Дипломная работа: Анализ организации основного производства

Длительность производственного цикла - функция многих переменных, она зависит от трудоемкости операций по изготовлению изделия, от величины партии, запускаемой в производство, и количества параллельно работающих рабочих мест, на которых выполняются операции, от длительности неперекрываемых операций по контролю изготовляемых изделий и их транспортировке, от величины межоперационных, междусменных перерывов и метода организации производственного процесса во времени.

Пути сокращения длительности производственного цикла чрезвычайно разнообразны. Как было рассмотрено выше, при одной и той же величине партии предметов труда, подлежащих обработке, и одной и той же трудоемкости операций, изменяя метод организации производственного процесса во времени, можно получить меньшую или большую длительность производственного цикла. Следовательно, обоснованный выбор вида движения предметов труда в процессе производства - необходимое предварительное условие сокращения длительности производственного цикла. Однако важно учитывать, что в пределах каждого вида движения имеются значительные резервы, мобилизация которых способна сократить длительность производственного цикла за счет сокращения, как рабочего времени, так и перерывов в процессе производства. Здесь имеется в виду совершенствование техники и технологии производства, применение непрерывных и совмещенных технологических процессов, углубление специализации и кооперирования, применение мерной тары, внедрение методов научной организации труда и обслуживания рабочих мест, совершенствование планирования и управления производством, бригадная организация труда и целый ряд других мероприятий.

В процессе разработки организации производственного процесса во времени должна быть тщательно продумана система информационного обеспечения оперативного и бухгалтерского учета, создающего возможность своевременного, полного и неискаженного учета хода производства.

Совершенствование производственной структуры создает условия для интенсификации производства, эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, повышения качества продукции, сокращения затрат на управление и обслуживание производства, способствует улучшению календарного планирования и регулирования производства, оперативного и бухгалтерского учета, создает предпосылки для углубления внутризаводского хозрасчета.

Структурное изменение предприятия должно сопровождаться изменениями в управлении, планировании и учете производства в масштабе, как всего предприятия, так и его цехов.

Главным направлением совершенствования производственной структуры является углубление специализации, что в наибольшей степени реализуется в условиях объединений. Здесь рост масштабов специализированного производства, унификация деталей и узлов изготовляемой продукции приводят к концентрации производства, широкому кооперированию специализированных предприятий, углублению предметной специализации подразделений, а следовательно, и к уменьшению их количества.

Совершенствование технической базы производства и внедрение новой технологии приводит, с одной стороны, к появлению новых цехов и участков для выполнения этих процессов, а с другой - к объединению ряда цехов и участков. Так, применение станков с числовым программным управлением (ЧПУ) приводит к интеграции операций, которые ранее выполнялись на универсальных станках в ряде цехов и участков, и, следовательно, к сокращению числа рабочих мест.

Совершенствование производственной структуры должно идти по пути расширения предметной специализации, организации предметных участков и цехов при высокой загрузке оборудования, укрупнения цехов и участков, централизации вспомогательных подразделений предприятия.

Рис 1.2 Резервы улучшения использования производственных основных фондов

2. Анализ состояния деятельности и основных технико-экономических показателей ОАО "Автовазагрегат"

2.1 Краткая характеристика ОАО "АвтоВАЗагрегат". Производственная, организационная и управленческая структуры предприятия

ОАО "АвтоВАЗагрегат", именуемое в дальнейшем АВА, начало функционировать как дочернее предприятие ОАО "АвтоВАЗ" в 1989 году и предназначен был для изготовления агрегатов с использованием в качестве заготовок детали, отработавших свой ресурс по той же технологии, что и в основном производстве. Начавшиеся в стране перестроечные процессы не позволили осуществить намеченное, поэтому было предусмотрено частичное перепрофилирование под более актуальные на тот момент задачи. В 1998 году введен первый пусковой комплекс завода по производству оборудования для сети техобслуживания ВАЗа: подъемники, сварочные полуавтоматы, шиномонтажные и балансировочные станки, окрасочные камеры, а также товары народного потребления - пластмассовая мебель по итальянской технологии для летних кафе, дачных участков и автоприцепы. В 1990 году встала проблема стабильности поставок комплектующих, материалов из бывших республик СССР. Кроме того, для АвтоВАЗа, который производил более 80 процентов комплектующих на собственных площадях, требовалось все больше площадей для размещения участков под обеспечение новых моделей автомобилей. Выход - децентрализация производства. ОАО "АвтоВАЗагрегат" начал специализироваться на переведенных с ОАО "АВТОВАЗ" системе выпуска газа (СВГ): глушители, газоприемные трубы, гнутые трубы, топливно-тормозные трубопроводы, некоторые элементы катанки, сидения на все модели, а также каталитические нейтрализаторы.

В настоящее время ОАО "АвтоВАЗагрегат" является самостоятельным акционерным обществом. На предприятии идет постоянное совершенствование производства, внедрение новых технологий, осваиваются детали и узлы для новых перспективных моделей и модификаций автомобилей ВАЗ, в т. ч. для ВАЗ 2170 и ВАЗ 1118 "Калина".

К основным задачам предприятия относятся:

выпуск продукции в количестве, предусмотренном планом;

обеспечение высокой надёжности выпускаемой продукции;

создание необходимых условий для реализации продукции;

рациональное использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

развитие и реконструкция материальной базы;

совершенствование норм и методов хозяйствования.

Готовая продукция основного производства - узлы и детали автомобилей - поставляется на главный и сборочные конвейеры ВАЗа.

Технические службы завода участвуют в освоении изготовления комплектующих для новых моделей ВАЗ. На заводе имеется производственная база, позволяющая производить модернизацию действующего оборудования, обновлять оснастку, режущий и мерительный инструмент, изготавливать новые сборочные и другие приспособления.

Инженерная подготовка обеспечивается конструкторскими и технологическими службами завода.

Потребность в основных материалах, полуфабрикатах, готовых и комплектующих изделиях на программу годового выпуска продукции предприятием определена по нормам расхода основных и вспомогательных материалов, разработанных специалистами завода “АвтоВАЗагрегат”.

Объем реализации товарной продукции растет с каждым годом, и в 2006 году составил около 7 миллиардов рублей (с НДС), из которых более 90% продукции предприятие поставляет на ОАО "АвтоВАЗ". Также покупателями продукции ОАО "АвтоВАЗагрегат" являются ЗАО "ВАЗинтерСервис", ОАО "ИжАвто", ЗАО "РВ", ЗАО "РосЛада", ООО ПФ "ДСК" и другие.

Деятельность предприятия ОАО "АвтоВАЗагрегат" направлена на снижение себестоимости производства и реализацию товарной продукции.

В связи с тем, что производственная программа напрямую зависит от объема производства ОАО "АВТОВАЗ", а само ОАО "АвтоВАЗагрегат" ранее являлось дочерним предприятием, то весь процесс управления предприятием построен по модели и принципу управления в ОАО "АВТОВАЗ".

Структурная схема управления ОАО "АвтоВАЗагрегат" представляет собой комплекс взаимосвязанных структурных подразделений (см. Приложение 1).

В ОАО "АвтоВАЗагрегат" применяется линейно-функциональная система управления, когда функциональные службы и отдельные специалисты - менеджеры в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем. Система управления состоит из 2 подсистем: управляющей и управляемой

В состав управляющей системы входят функциональные подразделения и специалисты, возглавляемые директором предприятия.

В качестве управляемой выступают основное, вспомогательное подразделения, обеспечивающие процессы изготовления продукции.

В состав основного производства предприятия входят цехи (участки):

арматурный: изготовление деталей из катанки и проволоки;

топливных и тормозных трубопроводов;

нейтрализаторов;

изготовления глушителей;

изготовления сидений;

пошива обивок сидений;

окраски каркасов сидений;

Основные задачи цехов:

изготовление продукции, согласно утвержденной номенклатуры, в соответствии с технологической документацией, соответствующего качества, в необходимом количестве, в установленные сроки;

учет изготовленной и сданной на склад продукции;

правильная эксплуатация, своевременное обеспечение и проведение текущего и планово-предупредительного обслуживания и ремонта (ППО и ППР) оборудования цеха;

обеспечение выполнения и контроль за исполнением мероприятий по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности и промышленной санитарии.

К вспомогательному производству относятся цехи энерго-ремонтный, ремонтно-механический, нестандартного оборудования и экспериментальных работ, инструментальный, напольного транспорта и цех содержания зданий, сооружений и территорий, призванные поддерживать основное производство

Ответственность, полномочия и взаимодействия должностных лиц, руководящих, выполняющих и проверяющих работу, которая влияет на качество, определены в документированных Положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях. Положения разработаны по каждому подразделению и на каждое должностное лицо.

Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор.

Существующая на предприятии структура управления, при которой директор непосредственно связан с главными специалистами по определенным функциям, позволяет оперативно принимать управленческие решения, благоприятно влияет на качество выпускаемой продукции.

2.2 Анализ финансово-экономических показателей работы предприятия

Рассмотрим некоторые технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2004-2006 гг.

По итогам 2004-2006гг. предприятие ОАО "АвтоВАЗагрегат" сработало безубыточно. Существует тенденция к повышению рентабельности, что свидетельствует об отлаженной работе по управлению процессом формирования затрат, оперативном выявлении причин отклонений от норм и их устранению, выявлению резервов снижения себестоимости и успешной их реализации. Затраты на 1 руб. товарной продукции соответственно снижаются.

Анализируя таблицу 2.1 видим, что темп роста заработной платы значительно опережает темп роста производительности труда, это пагубно отражается на предприятия, т.к именно повышение производительности труда обеспечивает стабильное снижение себестоимости продукции.

Таблица 2.1

Далее рассмотрим бухгалтерскую (финансовую) отчетность (ф. №1 "бухгалтерский баланс" и ф. № 2 "Отчет о прибылях и убытках") на ОАО "АвтоВАЗагрегат" (см. Приложение 2,3) и результаты анализа сведем в таблицу. Анализ данных бухгалтерской отчетности позволяет определить истинное имущественное и финансовое состояние предприятия.

Из таблицы 2.2 видим в 2005г. значительное снижение коэффициента абсолютной ликвидности (платежеспособности) по сравнению с 2004 г. Это связано в тем, что сократилась свободная денежная наличность на счетах предприятия, но по годам этот коэффициент не превышает нормативного значения, значит, предприятие способно погасить свои текущие долги за счет абсолютно ликвидных активов.

Таблица 2.2

Коэффициент текущей ликвидности за анализируемый период находится в пределах нормативного значения и практически не изменился.

Наблюдается рост на 7% общего коэффициента ликвидности или коэффициента покрытия, но его значение за каждый год ниже нормативного, поэтому можно сделать вывод о невозможности ОАО "АвтоВАЗагрегат" выполнить свои текущие обязательства за счет продажи ликвидных активов.

Чистая прибыль на 1 руб. оборота в 2004 году была на уровне 0,034 коп., а в 2005 году выросла на 31% и составила 0,044 коп. Это говорит об эффективной работе предприятия в отчетном периоде.

Таким образом, можно сделать вывод, что за анализируемый период предприятие сработало безубыточно. Наблюдается тенденция к повышению рентабельности. Темп заработной платы опережает темп роста производительности труда. Чистая прибыль на один рубль оборота выросла на 31%.

Далее проанализируем сбытовую политику на предприятии, которая разрабатывается в рамках комплекса маркетинга.

На предприятии существует централизованный отдел маркетинга и продаж. Непосредственное управление маркетингом осуществляет начальник отдела, а контроль за проведением маркетинговой политики - заместитель генерального директора по закупкам

В компетенцию руководителя отдела маркетинга и продаж входит:

анализ и прогнозирование состояния и развития товарного рынка;

изучение нужд потребителей;

определение потребностей общества в новых товарах и услугах;

формирование ассортиментной политики предприятия;

создание и обеспечение гибкого маневрирования в сфере ценовой и конкурентной политики предприятия;

организация рекламной деятельности.

В непосредственном подчинении заместителя генерального директора по закупкам находится инженер по сбыту, который несёт ответственность за организацию каналов сбыта продукции. На правах исполнителей решений по маркетингу на предприятии выступают старший маркетолог и маркетолог.

Старший маркетолог обеспечивает связь с общественностью и средствами массовой информации.

Маркетолог осуществляет поиск поставщиков и покупателей, осуществляет презентации продукции, а также осуществляет различные экономические расчёты, связанные с маркетинговой политикой предприятия.

В целом маркетинг на предприятии можно охарактеризовать как прямой, т.е. без торговых посредников. Закупка сырья производится непосредственно у производителя. Предприятие самостоятельно организует товародвижение, самостоятельно решает вопросы складирования, хранения и транспортировки своей продукции.

Основным потребителем продукции ОАО "АвтоВАЗагрегат" является АО "АВТОВАЗ" (96-98%). В связи и этим на данном предприятии план производства и реализации продукции составляется на основе производственной программы ВАЗа, а также заключенных договоров с покупателями.

Таким образом, требования потребителей удовлетворяются, продукция производится своевременно и в нужном количестве, поэтому можно сделать вывод, что на предприятии ведется эффективная сбытовая политика.

Спрос на продукцию предприятия подвержен незначительным сезонным колебаниям: происходит снижение спроса в зимний период.

Анализ ценовой политики предприятия основан на определении себестоимости продукции затратным методом и установлении нормы прибыли. Разработка ценовой политики находится в компетенции заместителя генерального директора по экономике и финансам. Расчет цен осуществляет планово-экономический отдел. Была создана специальная группа по анализу и расчету цен, которая в настоящее время выполняет следующие функции:

прогнозирует и анализирует динамику цен на продукцию АВА;

разрабатывает методологию ценообразования;

рассчитывает плановую себестоимость и цены:

а) на изделия основного производства;

б) на опытные партии изделий для вновь осваиваемых моделей автомобилей семейства ВАЗ;

в) на продукцию, реализуемую другим потребителям;

готовит протоколы согласования цен на готовую продукцию АВА с потребителями;

корректирует и контролирует цены на продукцию АВА и товарно-материальные ценности в базах данных информационной системы предприятия;

ведёт аналитические таблицы изменения цен и себестоимости по изделиям основного производства;

анализирует и согласовывает цены на материалы и комплектующие, используемые в производстве готовой продукции;

пересматривает цены на изделия основного производства АВА в связи с изменениями данных для расчёта цен;

анализирует предложенные для согласования цены на ТМЦ и услуги, готовит предложения по уровню цен;

обеспечивает своевременное согласование и документальное оформление цен;

разрабатывает оптовые и розничные цены на реализуемые ТМЦ;

рассчитывает себестоимость и цены на изделия вспомогательного производства;

рассчитывает калькуляции индивидуальных заказов;

анализирует и согласовывает цены на изделия и услуги сторонних организаций для вспомогательного производства АВА;

разрабатывает внутризаводские планово-расчётные цены.

Пересмотр цен происходит регулярно. Каждую неделю проводится конъюнктурный комитет с участием генерального директора, где рассматриваются возможные варианты сдерживания цен и подбора оптимальных поставщиков.

Далее проанализируем себестоимость продукции, которая является важнейшим показателем экономической эффективности ее производства. В ней отражаются все стороны хозяйственной деятельности, аккумулируются результаты использования всех производственных ресурсов. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние субъектов хозяйствования, конкурентоспособность продукции.

Анализ себестоимости продукции, работ и услуг является важным инструментом в системе управления затратами. Он позволяет изучить тенденции изменения ее уровня, установить отклонение фактических затрат от нормативных (плановых) и их причины, выявить резервы снижения себестоимости продукции и выработать мероприятия по их освоению.

На предприятии ОАО "АвтоВАЗагрегат" планированием и анализом себестоимости занимается планово-экономический отдел.

Работники отдела составляют нормативные калькуляции и плановые сметы затрат.

Планово-экономический отдел также проводит анализ себестоимости по видам выпускаемой продукции, выявляет отклонения от норм и нормативов. Этот анализ особенно важен для изучения наиболее рентабельной продукции и убыточных позиций, так как цель любого предприятия - получение прибыли.

Анализ и причины отклонений передаются руководству для принятия обоснованных управленческих решений.

Объектами анализа себестоимости продукции являются следующие показатели:

абсолютная сумма затрат в целом по элементам, в т. ч. динамика и структура затрат, выполнение плановых и нормативных показателей, а также факторный анализ изменения себестоимости продукции;

издержкоемкость продукции, характеризующая затраты на 1 руб. товарной продукции и факторный анализ изменения этого показателя;

себестоимость изделий отдельных видов продукции, в т. ч. отклонения от нормативных показателей, выявление причин отклонений, а также анализ влияния факторов на изменение себестоимости основных видов продукции.

Очень важное значение в процессе управления затратами имеет деление на постоянные и переменные в зависимости от объема деятельности организации.

Переменные затраты зависят от объема производства продукции. В основном это прямые затраты ресурсов на производство продукции (прямая заработная плата, расход сырья, материалов, топлива, электроэнергии и др.).

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства. Это амортизация, заработная плата обслуживающего персонала, расходы, связанные с управлением и организацией производства и т.д.

Предприятию более выгодно, если на единицу продукции приходится меньшая сумма постоянных затрат, что возможно при достижении максимума объема производства продукции на имеющихся производственных мощностях. Если при спаде производства продукции переменные затраты сокращаются пропорционально, то сумма постоянных затрат не изменяется, что приводит к росту себестоимости продукции и уменьшению суммы прибыли.

Анализ себестоимости продукции обычно начинают с изучения структуры и динамики общей суммы затрат в целом по предприятию и по основным элементам.

На основании таблиц 2.3 и 2.4 можно сделать вывод, что по итогам трех лет предприятие ОАО "АвтоВАЗагрегат" безубыточно (в части валовой прибыли).

Существует тенденция к повышению рентабельности, что свидетельствует об отлаженной работе по управлению процессом формирования затрат, оперативном выявлении причин отклонений от норм и их устранению, выявлению резервов снижения себестоимости и успешной их реализации.

Затраты на 1 руб. товарной продукции (ТП) соответственно снижаются. В 2004г. затраты на 1 руб. ТП составили 96,3 коп., в 2005г. снизились на 0,5 коп., а в 2006г. по сравнению с 2005г. уже на 1,2 коп. и составили 94,6 коп.

Далее надо проанализировать факторы снижения затрат на 1 руб. ТП., но, заглядывая вперед, можно отметить, что затраты на 1 руб. ТП снизились в основном за счет снижения прямых материальных затрат.

За анализируемые 3 года прямые материальные затраты на 1 руб. ТП снизились с 75,6 до 68,4 коп., что составило 9,5%. Это объясняется тем, что ОАО "АвтоВАЗагрегат" постоянно работает с поставщиками по сдерживанию цен на материалы и комплектующие.

Таблица 2.3

Таблица 2.4

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6