• неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку и ч и ожидании фирмы относительно внешних условии и соответствующее исправление и уточнение планов

• изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным. И наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами [20, 234]

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

• слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы. С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их [20, 236].

Принцип точности основывается на том, что всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы. Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу планирования в зависимости от признака, по которому происходит классификация.

Признаками, определяющими тип планирования, являются:

• степень неопределенности в планировании;

• временная ориентация идей планирования;

• горизонт планирования.

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют 4 типа планирования:

реактивное (нацеленное только в прошлое),

инактивное (приспосабливающееся только к настоящему),

преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее)

и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования) [20, 253].

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа: долгосрочное планирование, среднесрочное планирование, краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией — по временной ориентации идей. Разделение типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование — это не просто функция времени.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1— 2 года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Особо следует выделить стратегическое планирование

Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия фирмы — это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей [20, 259].

Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы — значит определять общие направления ее деятельности. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия — это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для отечественных фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы

Существенную роль в планировании на современном предприятии играет и тактическое планирование.

Термин «тактика» — также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена [20, 261].

Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием? Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Конечно, следует отметить и другие различия:

• принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

• тактические решения легче оцениваются так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят , особой упаковке при приобретении новых мощностей);

• для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации [8, 53].

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом .

На первом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяются главные компоненты организационной среды, выделяются те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляются прогнозы будущего состояния среды, производится оценка реального положения фирмы.

На втором этапе фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Очередным, третьм, этапом является стратегический анализ: Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии. Проводятся также анализ и оценка внутренней и внешней среды организации, определение стратегических целей, затем собственно стратегический анализ, определение стратегических альтернатив и, наконец, выбор стратегии.

На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

При реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестым этапом будет среднесрочное планирование: готовятся среднесрочные планы и программы.

В ходе седьмого этапа на основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением [21, 35 - 36].

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По своей сути план это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации:

• общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

ð Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?

ð Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?

ð Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

ð Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

ð Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?

ð Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

1.3 Бизнес-план как основной элемент планирования на

предприятии

Бизнес-план – основной документ, позволяющий обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта, определить доходы и расходы по нему, рассчитать поток реальных денег, проанализировать безубыточность, окупаемость, рентабельность и другие показатели. Это специальный инструмент управления проектами, форма изложения технико-экономического обоснования (ТЭО) – комплекта расчетно-аналитических документов, содержащих как исходные данные, так и основные технические и организационные решения, расчетно-сметные и другие показатели, позволяющие рассмотреть целесообразность и эффективность инвестиционного проекта.

Бизнес-план является одним из прединвестиционных этапов деловых проектов, их основная и неотъемлемая часть. Его выделение в самостоятельный раздел связано с переходным периодом в экономике, необходимостью адаптации зарубежного опыта разработки проектов к отечественным условиям, типизацией методологии и документации, используемой в этой области бизнеса. Он необходим как для привлечения инвесторов и получения инвестиций под конкретные мероприятия, так и для квалифицированной текущей работы в бизнесе [6, 256].

Нередко разработка бизнес-плана предшествует ТЭО инвестиций. Он может быть альтернативой предварительного обоснования, например в небольших проектах, и заменять ТЭО, а в более сложных – служить итоговым максимально компактным документом. Вместе с тем он должен быть и достаточно подробным, чтобы ознакомившись с ним потенциальный инвестор и другие участники смогли получить достаточно полное представление о предполагаемом проекте и понять его цели.

Бизнес-план – детальное изложение целей и путей достижения создаваемого производства, предназначенное для обоснования инвестиций. В этом его основное отличие от ТЭО. Бизнес-план проекта может входить в инвестиционный проект или включать несколько проектов ( при расширении, модернизации. реконструкции ) [10, 58].

Бизнес-план должен описывать основные аспекты будущего проекта, содержать анализ всех проблем, с которыми может встретиться предприниматель, определять способы их решения в условиях конкуренции. Его ценность в том, что он может и должен служить важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних ( по отношению к проекту ) источников.

Исходя из вышеизложенного, можно выделить основные цели, преследуемые при разработке бизнес-плана :

во-первых, это инструмент для привлечения внешнего капитала, необходимого для реализации проекта ;

во-вторых, на начальной стадии реализации проекта ,бизнес-план служит основным инструментом коммуникации между предпринимателем и будущими поставщиками, продавцами и работниками;

в-третьих, бизнес-план – это способ моделирования системы управления будущим бизнесом. Практика свидетельствует, что успех предпринимательской деятельности определяют три фактора:

* правильное понимание реальной ситуации в данный момент;

* четкая постановка целей, которых желает достигнуть предприниматель;

* качественное планирование переходов из одного состояния в другое.

Бизнес-план позволяет решить все эти проблемы. План с его конкретными коммерческими целями направляет продвижение бизнеса к успеху;

в-четвертых, это способ предварительного выявления преград и предусмотрения появления проблем на пути к успеху;

в-пятых, бизнес-план – способ развития управленческих качеств предпринимателя;

в-шестых, бизнес-план дает возможность проверить реалистичность предпринимательской идеи еще до ее практической реализации.

При технико-экономическом обосновании бизнес-план необходим:

a) инвестору — для определения эффективности вложения капитала;

b) предпринимателю — для выработки программы действия и руководства в процессе реализации проекта;

c) государственным органам — для регулирования и контроля кредитных взаимоотношений [21, 13].

Это определенный стандарт деловых предложений потенциальным партнерам, необходимый им для оценки экономической эффективности намечаемых проектом мероприятий, реальности получения ожидаемой прибыли, возврата кредитных вложений.

Как результат исследовательской и организационной работы, цель которой – изучение конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке в организационно-экономических условиях, которые сложились, бизнес-план основывается на:

· конкретном проектировании производства определенного товара (услуги), создании нового типа изделий или новых услуг;

· всестороннем анализе производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которого является выявление всех сильных и слабых сторон, специфики и отличия от других аналогичных фирм;

· изучении конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, которые используются в экономике для реализации подобных задач [7, 79].

Подходы к разработке и изложению бизнес-плана дифференцируются в зависимости от характера внутренней структуры предприятия (производственной, финансовой, организационной) и характера инвестиционного проекта. Оптимальным размером бизнес-плана для крупных инвестиционных проектов крупных предприятий, а также для проектов, связанных с производством и введением на рынок новых, не имеющих аналогов видов продукции или услуг, может считаться 40-50 страниц. Необходимость такого подробного обоснования диктуется повышенным уровнем риска для инвесторов и привлечением к анализу бизнес-плана экспертов соответствующего профиля. Для небольших проектов или компаний бизнес-план составляется в кратком варианте – объемом 10-15 страниц, но в дальнейшем он может быть уточнен и дополнен по требованию инвестора или кредитора.

Глава 2. Бизнес-план как основа среднесрочного планирования

2.1 Процесс разработки бизнес-плана

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации. Ими могут стать учебники по бизнес-планированию, правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса), фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации, отраслевые издания, курсы по составлению бизнес-планов, аудиторские фирмы, знакомые, коллеги, друзья.

Вторым шагом работ над бизнес-планом становится определение целей его разработки. Цели определяются тем перечнем проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качественный план. Отечественные бизнесмены часто приводят доказательства, опираясь, скорее, на эмоциональные, чем на рациональные доводы. Однако в кредитной сфере слову и формальным отпискам доверять не склонны. Хилый, скудный по содержанию, скрывающий важную хозяйственную информацию бизнес-план не может соответствовать целям привлечения инвесторов. Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планирования, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели привлечение инвесторов могут быть лучше достигнуты, если предложить, скажем, коммерческим банкам стать не просто кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта [21, 341].

Во-первых, это привлечет к проекту дополнительное внимание. Как показали исследования, для коммерческих банков более привлекательным представляется не простое выделение кредитов под бизнес-план, а сочетание кредита с непосредственным участием в его осуществлении: совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале, распределении прибыли, операции и т.д. Если данные моменты будут выделены в бизнес-плане, это поможет легче получить необходимые финансовые ресурсы.

Во-вторых, специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. В инвестиционных управлениях коммерческих банков, учитывая отсутствие нужного опыта и знаний у отечественных предпринимателей, создают специальные подразделения, эксперты которых помогают разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровне современных научных методов с применением сложного экономико-математического аппарата.

Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяснены, можно приступить к третьему шагу точному определению своих целевых читателей — будут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, — будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты. Венчурные, или рисковые, капиталисты это коммерческие организации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления (как на этапе становления, так и на этапах расширения и модернизации), а также финансирования отдельных рисковых подразделений — видов бизнеса, входящих в крупную хозяйственную организацию. Венчурные капиталисты участвуют в финансировании бизнеса через систему долговых расписок, приобретение акций и других ценных бумаг фирмы, нуждающейся в финансировании, цель деятельности венчурного капитала — вложение средств в рискованные предприятия для получения высокой прибыли. В странах с развитой рыночной экономикой венчурный капитал — обычное, широко распространенное явление. Организационные формы его различны. Исторически первыми формами венчурного капитала были средства отдельных богатых людей, семейных организаций, инвестиционных банковских объединений. Эти венчурные капиталисты предпочитали финансировать уже созданные и развивающиеся организации, не идя на риск вложений в новое дело [21, 343].

Затем возникли смешанные государственно-частные венчурные фонды (в США малые инвестиционные компании), которые выбрали основной сферой своей деятельности создаваемые или недавно созданные малые предприятия. В последние три десятилетия появилось немало небольших частных венчурных компаний. Обычно они создаются в рамках товариществ с ограниченной ответственностью, партнеры которых — страховые, пенсионные, благотворительные фонды или частные лица с высокими доходами. Ныне работают также отделения венчурного капитала при крупных фирмах, как финансовых, так и производительных. Существуют некоторые другие формы венчурного капитала. В общем, венчурный капитал пока слабо представлен в нашей экономике.

Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных сторон деятельности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентированная на финансирование в первую очередь за счет выпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности) [1, 32].

Когда автор будущего бизнес-плана очертил круг своих будущих читателей, он может перейти к очередному, четвертому шагу — установлению общей структуры создаваемого документа.

Анализ практики составления бизнес-планов позволяет выделить следующие разделы, т.е. определить структуру, в которую, по нашему мнению, должны войти: краткая характеристика предприятия, характеристика отрасли, характеристика продукта, размещение объекта, анализ рынка, план производства, стратегия маркетинга, охрана окружающей среды, организация и управление, оценка рисков, финансовый план и стратегия финансирования.

Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники — работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению. Перед тем как заняться сбором информации, полезно составить вопросник, который включает существенные вопросы по каждому из разделов бизнес-плана [21, 25].

Следующий, шестой шаг в бизнес-планировании — это непосредственное написание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап. Важное правило здесь: предприниматель должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществляют ее первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать предпринимателю. Если предприниматель перепоручает написание бизнес-плана кому-нибудь другому, то следствием этого являются:

• неполное и несистематичное знание предпринимателем слабых и сильных сторон своей организации, основных направлений ее деятельности, возможного будущего запланированного проекта;

• отсутствие периода обучения деятельности по планированию, которое негативно скажется на будущих действиях организации (ведь планирование — это неотъемлемый компонент управленческой деятельности);

• неумение предпринимателя доказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущим инвестора; И что не менее важно — предприниматель может потерять доверие инвесторов: несовершенный, не совсем удачный, но составленный самостоятельно бизнес-план можно исправить, а вот потерянное доверие восстановить гораздо сложнее. Тем не менее в современной практике далеко не все предприниматели занимаются самостоятельным составлением бизнес-плана.

Сегодня отечественные бизнес-планы создаются:

— самими предпринимателями, часто с привлечением специальных компьютерных программ — таких, как отечественная Project Expert (которые весьма дороги, цены на лицензированные программы колеблются от 1800 до 2500 долларов);

— консалтинговыми фирмами, качественная продукция которых в зависимости от степени участия в планировании, проработки плана, и квалификации привлеченных сотрудников колеблется от 2 до 40 тысяч долларов. На рынке консалтинговых фирм также действуют заведомо недееспособные фирмы, которые готовы составить бизнес-план срочно и по низкой цене (200—500 долларов), их продукция не выдерживает никакой критики;

— инвесторами: коммерческими банками, фондами [20, 356].

Некоторые кредиторы настороженно относятся к самостоятельно составленным бизнес-планам, считая их кустарными и недостоверными. С учетом определенного недоверия инвесторов к самостоятельной работе отечественного предпринимателя оптимальным решением, по-видимому, является компромисс: предприниматель сам составляет бизнес-план, а заинтересованные структуры, либо консалтинговые фирмы производят его экспертизу и, если нужно, корректировку. Желательно привлечение специальных программных продуктов.

Когда все разделы бизнес-плана написаны, предприниматель должен подготовить резюме основных идей бизнес-плана.

Шестой этап, в общем, завершает процесс бизнес-планирования, однако для улучшения плана полезно сделать еще один, седьмой шаг, который заключается в том, что предприниматель предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из авторитетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критики. Перед тем как передать бизнес-план заинтересованным читателям, необходимо тщательно продумать и составить их список. И наконец, если бизнес-план был отклонен, не нужно впадать в отчаяние, напротив, следует трезво задуматься: почему это произошло? По какой или каким причинам? Было ли это связано с небрежным оформлением, плохим стилем? Или существуют более глубокие, содержательные причины: недоучет или переоценка предпринимателем факторов своего будущего? В любом случае бизнес-план может быть переработан и усовершенствован, за исключением того варианта, когда выбраны заведомо нереальные ориентиры. В целом работа по бизнес-планированию это очень трудоемкий и достаточно длительный процесс. Предпринимателю приходится тратить недели и месяцы для создания бизнес-плана. Различные специалисты по бизнес-планированию единодушны в том, что суммарное время, необходимое для этого, составляет около 200 часов.

2.2. Теоретические основы разработки бизнес-плана

Исходя из проработанного теоретического материала и практического опыта разработки бизнес-планов, можно предложить следующую структуру бизнес-плана (рис.1):

Рисунок 1. Структура бизнес-плана.

2.2.1 Краткая характеристика бизнес-плана, характеристика

продукта и отрасли реализации проекта

Краткая характеристика или резюме, хотя и открывает бизнес-план, готовится лишь тогда, когда бизнес-план полностью разработан, когда концепция проекта, его обоснование и формы реализации полностью определены. Главные требования к разработке данного раздела лаконичность (не более 2-3 страниц), информативность и, что, может быть, самое главное – простота и доступность изложения.

Для чего это сделано? Для того, чтобы инвестор (либо любое другое лицо, изучающее бизнес-план) уже по одному этому разделу смог бы сделать вывод о том, соответствует ли данный проект направлению его деятельности, возможностям его инвестиционных ресурсов, срокам реализации и т. д. И если данный раздел не заинтересует его, то со всеми последующими он просто не будет знакомиться.

Обычно раздел открывает общая концепция проекта: что, где и как собирается делать данная фирма, обоснование целей данной деятельности, краткие результаты обследования рынка, выводы о перспективности деятельности и наиболее целесообразных формах реализации инвестиционного проекта.

Если бизнес-план готовится как предпосылка для инвестиций, то по предлагаемой форме реализации должна быть указана степень разработки инвестиционного проекта: наличие проекта намерений с финансовым, экономическим и техническим обоснованием проекта наличие типовой документации и сметы затрат по проекту, наличие лицензий, патентов, “ноу-хау” (если, конечно, таковые имеются в наличии).

В заключение этого раздела должны содержаться такие показатели, как потребная сумма инвестиций (либо другие источники финансирования), период осуществления вложенных средств до начала эффективной эксплуатации объекта, возможный период эксплуатации объекта до начала последующего его расширения, модернизации или реконструкции.

Отдельное место в бизнес-плане может занимать характеристика отрасли, в которой работает фирма и/или будет реализовываться инвестиционный проект позволяет в наиболее общем виде рассмотреть влияние внешней среды на перспективность и эффективность работы фирмы.

При изложении этого раздела бизнес-плана рассматриваются тенденции развития спроса на продукцию отрасли, уровень развития рыночных отношений отрасли, средний уровень прибыльности капитала в данной отрасли за последний отчетный период. Для более подробной информационной характеристики отрасли можно провести анализ показателей по таким группам: уровень прибыльности деятельности, уровень перспективности развития, уровень инвестиционных и других рисков, характерных для отрасли,

Еще один способ выявления привлекательности отрасли – определение стадии ее жизненного цикла, на основных характеристиках которого остановимся подробнее.

Рождение разработка и внедрение на рынок принципиально новых товаров, строительство новых предприятий, значительные объемы инвестиций без какой-либо прибыли и выплаты дивидендов по акциям.

Рост включает в себя признание новых товаров, быстрый рост спроса на них, следовательно, рост числа компаний и фирм, инвестирование осуществляется высокими темпами, дивиденды выплачиваются в большей мере новыми акциями.

На стадии расширения основной объём инвестиций направляется на расширение уже имеющихся производственных объектов, снижение появления новых компаний на рынке, умеренная выплата дивидендов наличными.

Зрелость подразумевает наибольший объём спроса на товары данной отрасли, улучшение качества выпускаемой продукции, основной объём инвестиций направляется на модернизацию и техническое перевооружение существующих предприятий, высокие выплаты дивидендов наличными, наиболее длительный период в развитии, а для производств, не связанных с НТП – последняя стадия жизненного цикла.

Спад – резкое уменьшение объемов спроса на товары данной отрасли в связи с развитием новых отраслей, продукция которых заменяет традиционную потребность.

Указанное выше позволяет перейти к характеристике продукта (услуг), которая должна рассматривать их отличительные особенности и привлекательность для потребителей (клиентов), достоинства и преимущества в сравнении с продуктами (услугами), уже существующими на рынке, то есть в сравнении с конкурентами. Такая сравнительная оценка осуществляется по параметрам функциональности продукта (услуги), его качества, дизайна и другим признакам. Особое внимание должно быть уделено оценке его конкурентоспособности по основным качественным признакам, уровню цен, предоставляемым гарантиям, послепродажным услугам и т. д. Для этого удобно представить все собранные данные в виде таблиц, в которых будут указаны, по сути, сильные и слабые стороны как конкурентов, так и предприятия, для которого разрабатывается бизнес-план (таблицы 1 и 2 см. в Приложении) [21, 30 - 31].

Конкурентоспособность продукта (услуги) может быть выше, если продукт (услуга) обладают новизной, которая характеризуется следующими признаками :

– Собственно новизна (оригинальность принципа функционирования или использования, конструктивное исполнение, совмещение функций применения );

– Расширение диапазона возможностей практического использования в специфических условиях;

– Высокое качество, надежность при относительно низких издержках производства;

– Устойчивость и надежность по отношению к моральному износу;

– Внешняя привлекательность, эстетичность внешнего вида; удобство пользования;

– Достижение устойчивого сбыта по выгодным ценам; наличие постоянных партнёров-потребителей [21, 29].

Желательно также указать прогнозируемый общий период жизненного цикла продукта (в случае его новизны), либо реально существующую нынешнюю стадию жизненного цикла, а также возможность дальнейшего его совершенствования в рамках предусматриваемых технологий и уровня технической оснащенности [3, 36].

По отдельным новым продуктам необходимо также указать в данном разделе требуемую форму их правовой защиты: патент, авторское право, торговый знак, лицензию.

Размещение объекта, рассматриваемое в этом разделе бизнес-плана, позволяет оценить инвестиционную привлекательность данного региона и рассмотреть потенциальные преимущества его конкретного местоположения с позиций приближенности к факторам производства (сырью, энергоресурсам, кадровому потенциалу) или к рынкам сбыта. Не последнюю роль в такой оценке играет и возможная рыночная стоимость земельного участка, занимаемого объектом и прилегающей к нему территорией.

Для более подробного (и тщательного) анализа инвестиционной привлекательности региона рассчитываются и показываются в бизнес-плане следующие обобщенные показатели:

1) уровень общеэкономического развития региона (потенциальная потребность в объемах инвестированная, возможность формирования инвестиционных ресурсов за счет собственных средств, совокупная емкость регионального рынка);

2) уровень развития инвестиционной инфраструктуры региона (возможности быстрой реализации инвестиционных проектов );

3) демографическая характеристика региона (потенциальный объём спроса, возможности привлечения квалифицированной рабочей силы );

4) уровень развития рыночных отношений и коммерческой инфраструктуры региона ( отношение местных органов самоуправления к развитию рыночных реформ и созданию соответствующего инвестиционного климата ) ;

5) уровень криминогенных, экологических и других рисков(степень безопасности инвестиционной и производственной деятельности в регионе) [6, 245].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5