:

1. Более высокие затраты на привлечение персонала.

2. Большая доля привлекаемых со стороны способствует росту текучести.

3. Высокая степень риска испытательного срока.

4. Отсутствие знаний о фирме (необходимое введение в курс дела требует затрат времени).

5. Блокирование возможностей служебного роста.

6. Более высокая оплата по сравнению с привлечением за счет резервов фирмы.

Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала должна проводиться с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.

Очень важную роль играют подбор и подготовка резерва научных и инженерных кадров на выдвижение. При этом должны учитываться такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Резерв должен представлять собой группу работников перспективного возраста (40-45 лет), которые зарекомендовали себя как способные руководители и специалисты. Эта группа работников становится основным источником пополнения руководящих кадров в случае освобождения вакансий.

Формы подготовки резерва могут быть различными. Так эти лица могут замещать руководителей во время их болезни, отпуска, командировки; могут быть назначены на промежуточные должности; могут проходить стажировки в других организациях; обучаться на различных курсах и т.д.

Формирование и подготовка резерва на выдвижение должны сопровождаться созданием необходимого морально-психологического климата в коллективе.

К средствам внешнего набора относятся:

- публикация объявлений в газетах, журналах и т.п.,

- заключение контрактов с высшими учебными заведениями,

- организация работы студентов во время практики.

Обычно лицам, претендующим на определенную вакансию предлагается представить следующие документы: резюме; анкету по установленной форме; рекомендации; список научных трудов и т.д.

Резюме играет большую роль в отборе персонала. Так, например, в Америке существуют бюро, специализирующиеся на составлении резюме. Хорошо составленное резюме должно давать полное представление о трудовом опыте, образовании, других деловых качествах. Для ученых в резюме рекомендуется приводить и наиболее значимые публикации.

Резюме состоит из следующих основных частей:

1. Фамилия, имя, отчество, адрес и телефон.

2. Должность, на которую Вы претендуете.

3. Трудовой опыт (начиная с последней работы и перечисляя в обратном порядке).

4. Образование (начиная с указания последнего учебного заведения, которое Вы закончили и перечисляя их в обратном порядке).

5. Личные данные

6. Рeкомендации

7. Список наиболее значимых научных трудов.

Иногда полезно привести краткое описание опыта и достижений. Даты начала и окончания работы в том или ином учреждении или годы учебы в институтах, университетах, аспирантуре и т.д. могут быть указаны либо слева, перед соответствующим названием, либо после него.

Определенные возможности для составления резюме предусмотрены в текстовом процессоре Microsoft Word. В данном случае необходимо в шаблоне заменить приведенные данные (адрес, этапы карьеры и т.д.) на ваши собственные.

Что касается рекомендаций, то они должны удовлетворять определенным условиям: их автор должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и сам должен быть достаточно компетентным, чтобы его оценить. Существует мнение, что рекомендательные письма необходимы в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю.

Желательно, чтобы рекомендательные письма отправлялись отдельным письмом и кандидат не мог их прочитать. В этом случае достигается наибольшая объективность оценки кандидата.

В резюме в разделе "рекомендательные письма" могут быть указаны фамилия, должность, место работы, адрес и телефон лица (или лиц), предоставляющего отзыв.

Можно также указать, что рекомендательные письма предоставляются по требованию.

Обычно вышеназванные документы требуют для отбора ученых при получении грантов и оформлении зарубежных контрактов и стажировок. В ситуации с фондами проявляется довольно четкая тенденция перехода от выделения индивидуальных грантов к совместным проектам с участием зарубежных партнеров.

На этапе отбора рассматривают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется выбирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

образование кандидата;

уровень его профессиональных навыков;

опыт предшествующей работы;

медицинские характеристики;

персональные характеристики и личные качества.

Обычно эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Обычно работодатели отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования. Опыт отождествляется с возможностями работника. Он характеризуется трудовым стажем.

Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, слуха, выносливости и т. п. Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран рассматривается как дискриминирующий. Важными персональными характеристиками являются возраст, состояние в браке и т. д.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь образование и опыт.

Существуют различные методы сбора информации, которая необходима при отборе.

1. Наиболее широко применяемым методом отбора являются собеседования. Вместе с тем возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного и остальной части собеседования. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование был хорошо знаком с работой.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

Прошлое (о прежней работе и достижениях);

Настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т. д.);

Будущее (задачи, намерения, планы).

2. Испытания должны показать сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям). Большое значение в связи с вышесказанным имеют различные тесты, измеряющие какой-либо показатель человека. Для принятия объективного решения необходимо сравнивать информацию, полученную в ходе анализа анкеты, рекомендательных писем, проведения собеседований, испытаний и т. д.

3. Большое значение с точки зрения повышения эффективности работы имеет аттестация специалистов.

Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуемому, даются рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимости – рекомендации руководству о продвижении работника по службе, материальном поощрении или же несоответствии его занимаемой должности.

Обычно аттестационные комиссии рассматривают следующие документы: характеристики переизбираемых, списки опубликованных научных трудов и научных отчетов, патентов; акты внедренных законченных исследований; сведения из отдела кадров о поощрениях и дисциплинарных недочетах.

8.2 Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах

Основное правило кадрового планирования: все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов. Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целен в том или ином периоде.

Существуют специальные методы определения потребности в персонале. Метод, основанный на суждениях, может использоваться на малых предприятиях, так как не требует сложною программного обеспечения. Его суть одною заключается в оценке менеджерами всех уровней будущих потребностей в персонале. Эти оценки могут производиться как «сверху вниз» — от высшего уровня руководства к среднему и дальше вниз, так и «снизу вверх».

Метод Дельфи заключается в предоставлении независимой оценки каждым менеджером. Получения информации аккумулируется у посредника (обычно — у менеджера по персоналу), который на основании частных данных делает общий прогноз.

Математические методы включают статистические методы и методы моделирования. Примером статистических методов является метод экстраполяции, т.е. пропорциональное перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Поскольку он имеет небольшую погрешность, так как не учитывает постоянно изменяющихся факторов внешней и внутренней среды, его чаще всего используют для краткосрочного кадрового планирования.

Meтоды моделирования основываются на составлении модели деятельности компании. Они хороши тем, что позволяют «проиграть» разные сценарии развития организации. Поэтому позволяют спрогнозировать потребность в персонале на каждом отдельном этапе стратегического плана. Этот метод хорош для предприятий, имеющих нестабильную организационную структуру и работающих в нестабильных экономических и юридических условиях. Самый сложное при использовании таких методов — составление модели, адекватной реальной компании.

Экономический эффект кадрового планирования выражается в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников; сокращении затрат на поиск и подбор персонала; сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности; уменьшение текучести кадров. Затраты на кадровое планирование не должны превышать приносимого им положительного эффекта.

Для экономии средств на кадровое планирование специалисты рекомендуют следующее:

- постоянно следить за рынком труда (для того, чтобы знать конъюнктуру и средний уровень зарплат для потенциальных сотрудников компании — чтобы не переплатить);

- совершенствовать процесс приема на работу, стремиться как можно лучше узнать кандидата, его квалификацию, опыт, личностные качества (чтобы потом сразу не увольнять);

- не забывать о внутренних резервах компании и постоянно их контролировать (чтобы в нужный момент можно было найти подходящего человека на новую должность внутри самой компании и тем самым сократить затраты на поиск, подбор, адаптацию); делать постоянный мониторинг сотрудников, например, путем периодической аттестации персонала.

8.3 Методы подбора и отбор персонала в организации

В условиях функционирующего предприятия имеет место текучесть кадров, обусловленная технологическими факторами, расширением производства, замещением выбывшего персонала. Следует различать набор персонала как приглашение исполнителей, желающих занять вакантное место в фирме, организации, и отбор персонала, осуществляемого проведением бесед, испытаний.

При решении вопроса о привлечении персонала следует исчерпать внутренние возможности использования персонала. К ним относится следующее. Дополнительная работа, рассматриваемая как совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, посредством увеличения числа обслуживаемого оборудования, обеспечивающего эффективное использование рабочего времени; лонгирование времени - удлинение принятой на предприятии продолжительности рабочего дня, компенсируемой надбавками за выполнение сверхурочной работы; перемещение с одних рабочих мест на другие, требующие профессиональных навыков.

Формами привлечения персонала являются: наем новых работников; сохранение «старых», прежде занятых на фирме; вербовка персонала; лизинг персонала.

Сохранение «старых», прежде занятых на фирме исполнителей, имеет следующие преимущества:

приспосабливаемость к организационным условиям фирмы;

психологическая адаптированность в команде работающих;

знание технико-технических условий действующего производства;

активизация деятельности в кризисных условиях становления фирмы;

гордость за успехи фирмы и причастность к ним;

готовность претерпевать трудности, связанные с инновационными преобразованиями на фирме.

Ряд фирм в целях предотвращения переманивания их сотрудников используют систему отложенных платежей дивидендов к моменту выхода на пенсию.

«Лизинг» персонала заключается в предоставлении взаимодателем заемщику своего сотрудника. Этот вид привлечения персонала предполагает решение проблем для двух организационных сторон: заемщика и взаимодателя.

Результаты, достигаемые на предприятии-заемщике:

размер зарплаты для приглашаемого работника выше рыночного;

предотвращение простоя оборудования;

эффект от стабилизации производства;

возможность обучения своих работников.

Вопросы, решаемые взаимодателем:

подбор исполнителя, способного работать в специфических технических условиях приглашающей фирмы;

замещение временно выбывающего работника;

установление размера платежа для заемщика за оказанную ему услугу.

Источниками найма новых работников признаются: справочники вакантных мест, списки ищущих работу лиц определенных профессий, самопроявившиеся кандидаты, государственные агентства занятости, федеральные и частные бюро по трудоустройству, подбор с помощью сотрудников, компьютерные записи на дискете, объявления в средствах массовой информации, ярмарки вакантных мест, приглашение будущих выпускников вузов, личные посещения фирм и организаций претендентами.

При выборе места работы претендент решает три группы вопросов:

1. Общие вопросы включают: размер предприятия, его имидж, технологические характеристики трудовых процессов, условия труда, сопровождающие трудовую деятельность, транспортное обслуживание района, в котором расположено предприятие, рынок труда, наличие вузов, сельскохозяйственное обслуживание района.

2. Социально-экономические проблемы, которые приходится решать претендентам при найме, рассматривают: размер заработка, палитр имеющихся льгот, участие в прибылях, традиции, используемые для работающих, наличие сферы отдыха, обслуживание детей, социально-психологический климат на предприятии. Особого внимания заслуживает информация о содержательности труда, уровне его инвалентности, технологической независимости, возможности использования гибкого режима труда, уровень интенсивности деятельности, автономность работы, физические усилия, состав рабочей команды.

3. Личные характеристики претендента предусматривают: желание работать в фирме, знание ее исторического развития, уровень профессиональной подготовленности, производственный опыт, необходимость и возможность профессиональной мобильности, послужной список кандидата, его инновационные особенности.

После прочтения объявления о вакантном месте претендент может предложить свой «квалификационный товар» в персональном резюме, которое должно включать следующие блоки:

1. Личные данные (фамилия, имя, отчество, адрес, возраст, образование).

2. На получение какой работы претендуете и почему ?

3. Опыт трудовой деятельности в обратном хронологическом порядке.

4. Где учитесь и каким образом продолжаете профессиональное образование в настоящее время ?

5. Дополнительная информация: какими языками владеете и в какой мере, работа на компьютере, имеете ли личный транспорт, водите ли машину ?

6. Результативность профессиональной деятельности в предшествующих фирмах. Что достигла фирма от Вашей работы в определенной должности ?

 Досье должно излагаться кратко, лаконично, грамотно на хорошей бумаге и быть красиво оформлено.

Ступени отбора и их содержание

Подбор персонала на замещение вакантной должности начинается с подготовки должностной инструкции, описывающей основные функции сотрудника, занимающего вакантное рабочее место. Эту инструкцию готовит служба управления персоналом совместно с руководителем подразделения, в котором имеется эта должность. Она включает: обязанности, уровень подготовленности, квалификационные требования.

Работник службы управления персоналом должен при отборе претендента сравнивать требования, изложенные в должностной инструкции, с возможностями, которыми располагает претендент. Это достаточно сложно, особенно для человека, не знакомого с особенностями работы, поэтому целесообразно формировать в дополнение к должности еще два уточняющих документа:

1. «Квалификационная карта» готовится на основе должностной инструкции и включает:

- набор квалификационных требований;

- уровень профессиональной подготовленности;

- наличие специальной подготовки;

- дополнительные навыки: знание языка, владение компьютером, владение автомобилем;

- владение совмещаемыми профессиями.

2. «Карта компетенции» представляет описание личностных характеристик претендента:

- умение работать в команде;

- тип нервной деятельности;

- организованность, напористость;

- маневренность, оригинальность мышления.

 На основе двух вышеперечисленных документов разрабатывается «Формализованная отборочная анкета анализа профессиональных требований». В ней излагается система вопросов с заранее заготовленными ответами, каждый из которых имеет «вес», полученный на основе метода ранговой корреляции.

Процедура отбора включает четыре ступени. Испытуемые претенденты могут не пройти все ступени, в этом случае они снимаются с отбора.

Первая ступень включает предварительную беседу, выясняющую уровень профессиональной подготовки, производственный опыт, внешний вид, манеры поведения, общее впечатление.

Вторая ступень предусматривает ведение беседы, которая может происходить по схеме, слабоформализованно, свободно. Наиболее достоверные результаты может дать беседа с использованием вопросов и ответов формализованной отборочной анкеты, с помощью которой претенденты получают суммарный балл, величина которого позволяет отобрать наиболее престижного претендента.

На третьей ступени используются:

- тесты, моделирующие и индентифицрующие особенности выполняемой работы:

- тесты на выполнение определенной работы;

- тест на демонстрацию профессиональных навыков;

- тест на искусственное создание обстановки, близкой к реальности;

- тест на психомоторные способности: скорость принятия решения; скорость движения пальцев, скорость выполнения определенных операций;

тест на запоминание цифр, фамилий, имен, нескольких строк текста;

- тест Векслера, предполагающий создание двух игровых групп, одна из них формулирует ситуацию, а другая рекомендует принимаемые решения;

- тест умственной зрелости, включающий варианты пространственной ориентации, понятийного аппарата, логики мышления, памяти, быстроты соображения.

Для получения более достоверной оценки отбора, в случае не достаточно убедительных результатов, полученных от тестов, применяются имитационные приемы, в которых испытуемому предлагают охарактеризовать систему действий, обеспечивающих навыки определенных видов профессиональных работ. Для этой же цели используется детектор лжи, результаты которого базируются на совокупности показателей: кровеносного давления, сердцебиения, пульса.

Четвертая ступень - проверка отзывов и рекомендаций с помощью телефонных разговоров, ходатайственных писем.

Технология ведения отборочной беседы

Особо следует рассмотреть такой инструментарий, как отборочная беседа. Специалисты по управлению персоналом считают, что собеседование – не достаточно достоверное средство выявления подходящих кандидатов, что объясняется субъективностью оценок интервьюера.

Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, способен ли претендент лучше других выполнять предлагаемую ему работу. При формировании ответа на этот вопрос опрашивающий должен выяснить наличие навыков, способностей, знаний, квалификации, сноровки, интеллекта, дополнительной спецподготовки. Ответы на все эти вопросы получить не просто. Так, если о наличии знаний, уровне квалификации, дополнительной специализации сведения можно получить из соответствующих документов, то информацию о других качествах, необходимую для полной адекватности требованиям, предъявляемым вакантной должностью, можно добыть только косвенным путем, по манере поведения, анализу кругозора, характеру построения ответов.

Подходы при проведении собеседования:

Первый. Не нужно упускать из поля зрения важные области человеческой жизни, такие как занятие в свободное время. Можно задать вопрос: «Общительны ли Вы», «Энергичны ли ?», «Какие виды деятельности Вас интересуют ?», «С какими людьми претендент не может ладить ?» Эти ответы помогут получить ценные сведения о нем.

Второй подход. Ведущему беседу необходимо разговорить претендента. Это означает, что 70 % времени должен говорить он и 30 % - опрашивающий. Поэтому последний должен уметь задавать вопросы. Претендент должен говорить о том, о чем хотите Вы, т.е. управлять ходом беседы.

Третий подход. Умение слушать. Это значит не только слышать, но и видеть, воспринимать, анализировать нужную информацию о претенденте. Все Ваши рецепторы должны быть настроены на решение этого вопроса. Активное слушание подразумевает проникновение в мысли говорящего, понимание действительного смысла произносимых им слов.

Четвертый подход. Не включать Ваши эмоции в формирование достоверного образа претендента. Не торопитесь с проявлением симпатии или неприязни. Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства характеров. Ваши эмоции уже «включены» и приведут, по-видимому, к искаженному представлению о человеке, что помешает сформировать объективное мнение о нем.

Пятый подход. Умение вести беседу в нужном русле. Для этого необходимо руководствоваться рядом рекомендаций. Задавая вопрос, смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь. Не прерывайте говорящего, не делайте длинных пауз, сопровождайте его ответы одобрительным участием, выражайте также несогласие с ним. Если хотите остановить интервьюируемого, смотрите в сторону, наклонитесь вперед и положите руки перед собой.

Если определенная сторона деятельности или жизни испытуемого Вас заинтересовала, возвратитесь к ней, уточните все, что может дать Вам ценную дополнительную информацию. Например: «Вы говорили, что работали конструктором ?» «Сколько и какие виды работ Вы выполняли ?»

Время от времени нужно менять тему разговора и делать это незаметно и естественно. Это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа при взаимопонимании.

Предложите собеседнику сказать, какая, по его мнению, важная информация не была затронута в собеседовании, предоставьте возможность ему ее дополнить. И попросите претендента задать Вам вопросы, уточняющие детали предлагаемой работы и условия, ее сопровождающие.

Шестой подход ведения беседы – анализ информации и принятие окончательного решения. Это необходимо произвести немедленно после ухода претендента. Вам следует сгруппировать собранную информацию, дополнить ее важными деталями, впечатлениями. Целесообразно воспользоваться записями, сделанными во время собеседования.

При формировании окончательного решения могут сказаться субъективные впечатления: умение говорить, утверждающая манера поведения, телодвижения, внешний вид, уверенность в себе, принадлежность к определенной социальной группе или полу. Вкравшийся «эффект ореола», слушание «без души», сравнение испытуемого с яркой впечатляющей личностью, поспешное принятие окончательного решения способны необоснованно как приписать положительные и отрицательные качества, так и уменьшить их.

При отборе одного претендента из нескольких, отличающихся манерой поведения, одеждой, умением убедительно говорить, необходимо отдать предпочтение тому из них, который располагает более высоким уровнем квалификации и профессионализма. Это позволит достичь цели собеседования, ради которой оно было организовано.

Возможны и отказы в приеме на работу, причинами которых являются: отсутствие энтузиазма в преодолении жизненных трудностей, предполагаемых вех собственного карьеропродвижения, энтузиазма, преобладание меркантильного интереса, нежелание начать карьеру с низшего уровня, ссылки на неблагоприятные факторы в судьбе; недостаток тактичности и вежливости; плохие отзывы о работодателях; низкая оценка вклада родителей в воспитание; низкая ориентация в современном обществе; нежелание учиться и преодолевать препятствия; приоритет «пляжных» удовольствий; нежелание что-либо изменить в жизни; низкие знания по специальности; протеже родителей; лень; узость интересов; отсутствие встречных вопросов; подавленное состояние, свидетельствующее об исчерпаном потенциале.

Специализированные фирмы по трудоустройству персонала выполняют услуги по «рекрутскому» подбору специалистов, менеджеров, рабочих, способных к инновационной деятельности. В «заказе» на подбор требуемого персонала указываются черты характера, перечень предшествующих сфер деятельности, профессиональные качества, навыки инновационного поиска, неординарное мышление, способность управлять стратегическими преобразованиями фирмы.

Особенности и содержание бесконтактной формы работы с персоналом

С целью сокращения затрат на набор персонала в зарубежной практике используется бесконтактная форма работы с персоналом, включающая анализ пакета документов претендентов: заявление, автобиография, свидетельства, анкеты, фотография, рекомендательные письма. Рассмотрим содержание процедур работы с каждым из них.

а) Заявление. Авторы отмечают, что содержание этого документа позволяет аргументировать причину смены рабочего места, обосновать предпочтение избранной фирмы. Заявление должно отличаться эстетичным видом: чистотой, аккуратностью, пространственным расположением на бумаге. Заявление, зрительно благоприятно воспринимаемое, может принадлежать как квалифицированному исполнителю, так и педанту и очковтирателю. Неряшливое заявление может характеризовать автора как маловыразительную личность, не утруждающую себя принуждением к порядку. Структура заявления является прерогативой автора и попадает поэтому в поле зрения аналитиков. Содержание заявления предполагает демонстрацию способностей автора в решении тактических задач. Аналитиками заявление рассматривается по структуре, содержанию, смыслу, логике, ходу рассуждений, выделению абзацев.

Проверка степени достоверности должна производиться по следующим критериям: логике изложения текста заявления, проработанности оборотов и динамичности речи, «разбега» фраз; полноты изложенного материала и его завершенности.

б) Биография является документом, пригодным для обзора динамики профессионального и личностного развития и становления личности кандидата. Она настоящая «сокровищница» в руках аналитиков. Заслуживает внимания внешний вид биографии.

Проверка биографии предусматривает анализ пути профессионального становления, уровня побуждений нанимаемого, структуры характера, социального окружения, статуса предприятия. В жизнеописании могут быть выявлены «пробелы», причинами которых являются намеренно вуалируемая болезнь, безработица, отбывание наказания, бездеятельность. Наличие таковых раскрывает сущность натуры, кризис личности.

в) Свидетельства школьные. Эти документы заслуживают самого пристального внимания и их анализа работниками служб персонала.

Школьные свидетельства имеют весомость и значимость преимущественно для молодых кандидатов. Ценность их утрачивается по мере увеличения срока окончания школы. В этом документе подвергаются анализу оценки по математике, гуманитарным предметам, позволяющие выделить: область интересов, отсутствие воли, инертность в учебе либо собранность, ответственность, работоспособность, упорство, усердие, свидетельствующие о стабилизации результатов.

г) Свидетельства квалификационные являются гарантией продвижения в дальнейшей профессиональной карьере. В зарубежной практике используется система «косвенных выразителей», посредством которых неблагоприятные качества и неблаговидные поступки кандидата фиксируются в документе закодированно. В связи с этим изложены рекомендации по работе с этим документом:

достоверность документа подтверждается имиджем работника и учреждения, выдавшего его;

свидетельства следует читать «между строк»;

при наличии нескольких свидетельств следует проверить их принадлежность одной или разным профессиям; наличие интервалов времени между их выдачей;

необходимо проанализировать поступательные перемещения внутри фирмы и за ее пределами;

следует обратить внимание на скрытый подтекст представленных характеристик, а также аргументацию расторжения трудового соглашения.

д) Фотография. По поводу необходимости ее представления работники служб персонала высказывают противоречивые мнения. Одни утверждают, что хороший фотограф за секунду способен придать благоприятный облик кандидату с ущербным видом, и наоборот.

Однако многие работники служб управления персоналом высказываются о необходимости предоставления претендентом этого документа по следующим соображениям:

-он служит специалисту по управлению персоналом «поддержкой» памяти при идентификации фамилии;

-облегчает отбор для «совместной работы»;

-позволяет определить степень неряшливости, небрежности;

-выявляет наличие у кандидата чувства высокомерия, гордости, принципиальности;

-подтверждает ценность жизненных установок, уровень самооценки, успех, личное достоинство.

 Предприятиям предоставляют право использовать физиогномические таблицы, содержащие до 200 признаков, позволяющие получить «клише представлений» о претенденте для формулировки вывода о его дальнейшей пригодности фирме.

Тема 9. Профессиональное развитие и обучение персонала

9.1 Системы управления профессиональным развитием: цели; средства достижения; финансовые затраты на профессиональное развитие

Обучение - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации и/или поведения. Самым важным в этом определении является акцент на изменении как результате. То есть обучение понимается не столько как процесс передачи и получения информации, а как процесс изменений в результате получения или передачи какой-либо информации.

В современных условиях жесткой конкуренции необходимо изначально задать высокий темп изменения - только так можно победить на рынке. В противном случае компания обречена на проигрыш в конкурентной борьбе, какую бы лидирующую стартовую позицию она не занимала изначально. Поэтому любая компания должна думать об обучении.

Главная задача - задать определенный темп изменения, создать развивающуюся организацию.

Реактивное и проактивное обучение

Реактивное обучение имеет своей целью устранение возникших проблем. Например: повторяющиеся отклонения в качестве выпускаемой продукции. Причины могут быть следующими: несовершенство технологии, несовершенство оборудования и несоответствие квалификации исполнителя. Если суть проблемы состоит в недостаточной квалификации исполнителей, то решение может быть довольно простым - определить пробелы в квалификации и устранить их.

Проактивное обучение направлено на предупреждение проблем. Например: Вы собираетесь внедрить систему контроля затрат по местам их возникновения. Эффективность метода не подвергается сомнению, соответствующая процедура и необходимые инструкции разработаны, но есть сомнения в том, что менеджеры реально готовы к исполнению. Можно организовать однодневный тренинг (в прямом его значении) и, таким образом, предоставить необходимую информацию. Заодно и выяснить причины возможного сопротивления, которое всегда сопровождает нововведения.

Преимущества, которые дает систематическое обучение:

Определение уровня затрат на обучение.

Хорошо известно, что убедить высшее руководство в то, что обучение персонала является выгодными инвестициями достаточно сложно. В связи с этим существует распространенная практика определять уровень затрат на обучение "на глаз". И главный критерий в этом случае - величина абсолютной цифры. Если она кажется руководству большой , ее урезают. Но, что интересно, эта цифра никогда не кажется руководству маленькой.

Можно использовать два метода для определения прямых затрат на обучение:

как определенный процент от годового оборота организации,

как определенный процент от фонда оплаты труда.

Практика показывает, что при исчислении размера затрат, как процента от годового оборота, реально организации расходуют на обучение суммы, находящейся в диапазоне 0,25% до 3% годового оборота.

В маленьких или средних организациях плановая цифра расходов на обучение в размере 0,5% от годового оборота была бы вполне достаточной для того, чтобы удовлетворить необходимость в обучении персонала.

Страницы: 1, 2, 3, 4