В умовах зростання в останні роки загальних обсягів будівництва житла та проведення робіт з комплексної реконструкції існуючих будинків значно змінились підходи до архітектурно-планувальних рішень, якість яких значно підвищилась, змінюються типологічні аспекти сучасного житла, збільшуються площі квартир у недержавному секторі (середня загальна площа квартири зросла до 98 кв.м, а, наприклад, середній розмір найбільш поширеної 3-кімнатної квартири становить 90 кв.м), поліпшуються рівень комфорту квартир, інженерного обладнання та обслуговування будинків. На ці показники вплинули соціально-економічні зміни у державі та зміни форм власності.

Зміщуються акценти щодо обсягів будівництва житла у великі міста, а також щодо збільшення будівництва складних житлових комплексів та висотних будинків з підвищенням рівня комфорту (елітне житло) та спеціальною системою обслуговування (автостоянки у підвальних поверхах, на перших поверхах спортивні клуби, торгово-розважальні заклади тощо).

Незадовільною у регіонах є організація реконструкції житлових будинків перших масових серій за затвердженими відповідними регіональними програмами (далі – програми реконструкції). Незважаючи на те, що галузь житлово-комунального господарства забезпечена нормативно-методичними матеріалами, необхідними для розроблення проектів та проведення робіт з реконструкції існуючого житлового фонду, через відсутність реального фінансування з місцевих бюджетів робіт щодо реалізац програм реконструкції і, в першу чергу, проведення експериментально реконструкції окремих житлових будинків у містах України, стримується перехід до масової реконструкції житла [19].

Постійний моніторинг показує, що реалізація Регіональних програм реконструкції житлових будинків перших масових серій практично не здійснюється. Не відпрацьовано фінансово-інвестиційний механізм кредитування та залучення позабюджетних джерел фінансування з метою проведення масової реконструкції. Із передбачено Регіональними програмами на 1999-2003 роки експериментальної реконструкц фактично реконструйовано тільки 22 будинки (77,6 тис.кв.м).

Враховуючи нов економічні умови, Держбудом України спільно з Держжитлокомунгоспом відпрацьовується питання доцільності розроблення нової редакції Програми реконструкції і модернізації житлового фонду та її реалізації у складі заходів державної програми реформування і розвитку житлово-комунального господарства на 2004-2010 роки, що сприятиме відновленню житлового фонду в цілому.

Так, аналіз стану житлового будівництва свідчить, що в Україні в цілому відбуваються позитивн зрушення у житловому будівництві. Однак, житлова проблема залишається гострою, зокрема, щодо забезпечення житлом громадян, які потребують поліпшення житлових умов відповідно до законодавства [20].

Середня забезпеченість населення України житлом на 01.01.2004 р становила 21,6 кв.м загальної площі на одну особу (Прогнозом передбачено 21,4 кв.м). Однак, це удвічі менше порівняно з розвинутими країнами світу. На початок 2004 року в Україні на квартирному обліку перебувало 1 млн. 460 тис. сімей, з них громадян, які користуються правом першочергового та позачергового одержання житла, - 416 тис. сімей.

Рис. 2.4 Дані про квартирний облік та надання житла населенню України за 1990-2003 роки

Щорічно одержували житло протягом 2000-2003 років лише 1,6% тих, що перебували у черзі на житло на початок відповідного року.

2.2 Аналіз конкурентоспроможності основної продукції та підприємства в цілому

Поняття конкурентоспроможності фірми містить у собі великий комплекс економічних характеристик, визначаючих положення фірми на галузевому ринку (національному або світовому). Цей комплекс може містити характеристики товару, як визначаються сферою виробництва, а також фактори, формують у цілому економічн умови виробництва і збуту товарів фірми.

Конкурентоспроможність продукції і конкурентоспроможність фірми-виробника продукції відносяться поміж собою як частина і ціле. Можливість компанії конкурувати на визначеному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару сполуки економічних засобів діяльності фірми, надаючи перевагу в умовах конкурентної боротьби [22, C.99].

На рівень конкурентоспроможності фірми впливає науково-технічний рівень і ступінь удосконалення технологій виробництва, використання новітніх винаходів та відкриттів, залучення сучасних засобів автоматизації виробництва.

Рівень конкурентоспроможності фірми залежить від того, якими товарами вони торгують, де і як товари споживаються.

Конкурентні позиц фірми на ринку залежать також від тієї підтримки, яку фірма отримує з боку національних державних органів і інших організацій шляхом надання гарантій експортних кредитів, їх страхування, звільнення від податків, надання експортних субсидій, забезпечення інформацією про кон’юнктуру ринку та ін.

Як правило, конкурентоспроможним є підприємство (фірма), що здатне довгий час залишатися прибутковим в умовах відкритої ринкової економіки.

До кола показників, як визначають конкурентоспроможність фірм, включаються:

- частка на внутрішньому і світовому ринках;

- чистий доход на одного зайнятого;

- чисельність зайнятих;

- кількість основних конкурентів.

Слід вважати, що закордонні дослідники класифікують і визначають для всіх рівнів цінову структурну конкурентоспроможність. Остання, іноді, визначається як "конкурентоспроможність за обсягом", або "загальна конкурентоспроможність підприємств". Відділення цього типу конкурентоспроможності відображає той об`єктивний процес, коли міжнародна конкуренція переміщується із цінової сфери в сферу, де конкурують національн умови виробництва. Іншими словами, структура конкурентоспроможності являє собою нтегральне поняття, в якому відображається виробничий, технологічний, експортний потенціал національної економіки [23, C.43-48].

Існує цілий ряд методик оцінки конкурентоспроможності з урахуванням як цінових, так і нецінових факторів. Особливу роль при аналізі конкурентоспроможності експортної продукц відіграє фактор часу. Приймається до уваги так звана теорія "життєвого циклу" товару.

В практиці проведення оцінки конкурентоспроможності, в основному, аналізуються технічні параметри (наприклад показники потужності, вантажопід`ємність, надійність і тип), менше уваги приділяється економічним показникам таким як ціна, витрати виробництва, вартість споживання, ефективність експорту, тощо. За однією з існуючих методик рівень конкурентоспроможності товару визначається як співвідношення продажно ціни експортного товару до "еталонної ціни", або середньозважено ціни аналогічного товару, який користується найбільшим попитом на даному ринку.

В практиці закордонних фахівців існують спеціальні індикатори та методи визначення ціново конкурентоспроможності за даний період. Визначення ціново конкурентоспроможності на внутрішньому національному ринку, як правило, проводиться шляхом порівняння цін внутрішнього ринку і цін імпортних товарів, або світових цін. На зарубіжному ринку співставляються три показники: витрати виробництва в національній валюті; обмінні курси валют; розміри прибутків (різниця між продажною ціною на ринку і витратами виробництва) [24, C.121].

Оцінка рівня конкурентоспроможності продукції може здійснюватись за трьома групами показників: технічних, економічних, організаційних [25, C.45].

Визначення конкурентоспроможності виробів за технічними показниками здійснюється у такій послідовності:

- встановлюються одиничні параметричні показники порівнюються із значенням гіпотетичного (ідеального) показника, здатного задовольнити відповідну суспільну потребу на 100 відсотків;

- оцінюється пересічний груповий технічний показник за рейтинговим принципом (з урахуванням значущості одиниці параметру);

- розраховується показник конкурентоспроможност виробу порівняно з виробом-конкурентом як співвідношення його групового технічного вимірника та аналогічного параметру конкуруючого виробу; якщо це співвідношення становитиме більше за одиницю, то даний виріб має конкурентн переваги.

Економічні показники, що формують ціну споживання виробу, охоплюють такі вартісн елементи:

- витрати на транспортування виробів до місця експлуатації (споживання);

- вартість установки (монтажу) та приведення в робочий стан складних технічних виробів;

- витрати на паливо та електроенергію (по виробах, які потребують споживання цих енергоносіїв);

- вартість навчання і заробітна плата обслуги;

- витрати на придбання запасних частин післягарантійний сервіс технічних виробів;

- витрати на страхування виробів та обслуги;

- нші непередбачувані і важкопрогнозовані витрати.

Груповий параметричний показник виробу за економічними вимірниками визначається простим додаванням структурних елементів ціни споживання, а показник конкурентоспроможност розраховується з використанням вагових коефіцієнтів.

У процесі визначення конкурентоспроможності тих або інших виробів мають бути враховані також організаційн показники, які охоплюють систему знижок з продажної ціни, умови платежу за товар, терміни й умови постачання, гарантії тощо.

Практика господарювання допускає використання дещо простішого методу оцінки конкурентоспроможност виробів, який зводиться до обґрунтування і вибору головних техніко-економічних параметрів та присвоєння певної кількості балів (за прийнятою п'яти або десятибальною системою) усім конкуруючим між собою виробам. Для кожного з цих виробів визначається певна сума балів – інтегральний показник конкурентоспроможності на ринку. Конкурентоспроможність виготовлених призначених для продажу на ринку виробів можна також визначати за ціновими показниками, порівняльною вартістю та прибутковістю. У випадках ціново конкуренції виріб вважається конкурентоспроможним, якщо його якісні показники, дизайн і продажна ціна не поступаються таким самим характеристикам аналогів [25, C.48].

При визначенні рівня конкурентоспроможності продукції вирішального значення набуває співвідношення між категоріями "вартість" (уречевлена у товарі суспільна праця продуцентів) та "корисність" (споживча вартість у суспільному масштабі).

Ступінь науково-технічного й економічного розвитку країни, потужність і якість виробничого потенціалу та міжнародний імідж визначаються конкурентоспроможністю виготовлюваної продукції, обсягом її експорту. Нині Україна має в цілому низький рівень конкурентоспроможності вітчизняних виробів. Обсяг експортованих товарів ще не відповідає її потенційним можливостям. Тому треба терміново задіяти як використовувані раніше, так і нові шляхи підвищення якості виробів та забезпечення конкурентоспроможності товарів [26].

Зробивши фінансовий аналіз ЗАТ «Проммонтаж СУ-27» та розібравши основні напрямки діяльності можна сказати, що дане підприємство має високий виробничий та науковий потенціал.

Основною продукцією ЗАТ «Проммонтаж СУ-27»:

- виготовлення металоконструкцій і нестандартного обладнання ;

- монтаж металоконструкцій і конструкцій ;

- монтаж зовнішніх трубопроводів ;

На протязі багатьох років товариство було провідним у випуску металоформ для залізобетонних конструкцій. За всі ці роки на підприємстві постійно вдосконалювалась технологія випуску, методи зварювання, конструктивне виконання металоформ та оснастки з метою зменшення собівартості, підвищення якості та технологічного удосконалення. В результаті довготривалої співпраці підприємства з основними споживачами виробився певний інтелектуальний потенціал та гнучкі підходи щодо вимог замовників. Значна частина замовлень виготовляється по технічним завданням замовників і являє собою переважно вироби індивідуального виконання. За цей час було запатентовано два нові підходи технологічного зварювання та методика зміцнення жорсткості металоформ за допомогою ексреактивних ребер жорсткості.

Таким чином, підприємство є провідним у галузі виробництва та проектування металоформ та оснастки у Львівській області. Об’єктне орієнтування комплектів, яке врахову особливості обладнання заводів, доробка та, як правило, пусконалагоджувальн роботи проводяться силами власних спеціалістів ЗАТ «Проммонтаж СУ-27», що являється досить вагомим рушієм підвищення конкурентоспроможності виготовляємо продукції.

Шляхи підвищення конкурентоспроможності основної продукції:

- зниження затрат на виробництво, собівартості та ціни;

- покращення технічних характеристик, параметрів надійності та дизайну;

- гнучка маркетингова, цінова та товарна політика;

- удосконалення маркетингових досліджень та реклами;

- проведення сертифікації продукції.

Головною перевагою продукції ЗАТ «Проммонтаж СУ-27» відносно інших виробників є високий технологічний рівень, короткі строки розробки проектної документації та виготовлення продукції.

Одним із шляхів підвищення конкурентоспроможності продукції ЗАТ «Проммонтаж СУ-27» є жорстке дотримання вимог замовника. Позитивним фактором, який впливає на попит на металоформи і оснастку, вироблені підприємством, є досить великий стаж на ринку, на протязі якого підприємство постійно прямувало до підвищення якості, зниженню вартості та підвищенню технічної озброєності своєї продукції. ЗАТ «Проммонтаж СУ-27» має в своєму складі унікальне обладнання, яке дозволя впевнено конкурувати з основними конкурентами на ринку металоформ та оснастки.

Основними конкурентами : . ЗАТ БУ-62, ВАТ "Стрийбуд", ЗАТ "Галспецбуд", ВАТ "Прикарпатське МНУ", ВАТ "Спецрембудуправлін” Але їх низька технологічна озброєність не дозволяє завоювати сектор ринку більший за 20%, і в основному їх продукція - це нескладні металоформи, виготовлені за застарілою технічною документацією з невисоким технологічним рівнем.

За даними маркетингового дослідження ринку будівництва житла протягом найближчих трьох років ринок буде розвиватись, тобто об’єми будівництва будуть позитивно зростати, що прямо пропорційно викличе підвищення попиту на металоформи та оснастку. Враховуючи необхідний час для досягнення конкурентами технологічного рівня ЗАТ «Проммонтаж СУ-27», та невикористаний резерв даного підприємства щодо збільшення об’ємів виробництва, відносно невеликий знос технологічного обладнання можемо зробити висновок, що ситуація, яка складатиметься на ринку металоформ і оснастки є перспективною для підприємства.

Великий запас щодо збільшення резервів виробництва, висока якість та помірна ціна розкривають додаткові можливості пошуку споживачів на ринку Львівської області та сусідніх областей. Зручна залізнодорожна розв’язка дозволить підприємству легко доставляти свою продукцію до різних споживачів.

2.3 Оцінка економічно ефективності зовнішньоекономічної діяльності ЗАТ “Проммонтаж СУ-27”

ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” самостійно здійснює всі види зовнішньоекономічної діяльності. Товариство проводить спільну виробничу діяльність з іноземними підприємствами та фірмами у будь-яких формах, не заборонених чинним законодавством, реалізовує і закуповує товари за кордоном, здійснює бартерні операції із закордонними партнерами.

Аналіз зовнішньоекономічно діяльності передбачає визначення ефективності експортних та імпортних операцій стосовно окремих товарних груп.

Загальна сума експортно-імпортних операцій за 2003 рік становила 1027947 грн., з них на долю імпортних операцій припадає 49,8%, а на долю експортних операцій - 50,2%.

Завдяки добре налагодженим виробничим зв'язкам ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” має стабільне забезпечення сировиною і добрий збут продукції, що відкриває перспективи для подальшого росту. Тому і орієнтується на збільшення випуску продукції, для чого здійсню технічну реконструкцію виробництва.

Структура експорту продукції у 2003 році виглядала так: 84% продукції відправлялось в країни СНД, а 16 відсотків - в інші країни світу (рис.2.5).

Рис 2.5 Структура експорту продукції у 2003 р.

Грузія, Азербайджан, Узбекистан, Білорусія стали постійними споживачами продукції ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” .

Починаючи з 2001 року підприємство стабільно нарощує експортний потенціал, довівши вартість експортованих товарів (робіт) до 527947 грн.(рис. 2.6).

Рис 2.6 Динаміка експорту продукції ЗАТ “Проммонтаж СУ-27”.

На сьогоднішній день частка експорту складає 35% від всього обсягу виробництва. За останні три роки експорт підприємства не перевищував три відсотки від загального обсягу продажу ЗАТ “Проммонтаж СУ-27”. На 2005 рік заплановано збільшити експорт вс продукції.

Відповідно до Статуту ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” акціонерне товариство повинне самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність відповідно до законодавства України.

Зовнішньоекономічна діяльність ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” здійснюється на основі наступних нормативів:

- порядку реєстрац підприємств, об'єднань, виробничих кооперативів і інших організацій, що здійснюють експортно-імпортні операції;

- закону України "Про зовнішньоекономічну діяльність", організаційних і правових питань;

- основних положень міжнародного приватного права в частині організації й здійснення торгових операцій, матеріально-правових норм міжнародної купівлі-продажу;

- законодавства, що регулює митні норми ввозу й вивозу товарів;

- положення про порядок ліцензування операцій у зовнішньоекономічних зв'язках;

- порядку експорту й мпорту окремих товарів загальнодержавного призначення;

- антидемпінгового законодавства;

- порядку здійснення лізингових і бартерних операцій;

- їхнього правового забезпечення;

- правил страхування вантажів зовнішньої торгівлі;

- техніки здійснення експортних угод, біржових операцій;

- порядку висновку, зміни, виконання й припинення дії господарських договорів на здійснення експортних і імпортних операцій , умов дійсності [28].

Для ефективного здійснення зовнішньоекономічної діяльності на рівні підприємства необхідна адекватна умовам його роботи структура керування.

На ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” основні функції в цій сфері керування зовнішньоекономічною діяльністю акумулює директор і його заступники.

Організацією експортних операцій на ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” займається розглянутий вище керівник підприємства, що виконує усі функції, пов'язані з експортом продукції.

ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” продає свої продукти в основному замовникам, що здобувають право власності на товар при перетинанні товаром української границі, тобто використовує непрямий метод експорту. Однак іноді ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” самостійно виходить на міжнародні ринки і ринок державних установ - держзамовлення і держконтракт.

Споживачі нерідко ставлять ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” у приклад іншим виробникам монтажного обладнання та металоконструкцій, відзначаючи чіткість і надійність постачань, зручність для транспортування.

Відомо, що від того, хто (ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” чи його покупець) бере на себе видатки, пов'язані з транспортуванням, страхуванням і митним оформленням вантажів, залежить ціна, позначена в контракті. ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” уже не в перший рік працюючи з закордонними партнерами, застосовує умови Incoterms, що систематизують правила міжнародної торгівлі.

Метою підприємства при виході на зовнішній ринок і здійсненні експортних операцій є одержання прибутку від експорту. Причому даний прибуток повинний бути більше можливого прибутку при реалізації товару на внутрішньому ринку, інакше витрати на організацію експортних операцій є недоцільними і неефективними.

Необхідною умовою для успішного проведення експортних операцій є аналіз їхньої ефективності з метою встановлення найбільш оптимальної структури експорту і прийняття обґрунтованих рішень в області керування.

При експорт підприємство несе наступні витрати:

- собівартість експортованого товару;

- транспортні витрати;

- організаційн витрати.

Під собівартістю товару розуміються витрати на виробництво товару підприємством. Транспортні витрати містять у собі витрати на транспортування товару, що несе підприємство-експортер.

Організаційні витрати це витрати підприємства на укладання контракту, мито і збори під час перевезення товару через митний кордон і т.д.

Таким чином, експортн витрати дорівнюють сумі собівартості товару, транспортних витрат організаційних витрат.

Експортний доход підприємства від експорту товарів – це валютний виторг, що надходить на розрахунковий рахунок підприємства. У більшості випадків експортний доход повинний бути представлений у гривневому еквіваленті.

По-перше, розглянемо показник абсолютного ефекту від експорту :

Еабс = Векс – Зекс , (2.1)

де Еабс - абсолютного ефекту від експорту;

Векс - валютний виторг від експорту товару;

Зекс - експортн витрати.

Еабс = 104543,9 75567,5 = 28976,46 дол.

Валютний виторг від експорту товару розраховується по формулі:

Векс = Q * Ц , (2.2)

де Q - обсяг експорту;

Ц – експортна ціна товару.

Векс = 149,34 * 700 = 104543,9 дол.

А витрати на експорт по наступній формулі:

Зекс = С + Тр , (2.3)

де С - собівартість товару;

Тр – витрати на транспортування.

Зекс = 595 + 105 = 700 дол.

Для того, щоб експорт товару був ефективний, необхідно, щоб експортний доход перевищував експортн витрати. Природно, що чим більше цей показник, тим ефективніше розширення експорту розглянутого товару. Однак ця умова не є достатньою. Експорт товару доцільний, якщо експортний прибуток перевищує внутрішній прибуток підприємства від продажу товару усередині країни. Внутрішній прибуток дорівнює внутрішньому доходу за винятком собівартості товару. При цьому внутрішній доход – це виторг від продажу товару, призначеного на експорт, усередині країни [22].

Для ухвалення рішення про реалізацію товару на зовнішньому ринку, необхідно розрахувати наступний коефіцієнт:

Ке = Векс / Зекс (2.4)

де Ке - коефіцієнт ефективності експорту товару.

Ке = 104543,9 / 700 = 149,348

У даному показнику знаходить кількісне вираження величина валютного виторгу, що підприємство одержує в розрахунку на одиницю витрат при експорті. Очевидно, що якщо величина показника Ке > 1, то експорт товару економічно доцільний, а якщо Ке < 1, то експорт товару приведе не до додаткової економії, а втратам.

Розробці та оцінц вивіреної стратегії розвитку підприємств сприяє якісний економічний аналіз діяльності підприємств. Для визначення ефективності роботи підприємств регіону була використана методика кластерного аналізу.

Кластерний аналіз – це загальна назва безлічі обчислювальних процедур, використовуваних при створенн класифікації. В результаті роботи з процедурами утворюються «кластери» або групи дуже схожих об'єктів. Точніше, кластерний метод – це багатовимірна статистична процедура, що виконує збір даних, що містять інформацію про вибірку об'єктів, що потім упорядковує об'єкти у порівняно однорідні групи. Кластерний аналіз не є методом суто точних наук, таких як математика, статистика, фізика. Він використовується скрізь, де показники досліджуваного явища можуть бути виражені як кількісно, так і якісно. Визначення ефективності господарювання може стати найважливішою областю його застосування.

Для об'єднання об'єктів в кластери необхідно мати у своєму розпорядженні міру схожості між об'єктами. Те, що деякі речі виявляють між собою схожість або відмінність, є дуже важливим моментом для процесу класифікації. Не дивлячись на простоту, що здається, поняття схожості і особливо процедури, використовувані при вимірюванн схожості, не так прості.

Для оцінки ефективност виходу підприємства на зовнішні ринки була вибрані декілька країн світу, як потенційними країнами збуту продукції ЗАТ «Проммонтаж СУ-27».

Сюди ввійшли декілька країн Європи, Азії та країни СНД. Для аналізу були відібрані основні показники будівельної галузі країн, вартість будівництва, заробітна плата, тощо (Додаток Г).

В практичних розрахунках кількість груп найчастіше визначається за таксономічною відстанню між аналізованими параметрами та зовнішнім виглядом побудованого графа, що ма назву "дерева поєднань" (рис. 2.7). Кількість сформованих таким чином груп, що залежить від цілей аналізу, переліку включених в аналіз ознак тощо, на практиці визначається шляхом поетапного відкидання ребер побудованого графа-дерева, вершинами якого є об'єкти групування.

Рис.2.7 Граф „дерево поєднань” країн за показниками розвитку будівельної галузі

За зовнішнім виглядом побудованого графа "дерева поєднань" візуально можна виділити наступні 5 поєднань (груп) країн за показниками розвитку будівельної галуз (табл. 2.8).

Таблиця 2.8

№ кластера	Країни, що є членами кластера	Евклідова відстань до відповідного центру кластера	Характеристика кластера
І.	Чехія Іспанія Росія	76,89612 110,428 97,720	Країни з середніми показниками
ІІ.	Угорщина Словаччина Ізраїль Кенія Малайзія	48,437 59,51227951 100,0725 47,97512 71,82328	Країни з найнижчими показниками (центр кластеру-Кенія)
ІІІ.	Польща КНР Україна Молдова Білорусія	82,34586 94,21520233 42,36561 58,52919 72,09652	Країни з середніми показниками (центр кластеру - Україна)
ІV.	Індія Індонезі	94,8513 94,85129547	Країни виділені в окрему групу.
V.	Фінлянді Франція Німеччин Італія Голланді Норвегія Японія	155,9673 220,427597 231,6965 236,7701 214,729 171,6892 183,1579	Найчисельніша група з найрозвинутішими країнами (центр кластеру - Фінляндія)

Характеристика кластерів деяких країн та України, згрупованих за показниками розвитку будівельної галузі

Як свідчать результати кластерного аналізу, Україна відноситься до третього кластеру, утвореного за рахунок групування переважно країн Східної Європи та Китаю. Цей кластер, до якого входять 5 країн, складається з країн середнім та низьким рівнем розвитку будівельної галузі. Це дозволяє зробити висновок про те, що економіка України має найбільш спільні риси саме з цими країнами, що визначає найвищий рівень ефективності інтеграції та доцільність зовнішньоекономічного співробітництва саме з цією групою країн. Це підверджено тим, що 84 % експорту підприємства припадає на країни СНД.

Висновки до розділу

Будівельна галузь однією з найважливіших галузей народного господарства, від якої залежить ефективність функціонування всієї системи господарювання в країні. Важливість цієї галузі для економіки будь-якої країни можна пояснити наступним чином: капітальне будівництво, напевне, як ніяка інша галузь економіки, створює велику кількість робочих місць і споживає продукцію багатьох галузей народного господарства. Економічний ефект від розвитку цієї галузі полягає у мультиплікаційному ефекті коштів, вкладених у будівництво. Адже з розвитком будівельної галузі будуть розвиватися: виробництво будівельних матеріалів відповідного обладнання, машинобудівна галузь, металургія і металообробка, нафтохімія, виробництво скла, деревообробна і фарфоро-фаянсова промисловість, транспорт, енергетика тощо. І, вочевидь, як ніяка інша галузь економіки, будівництво сприяє розвитку підприємств малого бізнесу, особливо того, який спеціалізується на оздоблювальних і ремонтних роботах, на виробництві та встановленні вбудованих меблів і т. ін.

Отже, ріст будівельно галузі неминуче викликає економічний ріст у країні і виникнення необхідних умов для розв'язання багатьох соціальних проблем. Але на сучасному етапі її розвитку говорити про будь-яку конкурентоспроможність цієї галузі не представляється можливим. Якщо на регіональному рівні чітко просліджується тенденція верховенства будівельних організацій центральних районів та великих міст-мільйонерів у зв’язку з їх значними потужностями і інвестиційною привабливістю, то на глобальному рівні будівельна галузь України програє через брак необхідних фінансових та організаційних перетворень.

В цілому здійснення експортних операцій ЗАТ "Проммонтаж СУ-27" ефективним і прибутковим, але деяких недоліків в організації експортних операцій ЗАТ "Проммонтаж СУ-27" можна уникнути за допомогою комплексу заходів щодо підвищенню ефективності експортних операцій.

Розділ 3

Розробка рекомендацій щодо підвищення ефективності експортно діяльності ЗАТ “Проммонтаж СУ-27”

3.1 Напрями підвищення ефективності експортної діяльності ЗАТ “Проммонтаж СУ-27

Розглянувши теоретичн основи ефективності експортних операцій, можна розробити комплекс заходів щодо поліпшення організації і підвищенню ефективності експортних операцій, зокрема експортних операцій на ЗАТ “Проммонтаж СУ-27”.

Розглянемо основні з них:

1. Підвищення конкурентноздатності товарів, вироблених на ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” планованих на експорт, тому що конкуренція на світовому ринку більш тверда і споживач пред'являють до товарів більш високі вимоги. На ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” відсутній відділ, який безпосередньо займається пошуком, аналізом та обробкою інформації щодо конкурентів. Основним видом діяльності підприємства є виготовлення металоконструкцій нестандартного обладнання. На даний час в регіоні відсутні конкуренти щодо основного виду діяльності, саме тому на підприємстві не використовують нформації для моніторингу конкурентів (комерційні періодичні видання, державна регіональна торгово-промислова статистика, матеріали урядових досліджень, відвідування фірм-конкурентів, анкетні опитування, тощо).

На мою думку найбільш ефективними заходами щодо підвищення конкурентоспроможності продукції ЗАТ Проммонтаж СУ-27” є постійне проведення виробничих нововведень. Ефективні технічні, організаційні та економічні нововведення неодмінно призводять до помітних позитивних змін у соціальних процесах на підприємствах, а все зростаюча актуалізація нагальних завдань соціального характеру ініціює їх розв'язання за допомогою нових організаційно-технічних і економічних рішень. Зрештою ус нововведення на підприємствах, які зорієнтовані на динамічний розвиток невпинне підвищення ефективності виробництва, мають спиратися на власні юридичн підвалини, відповідні нормативно-законодавчі акти. Усі локальні і особливо глобальні нововведення різної спрямованості можуть забезпечувати максимально можливий прогресивний вплив на виробництво за умови, якщо вони використовуються підприємствами постійно, комплексно і гармонійно. Найбільший за наслідками безпосередній вплив на результативність (ефективність) діяльності підприємства справляють технічні і організаційні нововведення. Інші нововведення впливають на виробництво опосередковано (через ефективність нових технічних і організаційних рішень).

2. Диверсифікованість виробництва з метою виведення на зовнішні ринки нових видів продукції. Дана стратегія передбачає початок виробництва за кордоном принципово ново продукції, раніше не властивої для підприємства. В результаті диверсифікац створюються кращі умови для господарського маневру, розширюються можливост впливу на економіку підприємства несприятливої світової господарсько кон’юнктури, в тому числі погіршення "умов торгівлі". Цим самим скорочується ризик, характерний для вузькоспеціалізованих фірм.
Для розробки і вибору стратегічних рішень підприємства в галузі ЗЕД важливе значення має аналіз і планування свого господарського портфеля. Останній явля собою набір видів продукції. яку випускає чи планує випускати підприємство в майбутньому.

3. Підвищення кваліфікації персоналу, що приймає участь в організації експортних операцій, шляхом регулярного проведення навчання й атестацій, а також шляхом стимулювання мотивації персоналу. Здійснення зовнішньоекономічної діяльност підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявност сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепц просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможност підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективност підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні - як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колектив підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

У практичній діяльност українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складов кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

Для більш чітко організації системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, шо деталізує напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства.

Мета концепц управління персоналом - створення системи, що грунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами підприємства в досягненн високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанн найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Оцінюючи потреби у кадрах, необхідно враховувати характер і вид діяльності підприємства, ефективне навантаження працівників з метою оптимального використання коштів, пов'язаних з оплатою праці; можливість залучення спеціалістів, що мають високу кваліфікацію відповідний досвід роботи на зовнішньому ринку.

Ефективне планування персоналу ґрунтується на володінні такою інформацією:

- скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть потрібними;

- яким чином можна залучити потрібний і скоротити чи оптимізувати надлишковий персонал;

- як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, досвіду і внутрішньо мотивації;

- яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

- яких витрат потребують дані кадрові заходи [8].

4. Вибір найбільш ефективної форми організації відділу, що здійснює експортні операції. Організаційна структура управління ЗЕД підприємства залежить від методів виходу на зовнішні ринки. У цьому зв'язку можна виділити два варіанти:

1) безпосередній вихід на зовнішній ринок через власну зовнішньоторговельну фірму або відділ зовнішньоекономічних зв'язків (у великих системах - через управління зовнішньоекономічних зв'язків);

2) вихід на зовнішній ринок за допомогою посередників.

Створення власних зовнішньоекономічних служб на підприємствах виправдано, якщо:

- частка експорту велика в загальному обігу;

- зовнішньоторговельн операції здійснюються регулярно;

- випускається продукція з високим рівнем конкурентоспроможності, бажано унікальна за своїми властивостями;

- невисокий рівень конкуренції на відповідному сегменті світового ринку;

- продукція не потребу серйозної адаптації до закордонних умов використання;

- на підприємств необхідна кількість фахівців із зовнішньоекономічної діяльності.

В інших випадках виправдане використання посередників як вітчизняних, так і закордонних або міжнародних. Посередники можуть підвищити ефективність зовнішньоторговельних операцій за рахунок:

- кращого знання ринку, наявності постійної клієнтури;

- зниження витрат транспортування і збереження продукції, у тому числі за рахунок операцій з значними партіями, що належать різним виробникам;

- скорочення термінів постачань і оформлення документів;

- забезпечення сервісу перед продажем і обслуговування після продажу;

- постачання товаровиробників оперативною і докладною інформацією про зміни конкурентоздатності продукції і ринкової ситуації в цілому, відомостями про реальних і потенційних конкурентів.

Якщо підприємство-виробник виходить на закордонний ринок із сильною конкуренцією складною продукцією, добре відомою споживачу, має сенс звертатися до закордонних фірм-посередників, що добре знають місцевий ринок і мають на ньому своє місце. Це також має сенс, якщо потрібно "довести" експортовану продукцію до рівня, що задовольняє місцевих споживачів. Як правило, закордонн фірми-посередники обходяться дорожче, ніж вітчизняні.

5. Поліпшення й оптимізація процесу пошуку контрагентів і встановлення контактів з ними. Потрібно більш інтенсивно використовувати такі засоби пошуку контрагентів, як:

1) інформацію в періодичній пресі (найбільш детальна інформація про 500 крупних американських зарубіжних фірм міститься в журналі “Fortune”);

2) інформацію, що публікується самими фірмами (річних та балансових звітів про діяльність; проспектів та каталогів фірм);

3) інформацію, що надається спеціалізованими організаціями (кредитно-довідковими бюро банків; спілками підприємців; торговими палатами; консультаційними фірмами; державними організаціями). Найвідоміша кредитно-довідкова фірма “Dan and Bredstreet щорічно випускає бюлетень “Основні ділові коефіцієнти”, де містяться дані про фірми по 125 галузях промисловості.

4) інформація внутрішнього користування;

5) національн міжнародні довідники по фірмах. До міжнародних відносяться “Konapass”, “Moody”, Kelly`s Directory”, “Nordisk Handels Kalender”, “ABC”. Ці довідники поділяються на товарофірмові; адресні; по акціонерних товариствах; загальнофірмові; галузеві; про фінансові зв`язки між фірмами.

6. Залучення контрагентів для відносин на довгостроковій основі;

7. Використання найбільш вигідної для експортера форми розрахунків акредитива, при якій експортер має гарантію оплати товару.

Перевагою застосування акредитиву для продавця (експортера) є те, що продавець має тверду гарантію того, що отримає оплату за поставлений товар або надані послуги проти представлених документів, що оформлені відповідно до умов акредитиву. Акредитив зобов’язанням банку покупця перед продавцем; платіж не може бути затриманий або не здійснений покупцем, оскільки акредитив – це зобов’язання банку-емітента провести оплату документів, представлених згідно з умовами акредитиву.

У свою чергу, покупець при розрахунках за допомогою акредитиву може бути впевнений, що оплата буде проведена тільки після відвантаження товару чи надання послуг. Якщо ж надані в банк документи не відповідають умовам акредитиву, то оплата по акредитиву не буде здійснена банком без відповідної згоди покупця. Крім того, відкриття акредитиву може бути проведено банком за наявності відкритої кредитної лінії на клієнта, без резервування покупцем грошових коштів на окремому рахунку для забезпечення своїх зобов’язань по документарному акредитиву перед банком-емітентом.

8. Застосування базисних умов постачання, мінімізуючих витрати експортера на транспортування товару. Застосування базисних умов спрощує складання й узгодження контрактів, допомагає контрагентам знайти способи поділу відповідальності й рішення виникаючих розбіжностей. Особливості базисних умов регламентовані міжнародною практикою.

9. Використання ефективних систем контролю якості з метою недопущення відмовлення покупця від товару чи зниження ціни;

10. Здійснення постачань вчасно з метою забезпечення зобов'язань по виконанню контракту;

11. Розробка реалізація комплексу маркетингу при експорті кожного виду продукції при виход на новий ринок. Комплекс маркетингу – набір перемінних факторів маркетингу, як піддаються контролю, сукупність яких фірма використовує в напрямку викликати бажану відповідну реакцію зі сторони цільового ринку.

В комплекс маркетингу входить все, що фірма може застосовувати для здійснення дій на попит свого товару. Багаточисленні можливості можна об’єднати в чотири основні групи: товар, ціна, методи розповсюдження і стимулювання.

Товар – це набір виробів і послуг”, які фірма пропонує цільовому ринку.

Ціна – грошова сума, яку споживачі повинні заплатити для отримання товару.

Методи розповсюдження діяльність, завдяки якій товар стає доступним для цільових споживачів.

Методи стимулювання діяльність фірми по розповсюдженню інформації про переваги свого товару переконанню цільових покупців купувати його.

Всі рішення відносно складових комплексу маркетингу залежать від прийнятого фірмою конкретного позиціювання товару.

Із всього цього ста зрозумілим, що рішення про позиціювання товару на ринку є основною для розробки цілеспрямованого комплексу маркетингу.

12. Зменшення витрат виробництва з метою зменшення собівартості товару;

13. Проведення гнучко цінової політики, тому що при експорті товарів підприємство змушене орієнтуватися не тільки на свої витрати виробництва, але і на світові ціни;

14. Недопущення простроченої дебіторської заборгованості та ін.

В цілому здійснення експортних операцій ЗАТ "Проммонтаж СУ-27" ефективним і прибутковим, але деяких недоліків в організації експортних операцій ЗАТ "Проммонтаж СУ-27" можна уникнути за допомогою приведеного комплексу заходів щодо поліпшення організації і підвищенню ефективност експортних операцій.

3.2 Маркетингова стратегія здійснення зовнішньоекономічних операцій ЗАТ «Проммонтаж СУ-27»

Для кожного підприємства, що розвивається рано чи пізно настає момент, коли його починає не задовольняти характеристики вітчизняного ринку, політичний клімат чи економічн умови в державі, тому само собою виникає питання виходу підприємства на зовнішні ринки. Для України це доволі актуальне питання, але нестача фінансових засобів, ганебний стан основний засобів, невідповідність продукції міжнародним стандартам, а також застарілість технологій, є, для багатьох підприємств, одними з основних причин, що перешкоджають виходу на закордонні ринки. Але в Україні існують підприємства, продукція та послуги яких є конкурентноздатними не тільки на вітчизняному ринку, а потенціал виробництва перевищує внутрішн потреби країни. Тому для збільшення обсягу продажу продукції та більш ефективного використання виробничих потужностей цим підприємствам необхідно шукати нові ринки збуту Компанії, що вирішила вийти на іноземний ринок, необхідно взяти до уваги існування безлічі обмежень і перешкод у міжнародній торгівлі - як у країні, на ринок якої воно збирається вийти, так і в своїй власній. До таких обмежень належать: митні тарифи (фіскальні і протекціоністські), валютний контроль із боку держави, ряд нетарифних бар'єрів [22]. Маркетинг на міжнародній арені є дуже складним, тому що охоплює не тільки збут, але й інш сфери діяльності підприємства, в тому числі виробництво, НДВКР, постачання, фінанси і т.п. крім того тут необхідне глибоке розуміння соціально-економічних та національно-культурних умов, що склалися в країні, де підприємство наміряється здійснювати свою діяльність. Можуть мати місце різниця в каналах розповсюдження, методах транспортування та зберігання, законодавчому та юридичному забезпеченні, митних правилах. Всі ці особливості значно підвищують загальний комерційний ризик підприємницької діяльності на міжнародному ринку. Тому підприємству необхідно дуже ретельно обміркувати стратегію виходу на зовнішні ринки [23].

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари-субститути, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів [24, с. 177]. Вибір стратег здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оціню можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, як необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова стратегія - довгостроковий план підприємства, він не повинен бути розписаним детально, тому що вона може бути спростована якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється. Вона повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства [25, с. 235].

При розробці базово стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльност компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компан на всіх рівнях. Аналіз портфеля підрозділів фірми - остання ступінь перед прийняттям рішень про вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва [26, с. 232].

За думкою І. Ансоффа декілька відмітних ознак стратегії:

а) процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією, зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст та укріплення позицій фірми;

б) сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку; роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках чи можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливост як несумісні з прийнятою стратегією;

в) необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток;

г) в ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, що відкриються при складанн проекту конкретних заходів, тому необхідно задовольнятися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи;

д) при появі біль точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісно стратегії, тому необхідний зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії [25, с. 221].

Процес реалізац стратегії може бути розділений на два великих етапи:

а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин. На стадії стратегічного планування визначаються стратег підприємства (на рівні корпорації) шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізац конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством [27, с. 79].

За Мінцбергом виділяють п'ять класифікацій стратегії:

а) стратегія як план - свідомий стратегічний процес, який підкреслює логічну та структурну послідовність подій;

б) стратегія як хитрість - представляє собою специфічну програму, тактику чи маневр для того, щоб випередити конкурентів;
в) стратегія як модель під нею можна розуміти певну послідовність в поведінці, й можна знайти раціоналістичне пояснення;

г) стратегія як позиція - відноситься до вибору позиціонування організації в межах відповідної галуз господарства, в більш широкому стратегічному контексті позиціонування представляє собою рівновагу між організацією та тим середовищем, де вона веде господарчу діяльність;
д) стратегія як перспектива - тут мова йде про перспективу з позицій компан чи корпоративне уявлення про навколишнє середовище, в такому вигляді стратегія може виникати з певного набору нематеріальних цінностей компанії, підходів, корпоративного духу та поглядів [28, с. 30]. Основні елементи маркетингово стратегії на думку різних вчених наведено у таблиці 3.1:

Таблиця 3.1

Основні елементи маркетингової стратегії

Ж.-Ж. Ламбен	Ф. Котлер	Н. В. Куденко
1. Визначення одного чи декількох цільових сегментів	1. Цільовий ринок	Вхідні елементи:
2. Обране позиціонування відносно пріоритетних конкурентів	2. Позиціонування	1. Маркетингові цілі
3. Вимоги до гами товарів	3. Виробництво	2. Зовнішнє середовище
4. Канали збуту	4. Ціна	3. Маркетингові фактори
5. Ціни та умови продажу	5. Канали розподілу	Вихідні елементи:
6. Торговельний персонал, його завдання й організація	6. Збут	4. Товар
7. Реклама та стимулювання збуту	7. Обслуговування	5. Ціна
8. Обслуговування після продажу	8. Реклама	6. Збут
9. Дослідження ринків	9. Стимулювання збуту	7. Просування

Фірма змінює стратегію, якщо:

а) на протязі достатньо довгого часу вона не забезпечує досягнення задовільних показників;

б) фірми-конкуренти різко змінили свою стратегію;

в) змінилися інш зовнішні фактори для діяльності фірми;

г) відкрилися перспективи для прийняття заходів, що в змозі значно підвищити прибутки фірми;

д) змінились чи виникли нові переваги покупців чи намітились тенденції до можливих змін в цій галузі;

е) поставлені в стратегії задачі вже вирішені та виконані [25, с. 235].

Будь-яка компанія, що прагне заволодіти ринком, повинна усвідомлювати, що вона не в змоз задовольнити всіх без винятку клієнтів. Споживачів надто багато, а їх бажання та потреби часто діаметрально протилежні. Не варто навіть намагатися завоювати одразу весь ринок, розумніше виділити тільки ту його частину, яку саме ця компанія в саме цей період часу і цьому місці здатна ефективно обслужити [30, с. 314]. Тому одним з перших стратегічних рішень, що приймає фірма, повинно стати визначення ринку, на якому вона хоче вести конкурентну боротьбу. Цей вибір свого базового ринку припускає розбиття ринку на частини, що складаються зі споживачів зі схожими потребами та поведінковими чи мотиваційними характеристиками, що створюють для фірми сприятливі маркетингові можливості. Фірма може надати перевагу звертанню до всього ринку чи сфокусуватися на одному чи декількох специфічних сегментах у межах свого базового ринку. Таке розбиття базового ринку звичайно виконується в два етапи. Задача першого етапу, що ма назву макросегментація полягає в ідентифікації "ринків товару", в той час як на другому етапі, що має назву мікросегментація, ставиться ціль виявити всередині кожного раніше ідентифікованого ринку "сегменти" споживачів [31, с. 173].

Стратегія сегментації - поглиблення степені насичення товарами та послугами, що пропонуються всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків [32, с. 309]. Значення сегментації як ефективного інструментарію маркетингової діяльності пояснюється такими її особливостями:

а) сегментація високоефективним засобом конкурентної боротьби, оскільки вона орієнтує на виявлення і задоволення специфічних потреб споживачів;

б) орієнтація діяльності фірми на певну ринкову нішу, знайдену завдяки вдалій сегментації, особливо ефективна для фірм, які розпочинають свою ринкову діяльність;

в) ринкова сегментація допомагає більш обґрунтовано визначити маркетингові спрямування фірми;

г) з допомогою сегментації з'являється можливість установити реалістичні маркетингові цілі;

д) вдала сегментація ринку впливає на ефективність маркетингу загалом, починаючи з дослідження ринку та споживачів до формування відповідної системи збуту та просування [33, с. 51].

За Ф. Котлером ринков сегменти повинні мати такі властивості:

а) вимірюваність - компанія повинна мати можливість оцінити розміри, купівельну спроможність та нші характеристики сегменту;

б) розмір - сегменти повинні бути достатньо великими для забезпечення прибутку та покриття витрат; сегментом можна назвати максимально однорідну групу споживачів, що однаково сприймають спрямовані на них маркетингові програми;

в) доступність - продавці повинні мати можливість виходу на сегменти з метою їх обслуговування;

г) відмітні ознаки - за визначенням, сегмент повинен складати відмітну від інших групу споживачів, що характеризується однотипною реакцією на різні елементи програми маркетингу;

д) активність - програма маркетингу, що розроблена для залучення уваги споживачів та їх обслуговування, повинна сприйматися ними активно [30, с. 342].

Завдяки сегментац фірма концентрується на вузький сфері діяльності, та досягає скорочення витрат, що сприяє розширенню виробництва та дозволяє збільшити витрати на рекламу та заходи з просування товарів. Крім того, займаючи лідируюче положення в обраному сегменті, компанія скорочує строки окупності інвестицій. Якогось єдиного методу сегментування ринку не існує. Компанії необхідно випробувати варіанти сегментування на основі різних змінних параметрів, одного чи декількох одразу, щоб відшукати найбільш корисний підхід до розгляду структури ринку. Зазвичай ринки товарів споживчого призначення поділяють за:

а) географічним принципом, який включає такі змінні як регіон, місто, клімат та ін;

б) психографічним принципом; включає спосіб життя, суспільний клас тип особистості та ін;

в) поведінковий принципом (шукані вигоди, привід для здійснення покупки, інтенсивність споживання, степінь прихильності та ін);

г) демографічним принципом (вік, стать, освіта, рівень доходів, розмір родини та багато іншого) [34].

Це тільки деяк критерії за якими проводиться сегментація ринку, для кожного ринку існує свій набір змінних, який може кардинально відрізнятися від наборів для інших ринків споживчих товарів, не кажучи вже про ринки товарів виробничого призначення. По мірі глобалізації світової економіки збільшуються можливості створення попиту на універсальні товари, що зумовлює необхідність проведення сегментації на міжнародному і навіть на світовому рівні. Її мета в виявленні різних країнах та регіонах груп споживачів з однаковими сподіваннями та вимогами по відношенню до товарів, незважаючи на культурні та національні відмінності. Ці сегменти, навіть якщо вони не дуже великі в кожній країні, в цілому можуть являти собою доволі привабливі можливості для міжнародної фірми. Міжнародна сегментація ринку може бути визначена як процес ідентифікації специфічних сегментів потенційних споживачів у вигляді групи країн чи груп індивідуальних покупців з однорідними властивостями, які з великою вірогідністю будуть мати схожу поведінку при покупці. Є три різних підходи до міжнародної сегментації:

а) ідентифікація кластерів країн з попитом на схожі товари; застосовується до групи країн, однорідних в економічному та культурному планах зі схожими кліматичними, мовними, інфраструктурними, комерційними та інформаційними умовами; але даному підходу притаманні три суттєві обмеження: він базується на характеристиках країн, а не змінних, що притаманні споживачам, він передбачає високу однорідність в межах обраної країни, що рідко має місце, він нехтує можливістю снування однорідних споживчих сегментів, що поширюються за межі обраних країн;

б) ідентифікація сегментів, що мають місце в усіх чи багатьох країнах; універсальні сегменти відповідають ідентичним групам покупців з однаковими потребами в кожній країні, для стратегії такого типу маркетингова програма лишається однаковою практично для всіх країн, розмір ринку в кожній країні може бути невеликим, а загальний обсяг доволі привабливим; це найбільш радикальний метод, який надає фірм важливу конкурентну перевагу в плані стабільності іміджу, а також економії на масштабах та ефектах досвіду, крім того завдяки цієї стратегії фірма утрудню вихід на ринок конкурентам;

в) вихід на різн сегменти в різних країнах з одним товаром; той самий товар може продаватися в різних сегментах, якщо збутова та комунікаційна політика в кожній країн диференційована з урахуванням характеристик цільового сегменту, тобто адаптація до потреб різних сегментів відбувається не за рахунок товару, а з допомогою нших маркетингових факторів, даний підхід вимагає серйозної адаптац стратегії комунікації та продаж, що призводить до підвищення витрат; ця стратегія може погіршити стабільність іміджу марки та потребу диференційованого оперативного маркетингу, її перевага в адаптації до місцевих умов [31, с. 214].

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми області [32, с. 309]. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи одн асортиментної групи [35, с. 270]. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансов вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Диверсифікація має сво позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі. Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес да перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в нші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучен нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто снуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктах, які б використовували вже наявн можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку [36, с. 316].

Диференціація ма ризик:

Різниця цін між низькозатратними конкурентами та диференційованою фірмою виявляється надто великою для диференціації з метою підтримки марочної прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякими характеристиками, послугами чи іміджем, як пропонує диференційована фірма з метою заощадження на витратах;

Потреба покупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може статися з нагромадженням досвіду покупців.

Наслідування звужу диференціацію, як вона сприймається покупцями, а це часто трапляється при старінні галузі.

Стратегія нтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків, використовуючи не тільки розширення експорту товарів, але й експорту капіталів, коли закордоном створюються підприємства, що випускають в колишніх країнах-імпортерах товари, минаючи обмежувальні торгові бар'єри та використовуючи переваги дешевої робочо сили та багатої місцевої сировини [32, с. 308]. Організація міжнародно діяльності фірми передбачає вибір способу виходу на закордонні ринки. Вона може зупинитися на експорті, спільній підприємницькій діяльності чи прямому нвестуванні за кордоном. Кожний наступний стратегічний підхід потребу прийняття на себе більшого обсягу зобов'язань та більшого ризику, але обіця більш високі прибутки.

На різних етапах нтернаціоналізації фірми використовують різні комбінації дій, кожна з яких пов'язана з різними витратами, ризиком та ефектом

Наступний етап вироблення стратегії полягає в тому, щоб довести загальну стратегію до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути самими різними. Для цього використовують цілі і задачі розвитку, всі види стратегічно нформації.

Кульмінаційним моментом вибору стратегії розвитку є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії, яка забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в майбутньому. Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання однозначної і ясної, оскільки вибрана стратегія на тривалий час обмежує свободу дій керівництва і впливає глибокий чином на всі рішення, що приймаються ним. Тому вибрана альтернатива ретельно досліджується і оцінюється. При цьому повинні братися до уваги численні чинники: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, чинник часу і так далі.

Таким чином, проаналізувавши представлені альтернативи, враховуючи специфіку ЗАТ «Проммонтаж СУ-27», умови, що склалися на ринку, стратегічну поведінку конкурентів, для нашого підприємства можна запропонувати стратегі “диференціації” та “покращуй те, що вже робиш”.

Висновки до розділу

Світові тенденц глобалізації, швидкого технічного та технологічного підйому виробництва, зростання темпів розвитку національних ринків і, як наслідок, посилення до жахливого рівня конкурентної боротьби ставлять високі вимоги до стратегічного маркетингу в діяльності господарських суб'єктів. Адже тільки стратегічний маркетинг із властивим йому функціональним апаратом в змозі передбачити зумовити майбутнє, саме він на даний час є одним з найважливіших елементів конкурентної боротьби, а маркетингова стратегія є основним його інструментом, тому саме розробці маркетингових стратегій необхідно приділяти значну увагу, підприємствам, що господарюють в ринкових умовах. Саме маркетингові стратег допомагають підприємствам цілеспрямовано просуватися вперед. В процесі розробки стратегії компанія повинна розглядати ситуацію в комплексі, та об'єктивно дивитися на речі, що при грамотному підході дозволить виробити правильну та реальну програму дій, що буде відповідати вимогам ринку, та задовольняти розумні цілі яких хоче досягнути підприємство.

Висновки

Під експортно-імпортними операціями (export – transaction) розуміють діяльність, пов’язану з купівлею – продажем товарної продукції (послуг) і ввозом-вивозом цієї продукції за кордон чи з-за кордону.

Експортно-імпортна діяльність завжди була і залишається важливою складовою суспільного розвитку України, незважаючи на зміни в політичній ситуації, економічній кон’юнктурі та правовому середовищі країни.

Роль посилюється із часу набуття українською державою незалежності, яка намагається зайняти гідне місце у міжнародних економічних інтеграційних процесах. За таких умов входження кожної країни у нове тисячоліття вимагає проведення відповідних політичних, економічних та соціальних реформ, які стануть у майбутньому запорукою плідного співробітництва у міжнародному масштабі.

Новий етап входження у світове господарство вимагає істотних зусиль як від окремих підприємств, так і від держави в цілому, від яких, у кінцевому результаті, буде залежати не тільки динаміка зовнішньої торгівлі, а, насамперед, можливість подальшого економічного та соціального розвитку держави, як органічно підсистеми світової економіки. Важливе місце тут займає розвиток управлінських процесів у різних галузях діяльності, зокрема, у фінансовій сфері, міжнародному маркетингу, інноваційній сфері, менеджменту персоналу тощо. Для успішної діяльності на зовнішніх ринках підприємству необхідно не лише виготовляти товар, але й але й робите усе можливе ля забезпечення ефективності зовнішньоекономічних операцій. Сюди входить цілий комплекс заходів, зокрема розробка стратегії, та ефективне впровадження. Дослідження проведені в даній роботі показали, що діяльність ЗАТ «Проммонтаж СУ-27» досить успішною. Здійснення зовнішньоекономічних операцій є ефективними, проте снує значний запас для підвищення цього показника шляхом запровадження цілого комплексу заходів, що подані у роботі. Зокрема увагу слід приділити запровадження маркетингового відділу, без якого успішна робота підприємства на зовнішньому ринку є майже неможлива. Підстав для прогнозування підвищення зовнішньоекономічної діяльності є більш ніж достатньо. Це і незадіяні додатков потужності підприємства, а також підвищений попит на будівельні та монтажн роботи як на внутрішньому так і на зовнішніх ринках. Найбільш ефективною та доцільною є орієнтація на країни сусіди. Такий висновок випливає з проведеного аналізу, який визначив, що економіка України має найбільш спільні риси саме з Білорусією, Молдовою та Польщею, що визначає найвищий рівень ефективност нтеграції та доцільність зовнішньоекономічного співробітництва саме з цією групою країн. Щодо внутрішнього ринку, то будівельний комплекс України за минулі п’ять років пройшов етапи від скорочення обсягів виробництва, які були характерні у попередній період для економіки України в цілому, до його стабілізації та досягнення позитивних зрушень. Однак, з метою забезпечення подальшого розвитку будівельного комплексу на новому етап соціально-економічного розвитку держави необхідно активізувати роботу, спрямовану на удосконалення нормативно-правового забезпечення містобудівно діяльності, охорони пам’яток історії та архітектури, визначення концептуальних положень формування сучасного житлового середовища, запровадження нових архітектурно-технічних рішень житлово-цивільних об’єктів та інженерних споруд, підвищення надійності та безпеки споруд, забезпечення енергозбереження, розвитку промислової забудови, створення сприятливого інвестиційного та нноваційного клімату, спрощення дозвільної системи у будівництві, удосконалення кошторисної справи, розвитку житлового будівництва, впровадження найсучасніших технологій будівництва та будівельної техніки, новітніх матеріалів, удосконалення договірних відносин у будівництві, підвищення якост будівництва, поліпшення ліцензійної справи, розвитку зовнішньоекономічно діяльності у будівництві та удосконалення роботи з кадрами відповідно до вимог сучасного розвитку держави.

Список використаних джерел:

1. Сакс Дж.Д., Ларрен Ф.Б. Макроэкономика. Глобальный подход: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 848 с.

2. Закон України «Про економічну самостійність України» // Урядовий кур'єр - 03.08.1990р.

3. Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» // Урядовий кур'єр - 16.04.1991

4. Циганкова Т. М. , Петрашко Л. П., Кальченко Т. В. Міжнародна торгівля: Навч. посібник. К.: КНЕУ, 2001. – 488с.

5. Ohlin B.Interregional and International Trade. – Cambridge (Mass.), 1933

6. Фомичев В.И. Международная торговля: Учебник; 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 446 с

7. Бураковський І. Теорія міжнародної торгівлі. Київ: Основи, 2000, 241 с.

8. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - К.: Знання-Прес, 2002. - 384 с.

9. Международные торговые и финансовые обычаи. Том 1. Под общ.ред. – С.И.Кумок/ Составление АОЗТ « Московское финансовое объединение», 1995, с. 224-238.

10. Контракт с инофирмой. Энциклопедия международных контрактных отношений. Кол.авторов./ Отв.сост. М.Б. Биржаков. – ЭиБ:ОЛБИС, САТИС, 1995. С.10-24.

11. С.Н. Захаров. «Эффективность внешнеэкономического комплекса (методы обоснования и стимулы)».: - М.: – Эк.: - 1988. 248с.

12. Г.Л. Шагалов «Эффективность экономического сотрудничества стран СЕВ». – М.: - Экономика.: - 1983. 241с.

13. Кадуріна Л.О. Облік і аналіз зовнішньоекономічної діяльності. - К., 2003. - C. 296

14. Техніко-економічне обгрунтування зовнішньо-торговельних операцій та проектів. Текст лекції з дисципліни "Теорія і практика міжнародної торгівлі" для студентів спеціальностей "Міжнародні економічні відносини", "Маркетинг" // Укоопспілка, ЛКА, Львів 1999р.

15. Хонко Я. Планирование и контроль капиталовложений.-М.: - Економика ,1987г. – 191с.

16. Методика определения экономической эффективности внешнеэкономических связей СССР. Госплан СССР. М., 1980

17. Бровкова Е. Г., Продиус И. П. Внешнеэкономическая деятельность.- К. : Сирин, - 2000. 420с.

18. Авдокушин Є. Ф. Международные экономические отношения.- М.: Маркетинг, -1997. 560с.

19. Державний комітет України з будiвництва та архітектури-Інформаційний бюлетень 2005, №5

20. Електронний ресурс: www.build.gov.ua - Державний комітет України з будiвництва та архітектури.

21. Закону України від 20.04.2000р. № 1674 “Про проведення експерименту в житловому будівництві на базі холдингової компанії “Київміськбуд” у редакції від 07.02.2002 р. № 3044

22. Щербак В.Г., Лозенко А.П. Проблеми проникнення вітчизняних підприємств на зовнішні ринки // Фінанси України - 1999. - №4. - с. 41- 43.

23. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эрнашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эрнашвили. - 2-е изд., перераб. И доп. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.

24. Верба В.А., Заґородніх О.А. Проектний аналіз: Підручник. - К.: КНЕУ, 2000. - 322 с.

25. Федько В.П., Федько Н.Г., Шапор О.А. Маркетинг для технических вузов. Серия "Учебник для технических вузов". Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 480с.

26. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 519 с.

27. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Маркетинг - 2001. - №3. - с. 79-83.

28. Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры: Учеб. пособие / Пер. с англ. под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 471 с.

29. Дмитрук М. Стратегічний маркетинг: данина моді високих понять чи інструмент конкурентної боротьби?.. // Маркетинг и реклама - 2003. - №5-6. с. 32-37.

30. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - СПб: "Питер", 1999. - 896 с.

31. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. СПб.: Наука, 1996. – XV. 589 с.

32. Управление внешнеэкономической деятельностью: Учеб. пособие для вузов / Под общ. ред. А.И. Кредисова.- 2-е изд., перераб. и доп. - К.: ВІРА-Р, 2001. - 640с.

33. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1998. - 152 с.

34. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. Ред. И вступ. Ст. Е.М. Пеньковой. - Новосибирск: Наука, 1992. - 736 с.

35. Словарь терминов рыночной экономики / А.Ф. Ионова, М.А. Комаров, М.М. Максимов и др.; Под ред. В.М. Питерского. - М.: Недра, 1994. - 336 с.

36. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - К.: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2001. - 560 с.

37. Василенко Ю. В. Перспективи розвитку експортоспроміжності виробництва. В кн.: Безпека економічних трансформацій: // Зб. Матеріалів круглого столу / під ред. Я. А. Жаліла. К.:НІСД – “Альтепрес”, 2000.-386с.

38. Герчикова И.Н. Международное коммерческое дело: Учебник для вузов. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 501 с.

39. Жалило Я. Подходы пора менять. О современных взглядах на проблемы конкурентоспособности // Фондовый рынок. – 1999. - № 20.-С. 42-43.

40. Іщенко І. І., Терещенко С. П. Оцінка економічної ефективності виробництва і затрат: Навч. Посібник.- к.:Вища шк., 1991.-173 с.

41. Методические рекомендации по определению економической эфективности сотрудничества на основе прямых связей советских хозяйственных организаций с партнерами из социалистических стран / ВНИИВС.-М., 1990.-72с.

42. Огляд основних аспектів діяльності підприємств країн СНД на ринках США і рекомендації щодо підвищення ефективності // Діло.-1994.-12-16 серпня.

43. Онищенко В. П., Близнюк В. П. Міжнародний маркетинг і диверсифікація економічної діяльності підприємства // Диверсифікація зовнішньоекономічних зв'язків України в умовах ринково трансформації національної економіки:Зб. матеріалів другої наук.-практ. конф. УАЗТ.- К., 3 червня 1999.-С. 43-46.

44. Скибінський С. В. Методичн розробки до лекцій з курсу “Основи маркетингу»,ч.ІІ,для студентів денно заочної форм навчання спеціальностей 07.09,28.10,27.12,06.08,06.10,06.04.Львів, ЛТЕІ, 1992.-108с.

45. Філіпенко А. За умов глобальної конкуренції // Політика і час.-1997.-№2.-С.15-25.

46. Герчикова И. Н. Маркетинг и международное коммерческое дело.-М.: Внешторгиздат,1990.-263с.

47. Грачев Ю. Н., Плотников Ю.Н. Практика внешнеэкономической деятельности: Рекомендации отечественным предпринимателям.-М., 1994.-233с.

48. Кандыба А.Н. Мировая экономика, международные отношения и внешнеэкономическая деятельность.-К.,1996. 420с.

49. Киреев А.П. Международная экономика. В 2-х ч.: Учеб.пособие для вузов. Ч.2. Международная макроэкономика: открытая экономика и макроэкономическое програмирование М.: Междунар.отношение,2003.-488с.

50. Контакт с инофирмой. Энциклопедия международных контрактных отношений. Кол. Автор / Под. ред. М.Б.Биржакова. Третье издание. -СпБ.: ОЛБИС,САТИС,1998.-608с.

51. Кузнецов К.В. Настольная книга поставщика и закупщика: торги, конкурсы, тендеры. М.: Альпина паблишер, 2003.-462с.

52. Показатели стоимости строительства в некоторых странах // БИКИ №9 (8655), 27 января 2004 г. 10-12с.

Страницы: 1, 2, 3