Дипломная работа: Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ "Приватбанк"

Дипломная работа: Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ "Приватбанк"

Дніпропетровський університет економіки та права

Кафедра менеджменту

Робота допущена до захисту

ДИПЛОМНА РОБОТА

спеціаліста

Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ “Приватбанк”

Студента (ки)

Спеціальність 7.050201

"Менеджмент організацій"

Керівник дипломної роботи

Дніпропетровськ

2007

АНОТАЦІЯ

Дипломна робота спеціаліста ____________________________________

на тему - Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ Приватбанк”

Керівник проекту - ______________________________________

Предметом дипломного проекту є вивчення стосунків працівників у процесі роботи комерційного банку з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу.

Об’єктом дипломного проекту менеджмент персоналу в найбільшому в Україні багатофілійному АКБ "Приватбанк" (м. Дніпропетровськ).

Метою дипломного проекту є аналіз особливостей та обґрунтування ефективності основних принципів менеджменту персоналу в комерційному банку.

Інформаційно-методологічна база досліджень дійсної дипломної роботи - звітні документи АКБ "Приватбанк" за 2000 - 2006 роки.

Актуальність отриманих в дипломному дослідженні результатів полягає

в затвердженні економічної доцільності концепції розвитку менеджменту персоналу в АКБ "Приватбанк" в напрямках:

впровадження мотиваційних моделей компетентності персоналу;

розвитку корпоративної культури банку та автоматизації процесів її реалізац створенням CRM-систем "інтелектуального банку знань" для прийняття компетентних рішень кожним службовцем банку та їх об’єктивного контролю;

впровадженням системи безперервного професійного навчання персоналу банку на базі корпоративного "ПриватУніверситету",

КЛЮЧОВІ СЛОВА: МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ, МОТИВАЦІЯ, КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА, КОМПЕТЕНЦІЇ, ПРОФЕСІЙНЕ НАВЧАННЯ

Дипломна робота спеціаліста складається із вступу, трьох розділів, висновків та списку літератури. Роботу подано на 100 стор., вона містить 5 таблиць, 10 рисунків, додатки на 12 стор., список джерел - 61 найменування.

____________________________ (ПІБ)

Зміст

Вступ

Розділ 1. Організаційно-методологічні основи управління персоналом комерційного банку

1.1 Концепція, принципи, політика та стратегія управління персоналом комерційного банку

1.2 Вимоги до працівників, критерії та показники ефективності функціонування персоналу комерційних банків

1.3 Стратегічне та оперативне управління персоналом комерційного банку

Розділ 2. Аналіз діючої системи управління персоналом в комерційному банку АКБ “Приватбанк”

2.1 Загальна характеристика нфраструктури АКБ “Приватбанк”

2.2 Оптимізація структури та чисельності персоналу АКБ Приватбанк”

2.3 Оцінка ефективності праці персоналу АКБ Приватбанк"

2.4 Методи удосконалення системи оплати праці персоналу АКБ “Приватбанк"

2.5 Основні проблеми управління персоналом АКБ “Приватбанк”

Розділ 3. Шляхи вдосконалення менеджменту персоналом в комерційному банку АКБ “Приватбанк"

3.1 Мотиваційно-компетентна модель менеджменту персоналом банку

3.2 Розвиток корпоративної культури банку як метод управління персоналом

3.5 Місце та функції сучасної служби по роботі з персоналом в комерційному банку

Висновки

Список використаної літератури

Додаток А

Додаток Б

Додаток Г

Вступ

Концепція управління персоналом комерційного банку - це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств.

Основу концепції управління персоналом в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

В усьому світі йде пошук найбільш раціональних моделей управління. Досвід багатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується "людський фактор", тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в підготовку персоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових принципів організац праці. Для управлінського рівня необхідно, крім того, створення ново виробничої культури, що включає принципи групової роботи (виробничої діяльності), реорганізацію підготовки і підвищення кваліфікації персоналу з орієнтацією на системну, комплексну організацію роботи з резервом кадрів, на оплату прац виходячи з виробничих потреб, на стимулювання ініціативи і залучення в процес прийняття рішень, у тому числі спрямованих на підвищення якості обслуговування споживачів.

Протягом багатьох років людському чинникові в бізнесі надавалася другорядна роль, підпорядкована фінансовим і виробничим завданням компанії. Останнім часом таке ставлення почало змінюватися. Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху організації. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли в розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами в технології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо. Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних завдань організації.

Стосовно поняття "менеджмент персоналу'' відомі такі визначення:

1. Управління персоналом - самостійна галузь менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчо віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки та кількост виробничих та управлінських працівників; вироблення та реалізація політики підбору та розміщення персоналу; вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікац персоналу.

2. Управління кадрами - процес планування, підбору, підготовки, оцінки та неперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і, в кінцевому результаті, на поліпшення якості життя.

3. Менеджмент персоналу - це процес вирішення завдань організації шляхом прийому, збереження, звільнення, вдосконалення та належного використання людських ресурсів.

Найбільш простим і всеохоплюючим визначенням менеджменту персоналу може бути - адекватний цілям організації вплив на робочу силу.

Актуальність теми дипломної роботи полягає в тому, що люди є центральним і головним елементом в будь-якій системі управління в будь-якій виробничій системі.

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) та виконавця (об'єкта управління). Працівники організації виступають об'єктом управління тому, що вони є продуктивною силою, головним складником будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві становить основний зміст менеджменту персоналу і з цієї точки зору розглядається аналогічно до управління матеріально-речовими елементами виробництва. Разом з тим персонал - це, перш за все, люди, які характеризуються складним комплексом індивідуальних якостей, серед яких соціально-психологічн відіграють головну роль. Здатність персоналу одночасно виступати об'єктом та суб'єктом управління є головною специфічною особливістю менеджменту персоналу.

Об’єктом дипломного проекту менеджмент персоналу в найбільшому в Україні багатофілійному акціонерному комерційному банку "Приватбанк" (м. Дніпропетровськ).

Предметом дипломного проекту є вивчення стосунків працівників у процесі роботи комерційного банку з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу.

Метою дипломного проекту є аналіз особливостей та обґрунтування ефективності основних принципів менеджменту персоналу в комерційному банку - поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

Завдання дослідження дипломної роботи:

1. В 1 розділі дипломної роботи провести теоретичний аналіз організаційно-методологічн основ управління персоналом комерційного банку

2. В 2 розділі дипломної роботи виконати дослідження системи управління персоналом в комерційному банку АКБ "Приватбанк"

3. В 3 розділі дипломної роботи обґрунтувати шляхи вдосконалення менеджменту персоналом в комерційному банку АКБ "Приватбанк"

Методи досліджень: проведення горизонтального (індексно-хронологічного) та вертикального (структурно-хронологічного) аналізу балансу та фінансової звітності банку, аналіз динаміки розвитку показників нфраструктури банку.

Інформаційно-методологічна база досліджень дійсної дипломної роботи - звітні документи АКБ "Приватбанк" за 2000 - 2006 роки.

Практична цінність результатів дослідження дійсної дипломної роботи полягає в затвердженні економічної доцільност концепції розвитку менеджменту персоналу в АКБ "Приватбанк" в напрямках:

впровадження мотиваційних моделей компетентності персоналу;

розвитку корпоративної культури банку та автоматизації процесів реалізації створенням CRM-систем "інтелектуального банку знань" для прийняття компетентних рішень кожним службовцем банку та їх об’єктивного контролю;

впровадженням системи безперервного професійного навчання персоналу банку на базі корпоративного "ПриватУніверситету",

що дозволяє зайняти передові економічні позиції в банківській систем Україні в галузі продуктивності праці та менеджменту персоналу:

мінімізувати відносну частку витрат на утримання персоналу до 18% від загальних доходів банку при середньому значенні цього показника в банківській системі України - 30%;

максимізувати рівень виробітку загального доходу банку на кожну гривню витрат на утримання персоналу до 4,6 грн. /грн. заробітної плати при середньому значенні цього показника в банківській системі України - 3,4 грн. грн.

стабільно на протязі 2003 - 2006 років мати рівень середньомісячно заробітної плати працівника банку на 100-120 грн. /міс вище середньостатистичних показників по фінансовим установам України.

Розділ 1. Організаційно-методологічн основи управління персоналом комерційного банку

1.1 Концепція, принципи, політика та стратегія управління персоналом комерційного банку

Концепція управління персоналом - це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, Критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств [33].

Основу концепції управління персоналом підприємства в даний час склада зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

Зміна економічної і політичної систем України в 90-ті роки одночасно надали великі можливості і містять серйозні загрози для існування кожної особистості, вносять значний рівень невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптац ндивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора при побудов системи управління персоналом.

Укрупнено можна виділити три фактори, що впливають на працівників підприємства [25]:

ієрархічна структура підприємства - де основним засобом впливу є відношення влади-підлеглості, примушення і контролю.

культура, тобто шкала цінностей, вироблених суспільством, підприємством або групою осіб, соціальні норми, які регламентують дії особистості, примушують ндивіда вести себе так, а не інакше без помітного тиску.

ринок - мережа рівноправних відносин, що базуються на купівлі-продажу продукції і послуг, відношеннях власності, рівновазі інтересів продавця покупця.

Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко застосовуються окремо. Характер, якість економічної ситуації на підприємстві визначається фактором, якому віддається пріоритет.

Розглядаючи процес управління персоналом як цілісну систему, можна виділити основні елементи, які реалізують такі функції:

організаційну:

планування джерел комплектування кадрами;

інформованість населення про набір кадрів і терміни набору;

об’єм коштів, виділених на підготовку кадрів.

соціально-економічну: - комплекс умов і факторів, які визначають використання і закріплення персоналу;

відтворювальну: - збереження навчально-матеріальної бази і розвиток персоналу.

Планування кадрової роботи дозволить уже в проекті визначити основн елементи структури трудового потенціалу, взаємопов’язані з техніко-економічним рівнем створюваного комерційного банку.

В свою чергу кожна із вказаних систем також носить комплексний характер включає в себе ряд функціональних підсистем (рис.1.1)

Кожна з цих підсистем може бути представлена як групою осіб, так однією особою, в залежності від масштабів організації і рівня розвитку кадрово політики.

Управління персоналом базується на таких засадах [37]:

необхідність тісного зв’язку планування персоналу з стратегією розвитку організації;

кількісна оцінка витрат на роботу з персоналом і їх впливу на економічні показники виробництва;

визначення необхідного пакету компенсацій для ефективної роботи на ринку праці.

Керівництво персоналом як функція управління покликане об’єднувати, координувати, взаємопов’язувати та інтегрувати всі інші функції управління в дине ціле. Це досягається реалізацією принципів роботи з персоналом, їх взаємодію. Під принципом розуміють наукове обґрунтування (правило), якого при прийнятті рішення слід враховується або дотримуватись.

Існують такі принципи роботи з персоналом:

А) Загальні принципи:

1. Ефективність - передбачає найбільш ефективну і економічну організацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, підвищення ефективност виробництва. В випадку, коли після впровадження заходів по удосконаленню системи управління персоналом збільшились витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом від виробничої діяльності.

2. Прогресивність - відповідність системи управління персоналом передовим зарубіжним і вітчизняним аналогам.

3. Перспективність - при формуванні системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку організації.

4. Комплексність - при формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, як впливають на систему управління (договірні зв’язки, зв’язки з вищестоящими організаціями, стан об’єкту управління тощо) охоплювати всі сфери роботи з персоналом.

5. Оперативність - своєчасне прийняття рішень по аналізу удосконаленню системи управління персоналом, які б попереджували або оперативно усували відхилення.

6. Оптимальність - багатоваріантна обробка пропозицій щодо формування системи управління персоналом і вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва.

7. Простота - чим простіше система управління персоналом, тим краще вона працює (але це виключає спрощення системи управління, до рівня, коли це наносить збитки виробництву)

8. Науковість - розробка заходів по формуванню системи управління персоналом повинна ґрунтуватись на досягненнях науки в галузі управління і з урахуванням змін законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах.

9. Ієрархічність - в будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпеченість ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами або окремими керівниками), принциповою характеристикою яко несиметрична передача інформації “донизу" і “доверху” по систем управління.

10. Автономність - в будь-яких горизонтальних і вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечуватись раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників.

11. Узгодженість - взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації та синхронізовані в часі.

12. Стійкість - для забезпечення стійкою функціонування систем управління персоналом необхідно передбачати спеціальні “локальні регулятори", які при відхиленні від заданої цілі організації ставлять того чи іншого робітника або підрозділ в невигідне становище і спонукають їх до регулювання системи управління персоналом.

13. Багатоаспектність - управління персоналом, як по вертикалі, так по горизонталі може здійснюватись по різним каналам; адміністративно-господарському, правовому, економічному тощо.

14. Плановість - початком всієї роботи є визначення на довготерміновий період напрямку, темпів і пропорцій розвитку виробництва і пов’язаних з цим змін в структурі персоналу.

15. Винагорода - базується на результатах індивідуальної прац ефективності організації (групи).

16. Підбір і розстановка - для забезпечення і ефективност функціонування організації в ній повинна бути розроблена система підбору розстановки кадрів. Розвиток, навчання, переміщення, просування робітників здійснюється у відповідності з результатами їх праці, здібностями, інтересами потребами організації.

Б) Принципи організації роботи з персоналом:

1. Ротація - тимчасове вибуття окремих робітників не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій. Для цього кожний робітник системи управління персоналом повинен уміти виконувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника і одного-двох робітників свого рівня.

2. Оптимальне співвідношення управлінських орієнтацій - дикту необхідність випереджену орієнтацію функцій управління персоналом на розвиток виробництва порівняно з функціями, направленими на забезпечення функціонування виробництва.

3. Концентрація - розглядається в двох напрямках: як концентрація зусиль працівників окремого підрозділу або всієї системи управління персоналом на рішення основних задач або як концентрація однорідних функцій в одному підрозділі системи управлінським персоналом, щоб уникнути дублювання.

4. Спеціалізація - розподіл праці в системі управління персоналом (виділяється праця керівників, спеціалістів і службовців). Формуються окремі підрозділи, як спеціалізуються на виконанні окремих груп функцій.

5. Паралельність - передбачає одночасне виконання окремих управлінських рішень, що підвищує оперативність управління персоналом.

6. Адаптивність (гнучкість) - означає пристосованість системи управлінським персоналом до змін в цілях об’єкта управління або в умовах його роботи.

7. Наступність - передбачає загальну методологічну основу проведення робіт по удосконаленню системи управлінським персоналом на різних її рівнях різними спеціалістами, стандартне їх оформлення.

8. Безперервність - відсутність перерв в роботі працівників системи управлінським персоналом або підрозділів, зменшення часу “пролежування" документів, простоїв технічних засобів управління.

9. Ритмічність - виконання однакового обсягу робіт в рівні проміжки часу і регулярність повторення функцій управління персоналом.

10. Технологічна єдність - система управлінським персоналом повинна мати концептуальну єдність, містити єдину доступну термінологію, діяльність всіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних підрозділах (етапах, фазах, функціях) для різних по економічному змісту процесів управління персоналом.

11. Комфортність - система управлінським персоналом повинна забезпечувати максимум зручності для творчих процесів обґрунтування, виробітку, прийняття реалізації рішень людиною.

12. Колегіальність управління - професіонали-менеджери працюють в тісному контакті і пов’язані в співробітництві, взаємозалежності, утворюють управлінський апарат (штат).

1.2 Вимоги до працівників, критер та показники ефективності функціонування персоналу комерційних банків

Згідно з "Положенням НБУ про порядок видачі банкам банківських ліцензій, письмових дозволів та ліцензій на виконання окремих операцій" [3], Національний банк висуває наступні кваліфікаційні вимоги до працівників банків:

1. До голови правління банку:

наявність вищої економічної, юридичної освіти чи освіти в галуз управління;

стаж роботи в банківській системі за відповідним фахом не менше ніж три роки;

досвід керівної роботи в банках не менше ніж один рік;

бездоганна ділова репутація;

відсутність під час керівної роботи в банках фактів порушень вимог банківського законодавства та/або нормативно-правових актів Національного банку.

2. До заступника голови правління та членів правління:

наявність вищої економічної, юридичної освіти чи освіти в галуз управління;

стаж роботи в банківській системі за відповідним фахом не менше ніж три роки;

бездоганна ділова репутація;

відсутність під час керівної роботи в банках фактів порушень вимог банківського законодавства та/або нормативно-правових актів Національного банку.

3. До головного бухгалтера банку та його заступника:

наявність вищої економічної або бухгалтерської освіти;

стаж роботи в банківській системі за відповідним фахом не менше ніж три роки;

досвід керівної роботи в банках не менше ніж один рік (для головного бухгалтера);

бездоганна ділова репутація;

відсутність під час керівної роботи в банках фактів порушень вимог банківського законодавства та/або нормативно-правових актів Національного банку.

4. До керівників філій банку:

наявність вищої економічної, юридичної освіти чи освіти в галуз управління;

стаж роботи в банківській системі за відповідним фахом не менше ніж три роки;

бездоганна ділова репутація;

відсутність під час роботи в банках фактів порушень вимог банківського законодавства та/або нормативно-правових актів Національного банку.

5. До керівників підрозділів, які відповідатимуть за здійснення операцій, на які банк отримав банківську ліцензію, письмовий дозвіл, ліценз на виконання окремих операцій, у тому числі до керівника служби внутрішнього аудиту:

наявність вищої фінансово-економічної освіти;

стаж роботи в банківській системі за відповідним фахом не менше ніж три роки;

бездоганна ділова репутація;

відсутність під час роботи в банках фактів порушень вимог банківського законодавства та/або нормативно-правових актів Національного банку.

6. Кваліфікаційні вимоги до спеціалістів:

а) до касирів валютних кас:

стаж роботи касиром банку не менше ніж один рік;

б) до експертів з приймання та оцінки банківських металів:

стаж роботи експертом дорогоцінних металів не менше ніж один рік;

уміння застосовувати в роботі норми глави VI Інструкції N 1 з організації емісійно-касової роботи в установах банків України, затверджено постановою Правління Національного банку України від 07.07.94 N 129 (зі змінами);

обізнаність з міжнародними стандартами якості дорогоцінних металів та технічними умовами Держстандартів, прийнятих Міждержавною радою із стандартизації, метрології та сертифікації.

Для отримання письмового дозволу на перевезення валютних цінностей та нкасацію коштів персонал банку має відповідати таким спеціальним вимогам:

наявність у керівника підрозділу перевезення валютних цінностей та нкасації коштів вищої економічної або юридичної, або технічної освіти, або освіти в галузі управління та стажу роботи в банківській системі за відповідним фахом не менше ніж три роки;

наявність особового складу підрозділу перевезення валютних цінностей та нкасації коштів, який отримав підготовку відповідно до вимог нормативно-правових актів Національного банку;

наявність документів, що підтверджують прийняття заліків щодо знання працівниками підрозділу перевезення валютних цінностей та інкасації коштів вимог нормативно-правових актів, які регламентують роботу з перевезення валютних цінностей та інкасації коштів;

Найважливіша складова частина стратегічно орієнтованої політики організації - її кадрова політика, що визначає філософію і принципи, реалізовані керівництвом у відношенні людських ресурсів [26]. Ціль кадрово політики - забезпечення оптимального балансу процесів відновлення і збереження чисельного і якісного складу кадрів у відповідності з потребами само організації, вимогами діючого законодавства і станом ринку праці.

Аналіз існуючої в конкретних організаціях кадрової політики дозволяє виділити, як мінімум, дві підстави для їхнього угруповання. Перша підстава зв'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів. По даній підставі можна виділити наступні типи кадрової політики:

пасивна;

реактивна;

превентивна;

активна.

Другою підставою для диференціації кадрово політики може бути ступінь відкритості організації стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу, її принципова орієнтація на внутрішні чи зовнішні джерела комплектування. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Розглянемо докладніше кожний зі згаданих варіантів кадрової політики.

1. Пасивна і реактивна кадрова політика.

Саме словосполучення "пасивна політика" на перший погляд представляється алогічним. Однак нерідко зустрічаються ситуації, при яких керівництво організації не має вираженої програми дій у відношенні власного персоналу, а кадрова робота зводиться до рутинного функціонування чи ліквідац "непередбачених і неведомо що відкіля звалилися негативних наслідків". Для такої організації характерна відсутність прогнозу кадрових потреб, методів оцінки праці і персоналу, діагностики кадрової ситуації в цілому. Керівництво найчастіше змушене працювати в режимі екстреного реагування на виникаюч конфліктні ситуації, які прагне погасити будь-як засобами, часто не встигаючи зрозуміти причини подій і їхні можливі наслідки.

При реактивній кадровій політиці керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом, намагається проаналізувати їх причини і стежить за виникненням конфліктних ситуацій. Предметом спеціальної уваги посібники стають моніторинг кваліфікованої робочої сили і мотивація персоналу до високопродуктивної праці. Крім того, на підприємствах починають впроваджувати заходи для локалізації кризових явищ, здійснюються дії, спрямовані на розуміння причин, що привели до виникнення кадрових проблем. Кадрові служби таких підприємств, як правило, мають у своєму розпорядженні засоби діагностики існуючої ситуації і надання адекватної екстреної допомоги. Разом з тим, незважаючи на те, що в програмах розвитку підприємства кадрові проблеми виділяються і розглядаються спеціально, основні труднощі при використанні реактивної кадрової політики виникають перед організацією при середньостроковому прогнозуванні.

2. Превентивна й активна кадрова політика

У справжньому змісті слова про превентивну кадрову політику можна говорити лише тоді, коли керівництво фірми (підприємства) має обґрунтован прогнози розвитку ситуації. При цьому організація, що характеризується наявністю превентивної кадрової політики, не має засобів для впливу на існуючу ситуацію. Працівники кадрової служби подібних підприємств мають як засобами діагностики персона, так і методику прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. Програма розвитку організації ґрунтується на короткостроковому і середньостроковому прогнозах потреби в кадрах, як у якісному, так і в кількісних відносинах. У ній також звичайно представлен задачі по розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій - розробка цільових кадрових програм.

Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити цільові кадрові програми, а також здійснювати регулярний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища, то можна говорити про наявність у даній організації активної кадрової політики.

З погляду механізмів, що використовуються керівництвом організації, можна виділити два види активної кадрової політики - раціональну й авантюристичну.

При раціональній кадровій політиці керівництво підприємства ма як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації, а також ма у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства має не тільки засоби діагностики персоналу, але і методи прогнозування кадрово ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісної і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

При авантюристичній кадровій політиці керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програму розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, хоча і вірному представленні про цілях роботи з персоналом.

3. Відкрита і закрита кадрова політика

Відкрита кадрова політика, характеризується тим, що організація прозора для потенційних співробітників на будь-якому структурному рівні. Новий співробітник може почати працювати як із самої низової посади, так і з посади на рівні вищого керівництва. У граничному випадку така організація готова прийняти па роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без обліку досвіду роботи в цій чи родинних їй організаціях. Такий тип кадрово політики характерний для сучасних телекомунікаційних компаній чи автомобільних концернів, що готові "купувати" людей на будь-які посадові рівн незалежно від того, чи працювали вони раніше в подібних організаціях. Кадрова політика відкритого типу може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і стрімкий вихід на передові позиції до своєї галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на включення у свій склад нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення вакансій вищих посадових позицій відбувається тільки з числа співробітників організації. Кадрова політика закритого типу характерна для компаній, орієнтованих на створення визначено корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також, можливо, при роботі в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Як відомо, ціль набору персоналу складається в створенні резерву кандидатів на всі робочі місця з обліком, у тому числі і майбутніх організаційних і кадрових змін, звільнень, переміщень, виходів на пенсію, закінчень термінів контрактів, змін напрямків і характеру виробничої діяльності.

Перш ніж приймати рішення про підбор нових співробітників, доцільно визначити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою найманню, використан в організації. До них відносяться:

понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці;

структурна чи реорганізація використання нових схем виробництва;

тимчасове наймання;

залучення спеціалізованих фірм для здійснення деяких видів діяльності.

Здійснюючи набір, служба персоналу повинна виходити з визначення оптимальної чисельності персоналу. Не повинно бути як недоліку в працівниках, наслідками якого можуть бути зриви виробничих програм, виробничий травматизм, конфліктні ситуації в колективі, так і надлишку, що може спричинити збільшення грошових витрат по фонду заробітної плати, зниження зацікавленості в якісній висококваліфікованій праці, відтік кваліфікованих працівників.

Якщо говорити коротко, то задача служби персоналу складається в здійсненні контролю за відповідністю кадрового складу організації виробничим задачам, що виконуються нею.

Володіючи інформацією про стратегію організації, її структуру, основн напрямки діяльності і прийнятну організаційну культуру, служба персоналу може почати пошук і добір необхідних працівників. Розрізняють внутрішні і зовнішн джерела комплектування організації кадрами.

На процес набору кандидатів впливають фактори зовнішнього і внутрішнього середовища.

Фактори зовнішнього середовища:

законодавчі обмеження;

ситуація на ринку робочої сили;

склад робочої сили на ринку і місце розташування організації.

Фактори внутрішнього середовища:

кадрова політика - принципи роботи з персоналом, стратегічні кадров програми, наприклад, принцип посадового просування працівників, уже зайнятих у виробництві, принцип довічного наймання та інш.;

образ організації - наскільки вона вважається привабливою як місце роботи (привабливі більш великі фірми, фірми, відомі своєю продукцією кандидату).

Джерела залучення кандидатів:

1. Внутрішні джерела - це люди, що працюють в організації. У ряді країн, наприклад у Японії, з появою вакансій в апараті керування прийнято спочатку повідомляти внутрішній конкурс на заміщення посади з числа своїх співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі в конкурсі фахівців з боку. Вважається, що це поліпшує моральний клімат у колективі, зміцнює віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервом у всіх великих фірмах існують так називані матриці переміщень, у яких знаходить висвітлення дійсне положення кожного керівника, його можлив переміщення і ступінь готовності до заняття наступної посади (готовий зайняти негайно через рік, через два роки, але для цього необхідно підвищення кваліфікації у визначених областях і т.д.).

Методи набору персоналу з внутрішнього джерела різноманітні.

а) Внутрішній конкурс. Служба персоналу може розіслати в ус підрозділи інформацію про вакансії, що відкрилися, сповістити про цьому всіх працюючих, попросити їх порекомендувати на роботу своїх друзів і знайомих.

б) Сполучення професій. Доцільно використовувати і сполучення посад самими працівниками фірми (якщо виконавець потрібно на короткий час, для виконання невеликого обсягу роботи).

в) Ротація. Дуже ефективним для деяких організацій, що особливо знаходяться в стадії інтенсивного зростання, вважається таке використання внутрішніх джерел комплектування управлінських кадрів, як переміщення керівників. Можливі наступні варіанти переміщень керівників:

підвищення (чи зниження) у посаді з розширенням (чи зменшенням) кола посадових обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав і підвищенням (зниженням) рівня діяльності;

підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику більш складних задач, що не мають за собою підвищення в посаді, але супроводжуються підвищенням зарплати;

зміна кола задач і обов'язків, не викликана підвищенням кваліфікації, що не має за собою підвищення в посади і рости зарплати (ротація).

Такого типу ротації, як правило, приводять до розширення кругозору, підвищенню управлінської кваліфікації й у кінцевому рахунку супроводжуються посадовим ростом працівників організації.

2. До зовнішніх джерел підбора персоналу відноситься вся та невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих у ній у даний момент. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації і працівники служби персоналу раніш зустрічалися по питанню працевлаштування (з так називаного списку чекання), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще мають бути.

а) Центри зайнятості. Багато фірм і компанії використовують місцеві центри зайнятості як джерело для наймання людей. Ці служби можуть допомогти знайти не занадто кваліфікований персонал (для простої, рутинно роботи, можливо, що вимагає неповної зайнятості). Як правило, через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці, що втратили роботу через банкрутство своїх колишніх підприємств і були змушені пройти перенавчання (перепідготовку) для освоєння нової спеціальності.

б) Агентства по найманню (кадрові агентства). Багато менеджерів по персоналу користаються послугами агентств по найманню, щоб заощадити час уникнути труднощів при пошуку нового персоналу. Агентству представляється заявка на фахівців із указівкою посади, окладу, змісту діяльності, орієнтовних критеріїв пошуку і добору. Як правило, добре працююче агентство представля декількох кандидатів, щоб роботодавець зробив свій вибір самостійно. На представлених фахівців може бути дана "гарантія", що набирає сили у випадку звільнення фахівця з власного бажання чи некомпетентності протягом обговореного терміну. У такому випадку агентство зобов'язане безкоштовно представити інших кандидатів на дану посаду.

в) Самостійний пошук через засоби масової інформації. Багато серйозних фірм воліють самостійно шукати і відбирати кандидатів на роботу. У цьому випадку дуже важливо добре уявляти собі, до яких засобів масово нформації вони звертаються.

1.3 Стратегічне та оперативне управління персоналом комерційного банку

Кадровий менеджмент - один з напрямків сучасного менеджменту, націлене на розвиток і ефективне використання кадрового потенціалу організації [37]. У системі кадрового менеджменту можна виділити: оперативний рівень керування (доміну кадрова робота), тактичний рівень керування (домінує керування персоналом, стратегічний рівень керування (домінує керування людськими ресурсами), політичний рівень керування корпорацією (розробка і контроль за реалізацією кадрової політики). Історично генезисові кожного рівня кадрового менеджменту відповідає своя модель кадрового менеджменту, а на політичному рівн спостерігається зрушення від пасивної і реактивної кадрової політики до активної.

Моделі кадрового менеджменту [38] - це опис трьох, що історично послідовно виникали, способів діяльності менеджера по персоналу:

1) як попечитель своїх працівників, що допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації у відношенні найманих робітників;

2) як фахівець із трудових договорів (контрактам), включаючи колективн договори, відповідальний за здійснення адміністративного контролю за дотримання найманими робітниками умов трудового договору, облік посадових переміщень, а також регулювання трудових відносин при переговорах із профспілками;

3) як "архітектор кадрового потенціалу" організації, що гра ведучу роль у розробці і реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія - забезпечити організаційну і професійну єдність складового кадрового потенціалу організації.

Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу - це основна конкурентна перевага будь-якої компанії, що прагне затвердити свої позиції на глобальних ринках. У XXI в. ця максима, по оцінці закордонних аналітиків, знайде силу непорушного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватися до непередбачених і нерідко хаотичних змін у ринковому середовищі може тільки високомобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал. Але, у свою чергу, ця обставина різко підвищить вимоги до всієї кадрової роботи в корпораціях. Інтенсивні зміни в сфері людських ресурсів (у глобальному, регіональному, національному, демографічному, галузевому, корпоративному, професійному й індивідуальному вимірах), судячи з наявних тенденцій, приймають революційний характер, і фахівців в області кадрового менеджменту очіку радикальне зрушення від сформованих професійних рольових стереотипів (адміністратора-бюрократа керівника, що дотримується реактивного стилю) до принципово нових ролей: стратега, підприємця і маркетолога.

Зміни, що намітилися на порозі нового тисячоліття у корпоративному керуванні, викликані глобалізацією ринків і структури промисловості, зрушеннями в архітектурі робочих місць і демографією робочої сили, орієнтацією на висок доходи власників, швидкими і безупинними організаційними і технологічними змінами, є стратегічними. Вони охоплюють не тільки бізнес у цілому, але й організацію кадрової роботи в корпораціях.

1) У бізнесі це наступні зміни:

від автономного самозабезпечення - до безмежного партнерства;

від ієрархічних чи (і) централізованих структур - до пластичних децентралізованих, мережних структур;

від патріархальних моделей керування - до делегування повноважень;

від орієнтації на великі обсяги і низьку собівартість - до орієнтац на якість, швидкість і нововведення;

від безпомилкової роботи - до вимірюваних її удосконалень;

від закритої організаційної системи - до відкритої системи.

2) У сфері людських ресурсів корпорації:

від вузької спеціалізації й обмеженої відповідальності за доручену роботу - до широких професійних і посадових профілів;

від спланованого кар'єрного шляху - до інформованого і гнучкого вибору траєкторії професійного розвитку;

від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу - до відповідальност самих працівників за власний розвиток;

від контролю над проблемами, з якими зіштовхуються працівники, - до створення можливостей для всебічного професійного росту кожного працівника;

від відхилення від зворотного зв'язку з підлеглими - до її активного пошуку;

від секретного розгляду факторів успіху, вакантних робочих місць добору фахівців - до відкритого обговорення рівня компетентності працівників, наявних вакансій і шляхів їхнього заповнення.

З одного боку, ці зрушення, торкаючись у першу чергу стратег корпорації, перетворюють кадрові стратегії в її ключовий елемент. З іншого боку, без ясно сформульованих стратегічних цілей корпорації й основних шляхів хнього досягнення кадрова робота втрачає свій зміст. І якщо стратегія корпорації не "артикульована", менеджер по персоналу повинний по крупицях збирати інформацію про її найважливіші компоненти: ключові фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, стратегічні напрямки, очікуван фінансові результати, стратегічні погрози і ризики, стратегії поводження на ринку послуг і збуту продукції, стратегії розвитку виробництва, сегментацію життєво важливих ринків і основні тенденції їхнього переструктурування. Доскональне постійно обновлюване знання про стан справ у бізнесі, якому присвятила себе корпорація, стає вирішальним елементом професійної компетентності фахівця з людських ресурсів. Без цього знання неможливо розробити і реалізувати життєздатну кадрову стратегію, що повинна бути добре спланованою відповіддю на бізнес-стратегію корпорації.

Кадрова стратегія на порозі XXI в. включає два вихідних елементи: наміру і напрямку.

Страницы: 1, 2, 3, 4