Учебное пособие: Теория организации

Мотивация предполагает использование внешних факторов (стимулов) таким образом, чтобы работники стремились (у них были мотивы, т.е. внутренние желания) выполнить порученные им задания наилучшим образом. Функция мотивации целиком и полностью лежит на руководителях, при этом неважно сознательно они занимаются мотивацией или нет. Очевидно, что успешно мотивировать можно только после выявления потребностей, что подчеркивают многочисленные теории мотивации.

Контроль позволяет обеспечить достижение организацией поставленных целей. Можно отметить следующие необходимые элементы (стадии) контроля: установление стандартов; измерение достигнутого и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; корректировка серьезных отклонений от плана. На третьей стадии возможен пересмотр целей исходя из требований ситуации.

5.2. Субъекты организаторской деятельности

В деятельности организации участвует множество людей. Они выполняют функции по производству определенной продукции, изучению рынка

В зависимости от направления управляющего воздействия персонал организации можно разделить на две большие категории.

1.         Руководители (управляющие) — субъекты организаторской деятельности, то есть те, кто принимает решения, влияющие на действия других людей, может отдавать приказы и контролировать их исполнение.

2.         Неруководители (управляемые) — объекты организаторской деятельности, те, кто исполняет приказы руководителей и не вправе принимать решения, влияющие на действия других людей.

Руководители в организации выполняют определенные функции и играют свои роли, при этом их функции четко разграничены. Помимо разделения функций руководителей и неруководителей необходимо разделять и управленческую работу. Разделение происходит по двум направлениям: горизонтальное разделение — расстановка конкретных людей во главе отдельных подразделений; и вертикальное разделение управленческого труда — создание уровней управления. Горизонтальное разделение, как правило, происходит по функциональному принципу: управление финансами, маркетингом, производством, человеческими ресурсами.

При вертикальном разделении количество уровней управления в принципе может быть любым в зависимости от конкретной организации, но наибольшее распространение получило выделение трех уровней: низового звена (операционных управляющих), руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Руководители низового звена (младшие начальники) — это руководители, которые находятся на организационном уровне непосредственно над рабочими (работниками), которые не являются управляющими. Как правило они контролируют выполнение производственных заданий и отвечают за непосредственное использование выделенных ресурсов (сырье и оборудование). Названия должностей низового звена могут быть следующими: мастер (смены), сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой. Управленческая карьера вообще начинается с низового звена.

Работа в низовом звене достаточно разнообразна, ее особенностью является частый переход от выполнения одной задачи к другой, а также короткий срок выполнения заданий. Младшие начальники большую часть времени общаются с непосредственными подчиненными и гораздо меньше с начальством.

Среднее звено осуществляет координацию и контроль низового звена. Должности среднего звена могут называться: заведующий отделом, декан факультета, директор филиала, священники в сане епископов и т.д.

Характер работы руководителей среднего звена очень отличается в разных организациях. Некоторые организации предоставляют таким руководителям довольно большую ответственность, что делает их работу схожей с работой начальников высшего звена. В этом случае работа носит творческий характер и включает постановку проблем, их обсуждение, предложение вариантов действий и разработку рекомендаций.

Кроме того работа начальников среднего звена зависит от функций возглавляемого подразделения. Если оно связано с производством, то руководитель среднего уровня будет  координировать работу низового звена, много времени заниматься анализом данных о производительности труда и свойствах продукции, обсуждать возможности разработки новых видов продукции с инженерами. Если возглавляемое подразделение занимается внешними связями организации, то бумажная работа будет отнимать большую часть времени, оставшееся время будет потрачено на общение, в том числе различные заседания.

Другая роль менеджеров среднего звена посредничество между высшим руководством и младшими начальниками. По мнению Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) на средний менеджмент следует возложить особую роль проводников «великих идей» высшего руководства к низшему менеджменту и работникам в более доступной форме.[107] Как нам представляется, роль среднего менеджмента не должна ограничиваться только этим. Представители данной группы управляющих должны стимулировать творчество работников и снижать рутинность повседневной деятельности организации, а также способствовать созданию сначала обучающейся, а затем и «мыслящей» организации.

Высший менеджмент отличается от остальных своей малочисленностью (всего несколько человек даже в крупных корпорациях). Типичными должностями являются: президент, вице-президент, главный бухгалтер, генерал, министр, ректор.

Руководители высшего уровня выполняют особую роль — принимают важнейшие (как правило, стратегические) решения. Большое значение играют личностные качества таких руководителей: они определяют атмосферу и культуру всей организации.

Высшие руководители выполняют большой объем работы, причем их работа не имеет четко очерченных границ. Поэтому зачастую высшие руководители не могут определить успешность своей деятельности. Одним из критериев является продолжение и эффективность деятельности организации, но внешняя среда постоянно меняется, и риск неудачи остается высоким.

5.3. Японская и американская модели менеджмента

Наиболее известны японская и американская школы управления. В чистом виде эти школы достаточно сильно отличаются. Так, для американской характерно индивидуальный способ принятия решений, а для японской — коллективный. Те же черты имеет и ответственность. В американских компаниях структура управления и процедуры контроля строго формализованы и даже унифицированы, а японские компании предпочитают выстраивать более адаптированную для своих потребностей структуру управления. У работников в американских компаниях складываются формальные отношения с руководителями, в японских компаниях предпочтение отдается неформальным отношениям.

Также американские менеджеры ориентируются на личность и оценивают индивидуальные результаты, а японские больше стремятся к организации групповой работы и достижения гармонии в коллективе.

Отличаются и сроки занятости руководителей и их профессиональные качества: японские руководители нанимаются на длительный период времени и являются универсалами, в то время как американские принимаются на работу на короткий период и имеют узкую специализацию.

Сравнительная оценка систем управления Японии и США[108], а также предлагаемые нами особенности российской системы управления представлена в табл. 7.

Таблица 7

Сравнительная характеристика систем управления в Японии, США и России

Анализ систем управления перечисленных стран позволяет сделать вывод о том, что управление в российских компаниях не повторяет в полной мере черты американского и японского и отличается большим разнообразием. По методике принятия решений, степени формализации системы управления и характеру ответственности управление в российских компаниях стоит ближе к американскому, а по оценке руководителя и его приоритетным качествам ближе к японской системе менеджмента. Мы также не можем сказать, что российский менеджмент проигрывает зарубежному абсолютно по всем характеристикам.

5.4. Качества, необходимые менеджерам в будущих условиях

Менеджерам, которые собираются успешно работать в будущем, надо уже сейчас учиться работать в различных организационных моделях и структурах, тем более что и Internet влечет изменение границ организаций, а вертикальная интеграция становится все менее привлекательной. Компании будущего будут выглядеть как многие структуры одновременно. В них будут сочетаться лучшие качества, взятые из иерархических, матричных организаций, альянсов и других форм. Основной акцент будет сделан на ключевые компетенции, аутсорсинг и другие современные организационные концепции.

В настоящее время происходит процесс, названный «цифровой» революцией (digital revolution), складывается сетевая экономика (network economy). Данный термин вполне отражает взаимосвязанность компаний, в том числе и через инструменты Internet, появление электронных рынков для компаний-продавцов и компаний-покупателей (B2B exchanges), развитие концепций цепей поставок и ценностных цепей. Новые технологии полностью меняют способы ведения бизнеса. Все большее число высших менеджеров осознает, что новые условия требуют и новых методов управления. Особенно важными нам представляются вопросы о том, как руководители должны управлять в мире, главной движущей силой которого становятся технологии, какие специальные навыки и насколько глубокое знание технологии им могут понадобиться. Очевидно, что руководители должны гораздо больше внимания уделять информации, так как технология приносит слишком большой объем новой информации. В крупных зарубежных компаниях уже отказались от многих печатных документов — информация приходит руководителям посредством внутренней корпоративной сети. В отличие от обычной системы распространения информации на бумажных носителях, руководители теперь не должны ждать пока кто-то доставит им информацию, напротив, они должны сами предпринять усилия по ее получению, зато получить необходимую информацию можно в любой точке компании.

Однако технология не подменяет полностью «менеджмент лицом к лицу» (face-to-face management) как по отношению к персоналу, так и по отношению к покупателям. Оптимальным подходом руководителей компании к информационной технологии мы считаем ее восприятие в качестве неотъемлемой части товаров, услуг, деловой стратегии.

Получение компанией конкурентного преимущества на рынке все больше будет зависеть от того, насколько ее руководитель понимает важность применения новых технологий, причем даже еще не опробированных и насколько он готов рисковать. Высший руководитель перестает быть просто менеджером, а становится скорее лидером, способным трансформировать (реструктурировать) компанию.[109] Поэтому необходимо установить тот набор знаний и опыта, который является необходимым высшему руководству, чтобы стать лидером реструктуризации в столь быстро меняющемся мире. Будущее становится все менее предсказуемым, поэтому частота внутренних изменений организации увеличивается. Организации либо проводят изменения добровольно, либо их к этому вынуждает окружающая среда. Отметим три общих требования к сегодняшнему руководителю: видение возможной перспективы, умение заинтересовать и вдохновить своих работников, способность сыграть роль тренера, который помогает работникам развить необходимые в процессе изменений навыки.

Большую роль при проведении организационной реструктуризации в российских условиях играют психологические особенности высшего руководства, особенно выделяемые С.В. Кошелевой[110] типы организационно-деятельностной направленности (ОДН). Различные типы структур ОДН представляют собой определенные сочетания следующих четырех типов производственной направленности: «Д» — на дело (содержание, условия и результат конкретной деятельности), «П» — на персонал (психологический климат в руководимом коллективе, отношения с подчиненными, их интересы), «С» — на себя (собственный профессиональный и психологический статус, личные цели и интересы, самостоятельность и независимость в деятельности), «О» — на организацию (цели организации, ее стабильность и успешность, организационные и функциональные субординационные требования). На основе сопоставления преобладающего типа ОДН и уровня успешности Кошелева выделяет три группы руководителей (табл. 8): два типа высокоуспешных, два — среднеуспешных и три — низкоуспешных.

Смысловые характеристики семи указанных типов, по нашему мнению, являются достаточно очевидными, поэтому мы предлагаем собственный анализ данных типов и рекомендации для руководителей таких организаций.

Прежде всего, мы делаем очевидный общий вывод о том, что успешность организации вообще возможна только при наличии всех четырех типов производственной направленности. Для таких слабоуспешных и неуспешных организаций (типы № 5, 6, 7), где наблюдаются один или два типа производственной направленности, мы рекомендуем расширить их число, чтобы переместиться в разряд организаций с более высоким типом ОДН.

Таблица 8

Соотношение типов организационно-деятельностной направленности и уровней успешности руководителей

Наиболее успешные типы организаций характеризуются двумя практически противоположными направленностями: в первом случае наибольший акцент делается на человеческие параметры — собственный статус и цели руководителя и интересы подчиненных; во втором — на цели и деятельность организации. При этом общим требованием высокой успешности, по нашему мнению, является приоритет личных целей руководителя над целями и положением подчиненных, что доказывает высокую роль руководства в процессе реструктуризации в России. В данном случае организации уже являются высокоуспешными, поэтому не нуждаются в специальных рекомендациях. Перемещение статуса и целей руководителя на последнее место в цепочке (типы № 3 и 4) сразу переводит организацию в разряд среднеуспешных, что особенно хорошо прослеживается при сопоставлении типа ОДН № 2 (высокоуспешного) с типом ОДН № 3 (среднеуспешным). Для среднеуспешных организаций требуется лишь небольшая корректировка ОДН.

Дж.А. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли[111] предлагают таблицу качеств, которыми менеджеры обладают сегодня и тех, которые потребуются в будущем (табл. 9).

Таблица 9

Сравнение настоящих и будущих качеств менеджера

Таблица отражает большинство изменений, необходимых для эффективного менеджера, особенно изменение характера власти (полномочий) как в плане стиля управления, так и в плане осуществления полномочий, взаимоотношений с сотрудниками.

Для ТНК, международных сетей и других видов объединений наиболее важными качествами менеджеров являются коммуникативность и способность понимать и учитывать специфику различных культур. Менеджер должен быть в состоянии поддерживать партнерские отношения и увязывать глобальные цели компании (сети) с национальными интересами.

Динамичность внешней среды повышает необходимость в постоянном обучении и переобучении. Очевидно также, что руководитель будущего будет стремиться к созданию культуры, основанной на доверии. Что касается планирования, то мы считаем, что одной интуиции для этого недостаточно.

Среди важнейших обязанностей, согласно опросу журнала “Industry Week”[112], на первом месте стоит обеспечение увеличения ценности для владельцев акций (79 % опрошенных), на второе место попало мотивирующее видение или миссия (74 %), представление о том, куда движется организация, стимулирующее творчество работников и помогающее им поставить собственные цели в соответствии с целями всей компании.

6.1. Понятие культуры

При изучении организации следует обращать внимание на особенности культуры как отдельных организаций, так и национальной культуры предпринимательства. Без учета этих особенностей нельзя эффективно заимствовать какие-то модели.

Понятие «культура» не имеет единого, разделяемого всеми определения. По мнению Р. Рюттингера: «Культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, руководящие политические и деловые направления стратегии и бюджеты. Культура — это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» является «жестким» на преуспевающих предприятиях».[113] Герт Хофстед (Geert Hofstede) понимает под культурой коллективное программирование мышления.

Достаточно широко культура определяется следующим образом: «Культура включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, в том числе воплощенное в артефактах; существенное ядро культуры составляют традиционные (т.е. полученные и отобранные на основе исторического опыта) идеи и особенно связанные с ними ценности».[114] В дальнейшем мы будем придерживаться именно этого определения культуры.

Культура возникает не просто как результат взаимодействия групп людей в процессе их трудовой деятельность, но является результатом взаимодействия следующих субъектов: организации в целом, чьей основной целью является максимизация прибыли; отдельных индивидов, каждый из которых обладает определенным спектром интересов и потребностей; групп внутри организации, как формальных, так и неформальных; внешней среды, которая выставляет свои требования к деятельности компании. Особенности культуры страны, в которой действует организация, также накладывают свой отпечаток.

6.2. Особенности национальной культуры

Национальная культура должна рассматриваться в четырех измерениях:

1) Уровень индивидуализма или коллективизма. Уровень индивидуализма показывает, насколько потребность личной свободы противостоит потребности социальных связей. Культуры с преобладанием индивидуализма считают успех личным достижением, а индивидуальную работу более эффективной. Индивидуализм высоко ценится американскими работниками, в Германии же и Японии преобладает убеждение о том, что индивид это неотъемлемая часть единого целого (организации или нации). Данная группа обеспечивает благополучие человека в обмен на лояльность или даже самопожертвование. Что касается России, то в настоящий момент сложилась несколько двойственная ситуация. С одной стороны, исторически имеются все предпосылки для коллективизма. Но с началом экономических реформ произошел заметный крен в сторону большего индивидуализма. На наш взгляд, преобладание коллективизма или индивидуализма должно в первую очередь зависеть от характера выполняемых работ и особенностей конкретного работника. Задача работодателя — определить наиболее соответствующий стиль работы для каждого сотрудника, поэтому культура компании должна быть лояльной к обеим чертам. Основные проявления коллективизма и индивидуализма, которые должны учитываться при построении системы управления, отражены в табл. 10.

Таблица 10

Особенности управления компанией применительно к индивидуализму и коллективизму

2) «Дистанция власти» (дистанция между людьми, обладающими различным статусом) определяет способ, с помощью которого общество воспринимает различия в социальном статусе, положении людей и управляет социальным неравенством. Можно выделить две крайние ситуации: для первой характерен дисбаланс власти, богатства и общественного положения; для второй — стремление снизить неравенство насколько возможно. Российская модель стоит ближе к первой крайности: власть в компании сильно централизована, а доступ к руководителю затруднен; подчиненные стремятся получить побольше власти, однако не стремятся брать на себя ответственность за результаты деятельности. Американская модель во многом является противоположной российской: полномочия делегируются, практикуется «бездверная» политика, а подчиненные желают не только руководить, но и брать на себя ответственность за это. Российская модель в какой-то степени представляет собой порочный круг: руководители не делегируют полномочия, а работники не желают нести ответственность, чем еще больше препятствуют делегированию полномочий и способствуют централизации власти. Единственный выход мы видим в постепенном приучении работников к ответственности.

3) «Избежание неуверенности» обозначает отношение людей к ситуациям, в которых они неспособны точно предсказать будущие события. В одних культурах люди предпочитают не беспокоиться о будущем и жить одним днем. Четких правил в таких организациях немного, а правила, которых невозможно придерживаться, меняются или исключаются. В принципе, такие организации постоянно готовы к изменениям. Культуры, в сильной степени стремящиеся избежать неуверенность и риск, создают для этого специальные институты, тщательно разрабатывают правила, политику, процедуры (политика пожизненного найма в Японии). В российских компаниях, на наш взгляд, сложилась двойственная ситуация: с одной стороны, нет уверенности в завтрашнем дне, степень риска достаточно большая, и компании не планируют на длительный срок (живут одним днем); с другой — практически везде есть отработанные правила и процедуры. Такое положение дел можно было бы объяснить попытками руководителей компаний обеспечить некоторую степень стабильности, если бы они предпринимали еще какие-то действия в этом направлении кроме установления правил поведения.

4) Противостояние мужского и женского начал (мужественность или женственность в культуре). Мужественность предполагает независимость, утверждение своего превосходства, настойчивость, а также четкое определение ролей в зависимости от пола. Мотивация обусловлена честолюбием. Преобладание женственности в культуре подразумевает преобладание эмоциональной открытости, заботы о других людях и о качестве жизни; гибкого распределения ролей, основанного на равенстве полов. Больше ценятся индивидуальные способности и навыки человека, а не принадлежность к тому или иному полу. По мнению В. Томилова, на территории России нет и не может быть единообразия организационных культур по критерию «мужественность-женственность»[115]. Организационная культура с преобладанием «женского» начала характерна для Северо-Западного региона (города Санкт-Петербург, Новгород, Псков и др.), отдельных регионов Западной Сибири. Для Центрального региона, Забайкалья, Московской области и, по-видимому, Дальнего Востока больше подходит организационная культура с преобладанием «мужского» начала. В зависимости от преобладания «мужского» или «женского» начала в культуре организации будет различаться стиль управления: при организационной культуре с преобладанием «мужского» начала он будет более авторитарным, так как носители культуры дальше находятся от своих лидеров и неохотно воспринимают неопределенность. Организационная структура в условиях организационной культуры с «мужским» началом должна соответствовать принципу единоначалия, из-за чего, например, не совсем подходит матричная структура.

Данные четыре измерения не дают полного представления об особенностях культуры конкретной организации, поэтому мы считаем необходимым дополнить их еще несколькими характеристиками.

Отношение ко времени во многом определяется национальной культурой. В одних странах (например, США) время считается ограниченным ресурсом, и работники стараются не допускать задержек и опозданий. В Южной Америке опоздание считается нормальным, рядовым явлением.

Отношение к действию отражает психологические особенности и характер выполнения определенной работы. Ориентация культур большинства организаций на процесс, а не результат снижает гибкость отдельных работников и самих компаний. Для потенциально инициативных и инновативных работников обычно характерна ориентация именно на результат, поэтому они оказываются в чуждой обстановке, которая требует подчинения размеренному распорядку и заглушает их природные способности. Нам кажется, что культура развитой организации должна объединять оба подхода, ставя их использование в зависимость от вида деятельности и особенностей конкретной личности.

Отношение к формальностям подразумевает количество формальных процедур в организации, степень их выполнения и степень контроля за соблюдением. Формальности могут касаться всех аспектов деятельности, начиная с правил проведения встреч и переговоров и заканчивая формой одежды.

6.3. Основные характеристики и типы организационной культуры

Организационную культуру можно описать при помощи признаков всеобщности, неформальности и устойчивости[116]. Всеобщность организационной культуры означает, что она охватывает все сферы деятельности внутри организации. Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее формирование и функционирование почти не зависит от официальных, установленных в приказном порядке правил организационной жизни, и действует параллельно с формальным механизмом организации. Роль неформальных контактов определяется тем, что более 90 % деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях и т.п.), а при неофициальных встречах[117]. Однако нельзя отождествлять организационную культуру со всеми неформальными контактами в организации. К организационной культуре можно отнести только те неформальные отношения, которые соответствуют принятым в организации ценностям. Например, личные разговоры сотрудников, несомненно, являющиеся неформальными контактами, могут не соответствовать принятому в организации отношению к производительности.

Неформальность организационной культуры приводит к тому, что результаты действия культуры практически нельзя измерить количественно: можно только сказать «лучше» стало или «хуже».

Устойчивость организационной культуры обусловлена таким общим свойством любой культуры, как традиционность ее норм и институтов. С одной стороны, для формирования организационной культуры требуются значительные усилия со стороны руководителей. Результаты функционирования культуры можно увидеть только спустя длительное время. Будучи же сформированной, организационная культура приобретает значительную устойчивость, которую и сохраняет на протяжении нескольких поколений работников. Например, основы корпоративной культуры IBM были заложены еще в первые десятилетия ХХ века ее основателем Т. Дж. Уотсоном[118]. Именно устойчивость организационной культуры может стать значительным препятствием при проведении реструктуризации компании. Теоретически можно, конечно, попытаться провести реструктуризацию в рамках существующей культуры, но на практике этого скорее всего не случится.

Разные авторы по-разному понимают структуру организационной культуры. Эдгар Х. Шейн считает, что организационная культура это ряд базовых предположений, которые данная группа создала, открыла или выразила с целью соотнесения их с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции.[119] Данный набор предположений можно передавать новым членам группы.

Организационная культура, как система разделяемых в организации ценностей, норм и убеждений, является результатом взаимодействия управленческих функций, поведения, структуры и процессов самой организации с внешней средой, а также процессом исключения ряда сотрудников, ее не разделяющих. Менеджмент, с одной стороны, является составной частью культуры, с другой, — оказывает непосредственное и весьма существенное влияние на процесс ее формирования и развития. Важнейшей задачей руководства является обеспечение принятия культуры компании новыми работниками и обеспечение максимально возможной лояльности всех работников, так как в этом случае легче внедрять изменения.

Ф. Харрис и М. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик[120]: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; осознание времени, отношение к нему и его использование (монохроническое или полихроническое); взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданства и т.п. и степень их формализации; ценности (наборы ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения); вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; процесс развития работника и научение; трудовая этика и мотивирование.

Вышеперечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают смысл концепции организационной культуры. Члены организации разделяют определенные ожидания, вырабатывают собственный язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, выражают свои чувства и эмоции. Восприятие всего этого другими работниками позволяет им правильно понять и интерпретировать культуру компании.

Организационная культура должна быть достаточно стабильной, но, одновременно, и адаптивной. Изменение организационной культуры необходимо во всех случаях проведения реструктуризации, хотя это довольно сложный процесс в силу естественного стремления сформированной культуры к стабильности.

Будущее, по нашему мнению, принадлежит организациям, чья культура не привязана к национальной культуре конкретной страны и способна ассимилировать национальные особенности. Так поступает компания Coca Cola, одна из наиболее известных в мире торговых марок, которая делает акцент на восприимчивости к разным культурам. Большую часть успеха менеджмент компании связывает со способностью одновременно учитывать организационную культуру самой компании, культуру ее торговой марки и культуру покупателей продукта компании.[121]

Более того, организационная культура обычно влияет на поведение компании на рынке и ее эффективность. В силу этого руководство компании должно стремиться к формированию культуры, поощряющей конкуренцию между работниками, их лояльность компании, стремление обеспечить конкурентоспособность компании на рынке.

Культура состоит не только из открытого поведения, гораздо большая часть скрыта от постороннего взгляда, тем не менее, учитывать приходится обе составные части. Значение видимой части организационной культуры состоит в том, что по ней компания в целом и работники по отдельности оцениваются со стороны. Знание скрытой части организационной культуры, по-видимому, должно входить в состав качеств успешного руководителя.

Английский специалист в области менеджмента Ч. Хэнди выделяет четыре идеальных типа организационной культуры, связанных со структурой компании[122]: культура власти (сетевая культура или модель «паутина);  ролевая или позиционная культура (модель «греческий храм»); культура, ориентированная на задачи (матричная или кластерная); культура «звезд» (индивидуальности или личности) или культура, нацеленная на человека (модель «протоплазма»). Данные типы описаны нами в табл. 11.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9