Рассмотрение эволюции теоретических подходов
к отдельным аспектам функционирования организации позволяет не только оценить
вклад различных школ, теорий и отдельных исследователей, но и получить
представление об основных составляющих реструктуризации на современном этапе и
определить логику собственного исследования.
Проблемы организации ставились в рамках еще
экономической теории, где существовала теория поведения фирмы. Но основное
развитие теория организации получила уже после выделения специальной науки об
управлении.
Экономисты-классики (А. Смит, Д. Рикардо,
Дж.С. Милль) имели дело не с организациями, а с хозяйствующими субъектами.
Компании обычно имели одного владельца, одновременно выступающего и в качестве
управляющего, за счет этого организация отождествлялась со своим собственником
и не являлась самостоятельным субъектом рынка.
В соответствии с неоклассической теорией
организация стала выступать как «рыночный институт»[1],
поэтому период формирования ортодоксальной неоклассической теории организации с
конца XIX в. до первой трети XX в. считается первым этапом теории организации.
Образование организаций связывалось с
процессом промышленного производства, причем происходило укрупнение
производства. А. Маршалл объяснял данный процесс концентрации преимуществами
именно крупномасштабного производства, которые заключаются в «экономии
квалифицированного труда, экономии машин и экономии сырья»[2].
Рональд Г. Коуз (Ronald H. Coase) в работе «Природа
фирмы» (1937) связывает появление экономических организаций с возможностью
сократить издержки использования механизма цен (внешние трансакционные
издержки). Хотя с появлением организации контрактные отношения не исчезают
полностью, их количество значительно уменьшается. Размер организации, по мнению
Коуза, зависит от соотношения внешних и внутренних трансакционных издержек, а
также технических нововведений.
Если первоначально рассматривался только
вариант фирмы, действующей в условиях совершенной конкуренции (модель Л.
Вальраса), то с 20-х годов ХХ в. в работах П. Сраффи, Э. Чемберлена, Дж.
Робинсон, Г. Штаккельберга и др. рассматриваются и неконкурентные типы
организаций. В этот же период для анализа организации разрабатываются
производственные функции (Дж. Б. Кларк и др.), то есть впервые делаются попытки
дать количественное описание организации.
В целом организации, построенные на основе
классической теории, являлись достаточно консервативными, т.к. не учитывали
изменения, происходящие во внешней среде (конкуренция, усложнение технологии и
необходимость повышения квалификации каждого работника, повышение уровня
образования и другие), а также структуру капитала.
Ко второму этапу истории развития теории
организации относится период конца 40-х — середины 70-х годов ХХ века (так
называемая неортодоксальная неоклассика). В это время меняется подход к
организации: с целью приближения основных положений теории организации к
действительности для анализа начинают использоваться методы исследования,
заимствованные у других наук (психологии, социологии, математики). В отличие от
ортодоксальной неоклассической теории организации перестает действовать
постулат о совершенстве информации, которой обладают экономические агенты.
Критикуется и тезис о том, что главной целью
организации является максимизация прибыли. Так, Г. Саймон видит в нем 5
проблем: неясно, какая именно прибыль должна максимизироваться — краткосрочная
или долгосрочная; предприниматель ориентируется не только на прибыль, но и на
получение некоего удовлетворения от своей деятельности; предприниматель может
стремиться не к максимальной прибыли, а к какой-то приемлемой для себя; зачастую
организациями управляют не собственники, а менеджеры, и они могут быть вообще
не заинтересованы в прибыли; в условиях несовершенной конкуренции максимизация
прибыль зависит не только от предпринимателя, но и от действий конкурентов.
Другие ученые, такие как А. Алчиян и М.
Фридман, подвергли идеи Саймона критике. Споры о целях организации продолжались
до 1971 г., когда Р. Солоу в математической форме доказал, что вне зависимости
от целевой установки организации идентичным образом реагируют на изменение цен
факторов производства, налогов и т.д. Следовательно, определение цели
организации практически не приближает к пониманию механизма ее
функционирования.
С 80-х гг. ХХ в. начинается третий этап в
развитии теории организации, в основе которого лежит неоинституциональный
подход, отраженный в работе Р. Коуза 1937 г. Начиная с 80-х годов неоинституциональное направление отрывается от неоклассического, в рамках которого оно
возникло, и разделяется на две ветви: теорию институтов и институциональных
изменений (Д. Норт и его последователи Ц. Хирш, Э. Кич и др.) и теорию способов
управления (О. Уильямсон). Данные теории будут рассмотрены нами более подробно
несколько позже.
Свое полное развитие теория организации
получила в рамках теории менеджмента. В конце XIX — начале XXв. промышленная
революция определила необходимость научного подхода к управлению. Фабричная
система заставила руководителей сосредоточиться на разработке научных и
рациональных принципов организации управления. Решение данной проблемы шло в
двух направлениях: 1) повышение производительности за счет облегчения
выполняемой работы; 2) мотивация работников, чтобы они пользовались новыми
методами и приемами выполнения работы. Развитие менеджмента рассмотрено в табл.
1.
Таблица 1
Взгляды различных школ по теории организации
Название школы и период времени
Авторы
Научный вклад
Комментарий
Школа научного
управления — 1885-1920 гг.
Ф.У. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л.
Гилбрет, Г. Гант и др.
В качестве главных рассматривались
проблемы повышения эффективности и производительности рабочей силы, основным
объектом исследования являлось низовое управленческое звено организации.
Кроме того, сторонники научного управления выступали за отделение функции
управления от исполнительной работы, за то, чтобы управленческой работой
занимались специалисты.
Управление стало признаваться
самостоятельной областью исследований, а методы, прежде использовавшиеся
только в науке и технике, стали применяться и для управления организацией.
Классическая или административная
школа в управлении — 1920-1950 гг.
А. Файоль, Л. Урвик, Д.Д. Муни,
А.К. Рейли, А.П. Слоун
Рассматривали организацию в широкой
перспективе, пытаясь определить общие характеристики и закономерности
развития компаний, а также стремились к выработке универсальных принципов
управления, которые должны были обеспечить успех организации (сделать ее
эффективной). Выделялись принципы двух видов: относящиеся к построению
рациональной системы управления; а также принципы, относящиеся к построению
структуры организации и управления
Акцент сместился к организации
труда административного персонала.
работниками. Систему управления, по
мнению представителей данной школы, следует строить по принципу
функционального деления организации. Что касается второй категории, то
широкую известность получили 14 принципов управления Файоля, а также работы
Л. Гьюлика, Л. Урвика и Г. Черча, послужившие основой развития процессного
подхода к управлению.
Бюрократическая теория организации
Макс Вебер (1864-1920)
Подразделяет организации в
зависимости от способа осуществления власти: харизматического, традиционного
и рационально-легального. Харизматическая организация основана на личности ее
основателя и руководителя (компания Г. Форда в начале своего существования).
Данный тип организации может существовать только до конца жизни своего
основателя, после его смерти всегда возникает вопрос о передаче власти. Редко
в рамках той же организации находится вторая харизматическая личность,
поэтому организация становится либо традиционной, либо
рационально-легальной.
Если в организации власть
передается по наследству, организация становится традиционной. Если же
преемственность определяется правилами, получается
Реальная
организация обычно представляет из себя комбинацию этих типов, поэтому в
действительности можно говорить о преобладающем способе осуществления власти.
Тем не менее данная классификация является полезной для руководителя.
бюрократическая организация.
Бюрократическая организация основана на прошлом опыте и обычаях. Традиции
определяют пределы власти руководителя и его статус. Традиционный тип власти
имеет две формы: патримониальная — сотрудники материально зависимы от
руководителя и являются его личными слугами, феодальная — сотрудники менее
зависимы, у них есть свои источники дохода, а в организации их держит чувство
лояльности.
Бюрократической организации
соответствует рационально-легальный тип власти. Такая организация создана для
достижения определенной цели, поэтому считается рациональной. В то же время
власть обеспечена системой правил и процедур, исполняемых сотрудниками в
установленное время, — отсюда название «легальная». Вебер считает бюрократию
самой эффективной формой для организации, так как она не зависит от капризов
руководителя или устаревших традиций. Существующий набор правил и процедур
теоретически предусматривает все возможные ситуации. Власть дается
должностью, а назначения происходят с учетом технической квалификации.
Г. Минцберг
Сосредоточил свое внимание на
организационных структурах и выделил пять типов организационных структур:
простая централизованная; механистическая бюрократия; профессиональная
бюрократия; дивизиональная организация; адхократия (в такой организации
главную роль играет принцип взаимной адаптации рабочих групп).
Школа человеческих отношений
(неоклассическая школа) — 1930-1950 гг.
Э. Мэйо, М. П. Фоллетт и др.
Стали уделять внимание
человеческому фактору как неотъемлемому слагаемому организационной
эффективности. Так, Мэйо обнаружил в ходе проведения знаменитых экспериментов
в Хоторне, что работники могут гораздо лучше реагировать на давление со
стороны коллег, чем на материальные стимулы и желания руководства. Поэтому
для повышения эффективности компании менеджеры должны учитывать настрой
отдельных групп работников и пользоваться этим. В
Хотя взгляды Мэйо подвергаются
критике за то, что он не признает наличия значимых причин для
производственного конфликта, мы не можем не отметить, что на принципах
отличие от сторонников научного
управления Мэйо считал, что мотивы поведения людей определяют не
экономические силы, а потребности, причем не всегда материальные.
Пожалуй, особое внимание ученый
уделял потребности работников в причастности, принадлежности к определенной
группе.
группового сотрудничества успешно
строились многие японские компании. Управление неформальными
М. П. Фоллетт сконцентрировала
внимание на проблемах «власти» и «авторитета», пытаясь разграничить эти
понятия. В противовес классической теории управления, которой присуща идея о
доминирующей власти, Фоллетт выступает с концепцией совместной или
интегрированной власти, согласно которой власть для всех подразделений
организации должна быть объединена в одну систему. Единая система власти, а
также взаимодействие всех работников в организации и их участие в управлении
делает власть легитимной (необходимость подчинения которой не вызывает
сопротивления как внешнего, так и внутреннего), а также обеспечивает
лояльность работников.
отношениями — необходимое условие
выживания организации.
Указание М.П. Фоллетт на то, что
руководители и работники должны действовать согласно требованиям ситуации
соответствует, на наш взгляд, современным представлениям о том, что
организация должна быть адаптивной. В отличие от Мэйо, больше настроенного на
избежание конфликтов, Фоллетт признает роль конфликтов как двигателей
прогресса в организации.
Поведенческая школа — 1950-по
настоящее время
Ч. Барнард, К. Арджирис, Р.
Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг
Данный подход направлен в основном
на повышение эффективности организации за счет повышения эффективности
человеческих ресурсов. Его сторонники верили, что правильное использование
науки о поведении может повысить эффективность как отдельного работника, так
и эффективность организации в целом.
Основатель поведенческого
направления, Честер Барнард (1886-1961), выдвинул теорию восприятия, согласно
которой руководитель получает власть от людей, желающих, чтобы ими управляли,
поэтому власть в
Практика показывает, что изменение
содержания работы и участие работников в управлении срабатывает не для всех
работников.
Ч. Барнард уделял большое внимание
проблеме
организации движется снизу вверх.
Восприятие власти зависит от степени понимания подчиненным распоряжения
менеджера; степени соответствия распоряжения целям организации; соответствия
распоряжения личным потребностям и интересам работников; ментальных и
физических способностей работников. Так как конечный результат применения
власти (подчинение или неподчинение) зависит от работников, Барнард полагал,
что именно работники — реальные носители власти в компании, исходя из чего
исследователь вывел теорию признания полномочий. Одной из задач руководителя
в свете теории признания полномочий является расширение «области безразличия»[3].
Организации Барнард рассматривал
как социальные
сотрудничества и говорил о том, что
эффективная система управления обязательно должна соответствовать интересам
отдельных работников. В данном положении можно найти зачатки идеи о развитии
творческих организаций, не обладающих строгой формальной
системы, и подразделял их на две
группы: формальные –организации, имеющие конкретные цели и устанавливающие
сознательно координируемые социальные взаимодействия; неформальные
организации, не имеющие общей или сознательно координируемой совместной цели.
Организационный процесс
осуществляется с помощью трех управленческих функций, предполагающих создание
и использование системы коммуникаций; эффективную организацию работников,
стимулирование карьерного роста и разработку программ подбора персонала и
стимулирования; формулировка целей и задач организации, при которой
происходит делегирование полномочий. Барнард понимал значимость
организационной системы коммуникаций и выработал ряд принципов связи и
передачи информации.
структурой и дающих работникам возможность развить свои
таланты.
В рамках поведенческой школы
выделяются два основных направления: первое ориентировано на изучение
отдельного человека, его мотивации. Компании состоят из индивидов, и задача
Ренсис Лайкерт выделил 4 типа
организаций. Первый тип — организации эксплуататорского и авторитарного типа,
в них отсутствует доверие, мотивация идет «от противного», то есть основана
на страхе, угрозах, случайных поощрениях. Информация идет сверху вниз, а
информация снизу обычно неточная. Все решения принимаются наверху, мнения
подчиненных не учитываются. Организации второго типа является авторитарными и
доброжелательными. В отличие от первого типа в данных организациях отмечается
небольшая степень участия работников в делах организации. Система мотивации
основана на вознаграждении за производительный труд. Информация движется по
вертикали в обоих направлениях. Третий тип организации был назван
консультативным, так как руководители полностью контролируют организацию, но
перед принятием решений консультируются с подчиненными.
руководителя убедить их всех в том,
что они являются частью компании и могут удовлетворить свои потребности в
рамках организации. Если снизить сопротивление и уменьшить трения между
работниками, можно добиться существенного повышения производительности.
Второе направление занимается
Отдельного рассмотрения заслуживает
организация 4-го типа («Система-4»), основанная на активном участии
работников в принятии решений. Лайкерт считает, что эффективная организация
основана на человеческих мотивациях и подвергает критике организации,
построенные с точки зрения классического подхода, за консерватизм и
пренебрежительное отношение к изменениям окружающей среды: росту конкуренции,
тенденции к большей свободе индивида и инициативе, повышению общего уровня
образования, технологическим изменениям, повышенному вниманию к здоровью и
развитию личности работника. Сравнение классической организации и организации
«Системы-4» представлено в табл. 2.
исследованием поведения групп
внутри организации. В данном случае руководитель должен уметь
взаимодействовать с группами чтобы их эффективно использовать, поэтому
большое внимание уделяется изучению неформальных
связей. Нельзя сказать, что данные
направления являются взаимоисключающими. Группа состоит из людей,
индивидуальное поведение оказывает влияние на поведение группы в целом.
Теория административного поведения
Г. Саймон и Дж. Марч
Г. Саймон в книге «Притчи
администрирования» (1946 г.) критикует методы управления за
непоследовательность и частую невозможность применения[4],
а в книге «Поведение работника в организации» (1947 г.) говорит о том, что основой управления является принятие решений. Институты и организации
анализируются и с точки зрения реальных процессов, и с точки зрения процессов
познания. В 1958 г. в совместной работе с Дж. Марчем «Организации» Саймон
пытается подвести итог знаниям по бихевиористской теории организации.
Школа науки управления (подход с точки зрения
количественных методов) — 1950-по настоящее время
К.У. Черчмен, Р.Л. Акофф, Н. Винер
Данная школа возникла под влиянием
инженерных наук, математики, статистики. Во время войны англичане были
вынуждены решать задачи эффективного использования ограниченного числа своих
истребителей против превосходящих сил немецкой авиации. По окончании войны
подобные методики стали использоваться американскими компаниями. Особенность
количественного подхода — в широком применении моделей к решению
организационных проблем[5], то есть словесные
описания были заменены количественными значениями. Особенно удобно стало
применять количественные методы с развитием компьютерной техники и
разработкой специальных программ.
Количественный подход по своему
влиянию несравним с бихевиористским, так как большинство руководителей
сталкивалось и продолжает сталкиваться в большей степени с проблемами
человеческих отношений, к тому же до 1960-х гг. не все получали образование,
позволяющее использовать количественные методы исследования[6].
Современный уровень образования и доступное программное обеспечение позволили
расширить круг пользователей.
Системный подход — конец 1950-х-настоящее время:
Ч.
Барнард, Ф. Селзник, Г. Черч, Н. Винер и др.
Представляет
организацию в качестве совокупности взаимозависимых частей, объединенных
общей целью — выживание и преуспевание. Менеджеры должны решать проблемы
отдельных подразделений организации, но при этом учитывать влияние изменений,
происходящих в одной части на все остальные и организацию в целом. Также
организацию следует рассматривать как открытую систему, активно
взаимодействующую со своей окружающей средой.
Мы считаем, что при проведении
реструктуризации компании данный подход должен выступать в качестве
основного, так как даже при проведении частичной
Теория организационного потенциала
1970-по настоящее
время;
И. Ансофф
Компания
рассматривается как в статике, при наличии стабильных внешних связей, так и в
динамике, то есть в условиях изменений внешней среды. Первоочередной задачей
руководства компании Ансофф считает решение стратегических проблем в
меняющихся условиях окружающей среды.
реструктуризации следует учитывать
влияние изменений на другие части компании.
Теория Гласиер (универсальная
теория
У.Б.Д. Браун, Э. Джеквес
Организация как система состоит из минимум 4
подсистем: исполнительной, апелляционной, представительской, законодательной.
Исполнительную подсистему образует некий набор функций (департаментализация,
процесс разделения труда и
формирования организаций) — 1940-1950 гг.
другие), которые должны
взаимодействовать для выполнения работы в организации. Апелляционная
подсистема включает в себя апелляционный суд, состоящий из представителей
рабочего совета, правления и председателя суда (со стороны). Работник может
обратиться с жалобой на любое решение любого уровня и дойти до главного
управляющего, а также обратиться в апелляционный суд. Представительская
подсистема состоит из представителей, входящих в рабочий совет вместе с
руководителями. Их роль — доводить до сведения администрации жалобы работников.
Законодательная подсистема вырабатывает политику организации относительно
найма, распределения работ во времени, правил работы и других вопросов.
Ситуационный подход (Contingency approach) — 1960-по настоящее время
Р. Моклер, П. Дракер
Сторонники ситуационного подхода
постарались объединить крайние взгляды на поведение организации в разных
ситуациях: заявив, что как не существует единого универсального подхода к
решению проблем организации, так и не все ситуации уникальны. Следовательно,
можно идентифицировать общие принципы, подходящие ко всем ситуациям, для чего
при анализе каждой ситуации выявляются и оцениваются так называемые
ситуационные переменные (contingency variables): размер фирмы, ее окружение, ресурсы, технология, динамика групп
внутри организации, индивидуальные особенности.
Взгляды сторонников данного подхода
отражают попытку представить алгоритм действий организации в разных
ситуациях.
Процессный подход — 1920-настоящее
время
А. Файоль
Управление — это серия
взаимосвязанных управленческих функций. Управленческая функция — цепочка
взаимосвязанных действий (процесс). Разные ученые выделяли разное количество
основных функций управления, но все они сводятся к четырем, приводимым во
всех учебниках менеджмента[7]: планирование (Planning), организация (Organizing), мотивация (Leading), контроль (Controlling).
Выделение управленческих функций
позволяет выявить структуру управленческой деятельности и создает предпосылки
для выделения бизнес-процессов.
Теория институтов и
институциональных изменений — конец 1980-х — начало 1990-х гг.
Д. Норт, Ц. Хирш, Э. Кич и др.
Оценивает влияние на организацию
различных институтов, то есть «правил игры, по которым играют различные
экономические организации»[8]. К формальным
институтам относятся нормативно-правовые акты, в рамках которых действуют
экономические субъекты; к неформальным — обычаи, мораль, договоры и другие
подобные нормы. Формальные институты можно изменить легче и быстрее, чем
неформальные, которые складывались постепенно и прочно укоренились в сознании
людей.
Теория подчеркивает тот факт, что
организации не могут существовать изолированно, а также важность неформальных
норм (к которым относится и организационная культура).
Теория способов управления (теория
трансакционных издержек)
конец 1980-х гг.
О. Уильямсон
В отличие от Норта Уильямсон
изучает экономических субъектов, причем дает свою трактовку понятия фирмы:
«Фирму… полезнее рассматривать как способ управления сделками»[9].
Учитывается структура активов фирмы: их специфика определяет способ
управления. Критерием является минимизация издержек. Различаются три типа
управления компанией: 1) рыночный, при котором внутри компании существует
рынок, подразделения самостоятельны и взаимодействуют на основе договоров,
есть и трансакционные издержки; 2) иерархический, когда в основе построения
компании лежит принцип пирамиды, решения принимаются наверху пирамиды и
существуют бюрократические издержки; 3) гибридный, сочетающий элементы
рыночного и иерархического типов.
Выделение типов управления
компанией позволяет лучше понять их основные характеристики, а также
достоинства и недостатки.
Процесс руководства и
взаимодействие работников с руководством
В процессе руководства между
руководителями и подчиненными нет доверия и ответственности. Подчиненные не
могут свободно обсудить свои проблемы с руководителями, а руководители
игнорируют мнение подчиненных.
Процесс руководства предполагает
возникновение доверия и ответственности по всем вопросам. Подчиненные
свободно могут обсудить возникающие у них проблемы с руководителями которые
прислушиваются к их мнению.
Содержание процесса мотивации и
отношение работника к организации
Процесс мотивации включает
физические, экономические мотивы и мотивы безопасности. Отношение к
организации не слишком лояльное.
В процессе мотивации задействован
широкий круг мотивов. Работники лояльно настроены к самой организации и ее
целям.
Тип процесса коммуникации
Информация движется только сверху
вниз, высока вероятность ее искажения, поэтому работники относятся к ней с
подозрением.
Информация свободно движется вверх,
вниз и по горизонтали; искажения не происходит.
Характер взаимодействия между
подчиненными, подразделениями и руководством
Взаимодействие закрытое и
ограниченное; не оказывает влияния на цели, методы и деятельность
подразделений.
Взаимодействие открытое,
оказывающее значительное влияние на цели, методы, деятельность подразделения.
Уровень принятия решений
Только на верхних уровнях и
централизованно.
На всех уровнях управления путем
группового участия, относительно децентрализован.
Процесс постановки целей
Происходит только на верхних
уровнях; групповое участие не поощряется.
Процесс постановки целей
стимулирует групповое участие.
Процесс контроля
Централизован, акцент делается на
порицании за ошибки.
Распределен по всей организации,
акцент делается на решении проблем и самоконтроле.
Цели производства и внимание
руководителей к развитию человеческих ресурсов организации
Цели производства низки,
руководители не предпринимают усилий для развития человеческих ресурсов
организации.
Высокие цели производства,
руководители уделяют достаточное внимание развитию человеческих ресурсов.
Отдельного рассмотрения с точки зрения
интересующих нас проблем заслуживает теория Астонской группы — 1961-1970 гг. Ее
представители Д. Чайлд, Д.С. Пью, Д.Дж. Хиксон, Б. Хинингс, Р. Пейн, Д. Фейски,
Дж. Вудворд — работали в Институте Исследований Промышленной Администрации в
Астоне, Великобритания. Участники Астонской группы выделяют два параметра любой
организации: степень структурированности деятельности ее персонала и степень
концентрации власти по принятию решений на вершине иерархии.
Большое влияние на данные параметры имеет
размер организации. Как правило, в крупной организации сотрудники выполняют
стандартизированные функции, следуют стандартизированным процедурам; показатель
структурированности такой организации довольно высокий. В соответствии с
указанными параметрами мы составили матрицу для четырех типов организаций
(табл. 3).
Таблица 3
Матрица типов организации в зависимости от
степени концентрации власти и структуризации деятельности
Структуризация
деятельности
Низкая
Высокая
Степень концентрации власти
Низкая
Персональная бюрократия
(общественные службы при местных и центральных органах власти)
Полная бюрократия (более мелкие
подразделения внутри крупных частных или акционерных объединений)
Высокая
Небюрократия (небольшие частные
компании)
Производственная бюрократия
(крупные компании)
Джоан Вудворд (Joan Woodward) ставит структуру
организации в зависимость от технологии. В фирмах с поточным производством и
сложным оборудованием можно наблюдать высокую иерархию, приводящую к высокой
доле административного и управленческого персонала; длинные цепочки команд и
управление путем советов, а не приказов. При крупносерийном и массовом
производстве иерархия и цепочки команд более короткие, поэтому большая часть
работников компании занята в производстве. При штучном и мелкосерийном
производстве иерархия еще более короткая; в ней нет менеджеров, удаленных от
производства.
Все три производственные системы
обнаруживают немало сходства. Для штучного и поточного производства в силу их
более высокой сложности характерны небольшие группы опытных рабочих,
находящихся в более близких отношениях с руководством. В условиях массового
производства, где далеко не все рабочие обладают высокой квалификацией и для
получения результата руководство использует методы давления, следовательно,
наблюдаются напряженные человеческие и производственные отношения.
Таким образом, для каждого типа производства
стадии разработки продукта, его производства и маркетинга следуют в разном
порядке, что показывает рис. 2.
Альфред Чандлер (Alfred D. Chandler) считает, что
структура организации вытекает из принятой компанией стратегии, причем в
структуру он включает информационные потоки и потоки данных. По сути, Чандлер
объединяет множество различных факторов, влияющих на структуру организации
начиная с иерархии и заканчивая информационными потоками. Главным фактором
развития структуры ученый считает роль менеджера («видимая рука менеджмента»[11]).
При переходе от более мелких и простых форм организации к более крупным и
сложным трансформируется роль менеджеров. Стратегии Чандлер делит на два вида:
позитивная — связана с диверсификацией продукции и поиском новых рынков,
оборонительная — компания, находящаяся в сравнительно стабильной ситуации,
стремится защитить текущее положение обычно путем слияния с подобными
компаниями, поставщиками и покупателями. Обе стратегии приводят к образованию
крупных вертикально-интегрированных компаний.
Том Бернс определил два крайних типа
компаний, из сочетания которых складываются реальные компании. В стабильных
условиях действует механистический тип организации, в котором управленческие
функции четко распределены по направлениям, каждый работник знает, что ему
делать, четко определен контроль, а конечной инстанцией является вершина иерархии.
Такая организация довольно близко соответствует рационально-легальной
бюрократии М. Вебера. Организмический (органистический) тип организации хорошо
приспособлен к нестабильной окружающей среде. Такая организация настроена на
постоянное переопределение индивидуальных задач работников, для выживания и
успеха организации важными являются знания. Взаимодействие внутри такой
организации — в форме советов и обмена информацией — приводит к расширению
знаний. Работники в данной организации ведут себя активно, не существуют нормы,
четко определяющие их функции, в противном случае они просто снизили бы
адаптивность организации.
Бернс подчеркивает трудность превращения
механистической организации в организмическую: при попытке что-либо изменить
уже существующие отделы начинают бороться за контроль над новыми и возникают
«патологические системы»[12]. В быстро меняющихся рыночных
условиях у сотрудников механистической организации часто возникает
необходимость обращаться за консультациями к вышестоящему начальству. В итоге
на высший уровень управления обрушивается весь груз проблем, руководитель
компании оказывается перегружен работой, а менеджеры более низкого уровня
разочарованы тем, что их «обходят». Возникает патологическая система первого
типа. Некоторые компании пытаются в таких ситуациях наладить взаимодействие с
помощью специально нанимаемых сотрудников — возникает патологическая система
второго типа, механистические джунгли. Третий вариант патологической системы
сверхчеловеческая система или комитет. Как известно, постоянные комитеты обычно
неэффективны.
Поль Лоренц (Paul Lawrence) и Джей Лорщ (Jay Lorsch) считали, что из-за
зависимости оптимальной структуры организации от требований внешней среды в
каждой конкретной ситуации должна быть своя наилучшая структура организации
(ситуационный подход), а универсальной структуры не существует. Эффективность
организации, помимо структуры, зависит от подбора персонала — неподходящие
люди, даже организованные соответствующим образом, не дают организации
эффективно функционировать.
Джеймс Томпсон (James D. Thompson) пошел дальше и
разработал специальную матрицу (табл. 4) для определения стратегии организации,
указывая, что критерии определяются лицами, от которых зависит организация.
Таблица 4
Матрица определения стратегии организации
Дж. Томпсона
Предпочтения,
рассматривающие возможные результаты
Определены
Не определены
Убеждения о причинно-следственных
отношениях
Определены
Расчетная стратегия (1)
Стратегия компромиссов (3)
Не определены
Стратегия суждений (2)
Стратегия вдохновения (4)
Как мы видим, в ситуациях (1) и (2)
предпочтения очевидны. В ситуации (1) ясно даже, каковы могут быть последствия
принятия решения. Что касается ситуаций (3) и (4), то не совсем ясно, чего
хотят организации, следовательно, любые результаты могут оказаться
привлекательными.
Фред Фидлер (Fred F. Fiedler) разделяет
руководителей на два вида в зависимости от их стиля руководства: 1)
руководители, ориентированные на отношения, во главу угла ставят хорошие
отношения с людьми, чувствительны к интересам группы, поощряют участие
работников в управлении и новаторство; 2) руководители, ориентированные на
задачу, стремятся точно выполнить поставленные задачи и разрабатывают ясные
приказы и четкие процедуры. Как и Томпсон, Фидлер является приверженцем
ситуационного управления.
Главная