Дипломная работа: Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ "Приватбанк"

Місія фахівця з людських ресурсів у сучасному висококонкурентному середовищі - нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати бізнес-стратегію. Менеджер по персоналу стає своєрідним "калібратором" майстерності, без участі якого не можуть бути розроблені і реалізовані ніяк стратегії фірми, а також правильно оцінені досягнуті результати. Забезпечити високу конкурентноздатність фірми без партнерства з людським капіталом стає усе більш важкою справою для керівництва корпорацій.

Як залучити в корпорацію й утримати в ній відповідальних, працездатних, висококваліфікованих і талановитих людей? Над рішенням цієї задач зобов'язані працювати менеджери по персоналу, що покликані грати в корпорац роль "каталізатора" у багатомірному і довгостроковому кадровому процесі, що забезпечує конкурентні переваги фірмі за рахунок унікальност людського потенціалу і високого рівня відповідальності всіх її працівників. Корпоративна культура породжує відповідальність, а здатності людей створюють конкурентн переваги. Тому менеджер по персоналу повинний вирішувати дві стратегічні задач [40]:

1) створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівня відповідальності її працівників, використовуючи для цього засоби керування корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати й утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі, притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Відновлення постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками і споживачами. Залучення працівників у маркетингову діяльність корпорації сприяє підвищенню в них ініціативності і рівня професійної самооцінки;

2) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування людського потенціалу, усіляко підтримуючи ріст професійної компетентност працівників. Яка б не була притягальна корпоративна культура, однак розрив між вимогами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навичок і умінь у всього персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрування на рівні професійно компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових служб, але і лінійних керівників. При цьому одні компанії включають питання підвищення рівня компетентності персоналу як складові частини в будь-яку розроблювальну стратегію, інші - розглядають цю проблему як можливість реалізації спеціальної ініціативної стратегії, доповнюючої органічно інш конкурентні стратегії корпорації.

У будь-якому випадку успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями і лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, що покликані усунути сформований розрив між зростаючими професійними вимогами і існуючим рівнем компетентност кожного працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях компетентності, розроблювальних для кожної посадової позиції.

При розробці моделей компетентності можна скористатися наступними підходами, кожний з який має свої сильні і слабкі сторони:

аналіз діяльності найбільш видатних працівників ("зірок") дозволя розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною архітектурою;

порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшу узагальнення досвіду і побудову достатньо простих моделей, однак є дуже трудомісткою справою;

опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати, але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;

комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, да можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди принадний у рамках даної організації.

Таким чином, при побудові моделей компетентності варто сполучити наявн підходи, щоб мінімізувати прийнятні витрати кадрового менеджменту.

Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якост працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимірах [40]:

1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіх працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, що забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість продукції і послуг);

2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішно роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів досягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного функціонування і розвитку організації.

Кадровий компонент стратегії розкриває шляхи досягнення стратегічних цілей корпорації. Але перш ніж вибирати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажів і позиції на ринках, організаційна структура, технології основно допоміжної діяльності, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури, маркетингова політика, професійні і персональні характеристики кадрового потенціалу) багато в чому визначає стратегічні напрямки.

Однак забезпечити реалізацію цих напрямків в умовах зростаючо конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили - надзвичайно складна задача. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинн перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм варто знайти риси маркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямком діяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінування бюрократичної - до підприємницького) самої кадрової служби.

Інший пріоритетний напрямок - перегляд сформованих систем оплати стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення в сфері керування людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують волю маневру менеджера по персоналу.

Третій пріоритетний напрямок - скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковими трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації є визначеною гарантією скорочення таких витрат.

У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших ("основних") структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організац за її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI в. Фактично мова йде про відпрацьовування принципово ново технології кадрового менеджменту - керування рухом і ростом людського капіталу. Її новизна полягає в тому, що на динаміку людського капіталу впливають не традиційними, соціально-інституціональними (політичними, економічними правовими) засобами, а інструментами, які варто віднести до числа культурних нститутів.

До кінця 80-х років у практиці корпоративного менеджменту взяла гору принципово нова тенденція: "об'єктом" керування стають організаційн культури корпорації, чиє, нерідко вигадливе, сполучення породжує феномен корпоративно культури. Тому новітні високі і тонкі кадрові технології орієнтовані на такі, що досі залишалися практично поза полем уваги кадрових менеджерів, фактори діяльності сучасних корпорацій, як соціальний, культурний моральний капітал. Інноваційний характер сучасної економіки вимагає, щоб нвестиційні потоки, що забезпечують розгортання форм спільно-творчо діяльності, скоординовано направлялися не тільки в людський капітал, але і на підтримку його соціального, культурного і морального капіталу.

У зв'язку з цим система корпоративного кадрового менеджменту повинна нтегруватися технологіями:

керування репутацією як інструментом підвищення морального авторитету (моральний капітал);

психологічного контракту як засобу розширення і зміцнення соціальних зв'язків на основі взаємної довіри (соціальний капітал);

організаційної освіти як методичної бази для освоєння форм нноваційного безупинного утворення (культурний капітал);

розробки і застосування моделей компетентності в розвитку кадрового потенціалу (людський капітал).

Атестація персоналу - це кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконувано діяльності. Головне її призначення - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.

Функції розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) менеджерами по персоналу (кадровими службами), що ілюструє табл.1.2

Таблиця 1.2. Взаємодія кадрових та лінійних менеджерів при проведенні атестації персоналу

Таким чином, у проведенні атестації беруть участь не тільки спів робітники кадрових служб, але і лінійні керівники. Так, у США безпосередній начальник повинний не тільки добре знати своїх безпосередніх підлеглих, але працівників, що займають в організаційній структурі посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з врахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затвердь-жує їх. Якщо результати праці і потенціал працівника перевершують стандарти, потрібно ще одне затвердження на більш високому рівні.

Ефективному збору інформації, особливо по оцінці праці, може сприяти залучення як експертів усіх працівників підрозділу, у якому проходить атестація, і працівників, безпосередньо взаємодіючих з даним підрозділом.

З урахуванням мети атестації можна говорити про складові частини: оцінку праці й оцінку персоналу.

1. Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості й обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, що представлений у технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість нтенсивність праці.

При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, але й організовувати особливі процедури оцінки прац керованого їм підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

2. Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також реальних можливостей для оцінки перспектив росту.

Аналіз практики керування показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто оцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідних розділа, у кожнім з який від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційн процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, що засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях, особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки, кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди й у проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки прац добре формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад, наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть подавати істотну інформацію про динаміку ефективності прац працівників і підрозділів у цілому.

Атестація проводиться в кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення підсумків.

1. Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:

розробку принципів і методики проведення атестації;

видання нормативних документів по підготовці і проведенню атестації (наказ, список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі збереження персональної інформації);

підготовку спеціальної програми по підготовці до проведення атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);

підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).

2. Проведення атестації:

атестуємі і керівники самостійно (по розробленою кадровою службою структурі) готують звіти;

атестуємі і не тільки керівники, але і співробітники й колеги заповнюють оцінні форми;

аналізуються результати;

проводяться засідання атестаційної комісії.

3. Підведення підсумків атестації:

аналіз кадрової інформації, введення й організація використання персональної інформації;

підготовка рекомендацій з роботи з персоналом;

затвердження результатів атестації.

Аналіз результатів атестації включає:

1) оцінку праці,

2) оцінку персоналу,

3) зведення й обробку даних,

4) співбесіди за результатами атестації.

Оцінка праці - це виявлення працівників:

не задовольняючим стандартам праці;

задовольняючих стандартам праці;

істотно перевищуючих стандарти праці.

2) Оцінка персоналу припускає:

діагностику рівня розвитку професійно важливих якостей;

зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (по рівнях і специфіці посад);

виявлення співробітників з якостями, що відхиляються від стандартів;

оцінку перспектив ефективної діяльності;

оцінку росту;

ротацію.

3) Зведення й обробка даних, як правило, проводяться по закінченні атестації. Для підведення узагальнених підсумків:

складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;

виділяються групи ризику (неефективно працюючих чи працівників з неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);

виділяються групи росту (працівників, орієнтованих і здатних до розвитку професійного проведення);

готуються рекомендації з використання даних атестації

4) Проведення співбесід за результатами атестації. Крім зворотного зв'язку з атестуємим, у ході бесіди проводяться уточнення даних збір додаткової кадрової інформації. Потім нові й уточнені дані вводяться в узагальнені форми й аналізуються. Щоб кадровою інформацією можна було скористатися при прийнятті кадрових і інших рішень, необхідно правильно організувати збереження інформації з результатів атестації.

Розділ 2. Аналіз діючої системи управління персоналом в комерційному банку АКБ “Приватбанк”

2.1 Загальна характеристика нфраструктури АКБ “Приватбанк”

Заснований 1992 року, комерційний банк ПриватБанк є банком, що розвивається найбільш динамічно в Україні, і займає лідируючі позиції банківського рейтингу країни [56].

ПриватБанк має генеральну ліцензію Національного банку України на проведення банківських операцій та здійснює весь спектр банківських послуг, як на вітчизняному ринку, з обслуговування корпоративних та приватних клієнтів відповідно до міжнародних стандартів. Довгостроковий інтерес клієнта - головний пріоритет у роботі банку. З клієнтами працює висококваліфікована команда спеціалістів та персональні менеджери, які несуть відповідальність за забезпечення якісного обслуговування, оперативне та точне задоволення потреб клієнта. Запроваджуючи нові види банківських послуг та постійно вдосконалюючи комплекс банківського обслуговування, на сьогодні банк обслуговує 350 тисяч корпоративних клієнтів та приватних підприємців і понад 9 мільйонів рахунків фізичних осіб.

У ході дослідження ринку банківських послуг, проведеного компанією GFK Ukraine, 23,3% опитаних жителів України назвали ПриватБанк найбільш привабливим для себе українським банком. ПриватБанк також має найбільш високий рівень впізнаваності серед населення без підказки: 64%. ПриватБанк також є лідером серед українських комерційних банків за кількістю клієнтів: його послугами користується понад 23% населення України.

Проводячи послідовну політику укріплення стабільності банку та вдосконалення якості обслуговування, ПриватБанк вважає одним з пріоритетних напрямів сво роботи розвиток комплексу сучасних послуг для індивідуального клієнта. Зараз банк пропонує громадянам України понад 150 видів найсучасніших послуг, серед яких поточні, вкладні операції, карткові продукти, різноманітні програми споживчого кредитування, які здійснюються в партнерстві з провідними вітчизняними торговими, ріелтерськими компаніями та автовиробниками. ПриватБанк уповноваженим Урядом України банком з виплати пенсій та соціальної допомоги громадянам, а також з виплати компенсацій жертвам нацистських переслідувань. Сьогодн свою пенсію та соціальні виплати у ПриватБанку отримує понад 1 мільйон громадян.

Національна мережа банківського обслуговування ПриватБанку, яка включа в себе 2 357 філій та відділень по всій Україні, дозволяє будь-якому клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично у будь-якому місці країни. Широке коло закордонних партнерів ПриватБанку не лише демонструє його визнання як повноправного учасника світової банківської системи, але й, найголовніше, дозволяє найбільш широко задовольняти потреби клієнтів банку, пов’язані з їх міжнародною діяльністю. ПриватБанк підтримує кореспондентські відносини з найбільшими іноземними банками, ефективно співпрацюючи з ними на різних сегментах фінансового ринку. ПриватБанк є уповноваженим банком з обслуговування кредитних ліній Світового банку реконструкції та розвитку (СБРР), Європейського банку реконструкції та розвитку (ЄБРР) і Українсько-Німецького Фонду, спрямованих на розвиток малого та середнього бізнесу.

ПриватБанк є лідером на ринку послуг фізичним особам. Так, понад 40% клієнтів банків, які оформлюють кредити на купівлю побутової техніки, користуються кредитними програмами ПриватБанку. Також послугами ПриватБанку користуються 27,8% усіх клієнтів депозитних програм, понад 26% клієнтів, які здійснюють обмін валюти. Близько 21% клієнтів українських банків обирають ПриватБанк для відкриття поточного рахунку та понад 15% користуються послугами банку під час здійснення грошових переказів.

Інноваційна політика ПриватБанку орієнтована на впровадження на українському ринку принципово нових, провідних банківських послуг, які надають клієнтам нов можливості управління своїми фінансами. ПриватБанк першим в Україн запропонував своїм клієнтам послуги Інтернет-банкінгу "Приват24" та GSM-банкінгу, а також послуги з продажу через мережу своїх банкоматів та POS-терміналів електронних ваучерів провідних операторів мобільного зв’язку та IP-телефонії.

Розвиток технологічної структури та чисельності персоналу АКБ“Приват-банк" у 1999 - 2007 роках характеризується наступною динамікою (табл.2.1, рис.2.1):

Таблиця 2.1. Динаміка розвитку технологічно нфраструктури АКБ “Приватбанк”

Сьогодні персонал банку - це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно вирішувати найскладніші задачі та задовольнити швидко зростаючі потреби клієнтів у банківському обслуговуванні. На сьогодні у банку працюють понад 23 тисячі співробітників, із них 2 400 - у головному офісі банку. Середній вік працівників банку становить 34 роки. Більшість працівників ПриватБанку (75%) мають вищу освіту, яка відповідає профілю займаної посади. У банку створені сприятливі умови для отримання вищої та післядипломної освіти, понад 50% співробітників щорічно підвищують свою кваліфікацію.

Станом на 01.01.2006 року (за результатами 2005 року) АКБ „Приват-банк був лідером банківської системи України і займав наступні рейтингові місця [57]:

Обсяг валюти активів балансу - 21 664,360 млн. грн. (1 місце);

Обсяг власного капіталу - 2 307,466 млн. грн. (1 місце);

Обсяг статутного капіталу - 189,228 млн. євро (2 місце);

Обсяг кредитно-інвестиційного портфеля

16 763,230 млн. грн. (1 місце);

Обсяг поточних і строкових депозитів фізичних осіб

9 966,027 млн. грн. (1 місце);

Обсяг поточних і строкових депозитів юридичних осіб

4 016,333 млн. грн. (3 місце);

Обсяг балансового прибутку - 472,042 млн. грн. (1 місце);

Прибутковість статутного капіталу - 41,774% (11 місце);

Прибутковість активів балансу - 2,179% (6 місце);

Станом на 01.01.2007 року (за результатами 2006 року) АКБ „Приват-банк закріпив позиції лідера і займає наступні рейтингові місця в банківській системі України [57] та відносні частки фінансів банківської системи України:

Обсяг валюти активів балансу - 32 680,0 млн. грн. (1 місце - 10,31%);

Обсяг власного капіталу - 4 0290,442 млн. грн. (1 місце - 9,49%);

Обсяг статутного капіталу - 312,971 млн. євро (2 місце);

Обсяг кредитно-інвестиційного портфеля

27 532,83 млн. грн. (1 місце - 10,9%);

Обсяг поточних і строкових депозитів фізичних осіб

14 735,393 млн. грн. (1 місце - 15,1%);

Обсяг поточних і строкових депозитів юридичних осіб

8 240,128 млн. грн. (1 місце - 9,534%);

Обсяг балансового прибутку - 471,775 млн. грн. (1 місце - 11,91%);

Прибутковість статутного капіталу - 22,66% (24 місце);

Прибутковість активів балансу - 1,444% (33 місце).

2.2 Оптимізація структури та чисельності персоналу АКБ “Приватбанк”

Структура та чисельність персоналу визначаються функціональною структурою банку. АКБ “Приватбанк" має всі 24 види ліцензій на здійснення наступних видів банківських операцій [58]:

а) На підставі банківської ліцензії банки мають право здійснювати так банківські операції:

приймання вкладів (депозитів) від юридичних і фізичних осіб;

відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів і банків-кореспондентів, у тому числі переказ грошових коштів з цих рахунків за допомогою платіжних нструментів та зарахування коштів на них;

розміщення залучених коштів від свого імені, на власних умовах та на власний ризик.

б) За наявності банківської ліцензії банки мають право без отримання письмового дозволу здійснювати такі операції та угоди:

надання гарантій і поручительств та інших зобов'язань від третіх осіб, які передбачають їх виконання у грошовій формі;

придбання права вимоги на виконання зобов'язань у грошовій формі за поставлені товари чи надані послуги, беручи на себе ризик виконання таких вимог та приймання платежів (факторинг);

лізинг;

послуги з відповідального зберігання та надання в оренду (майновий найм) сейфів для зберігання цінностей та документів;

випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших оборотних платіжних інструментів;

випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій з використанням цих карток;

надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківських операцій.

в) За наявності банківської ліцензії та за умови отримання письмового дозволу Національного банку банки мають право здійснювати такі операції:

1) операції з валютними цінностями:

а) неторговельні операції з валютними цінностями;

б) ведення рахунків клієнтів (резидентів та нерезидентів) в іноземній валюті та клієнтів-нерезидентів у грошовій одиниці України;

в) ведення кореспондентських рахунків банків (резидентів і нерезидентів) в іноземній валюті;

г) ведення кореспондентських рахунків банків (нерезидентів) у грошовій одиниці України;

ґ) відкриття кореспондентських рахунків в уповноважених банках України в іноземній валюті та здійснення операцій за ними;

д) відкриття кореспондентських рахунків у банках (нерезидентах) в ноземній валюті та здійснення операцій за ними;

е) залучення та розміщення іноземної валюти на валютному ринку України;

є) залучення та розміщення іноземної валюти на міжнародних ринках;

ж) операції з банківськими металами на валютному ринку України;

з) операції з банківськими металами на міжнародних ринках;

и) інші операції з валютними цінностями на міжнародних ринках;

2) емісію власних цінних паперів;

3) організацію купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;

4) здійснення операцій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючи андеррайтинг);

5) здійснення інвестицій у статутні фонди та акції інших юридичних осіб;

6) здійснення випуску, обігу, погашення (розповсюдження) державної та ншої грошової лотереї;

7) перевезення валютних цінностей та інкасацію коштів;

8) операції за дорученням клієнтів або від свого імені:

а) з інструментами грошового ринку;

б) з інструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках;

в) фінансовими ф'ючерсами та опціонами;

9) довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними та фізичними особами;

10) депозитарну діяльність і діяльність з ведення реєстрів власників менних цінних паперів:

а). ПриватБанк надає послуги з ведення реєстрів власників іменних цінних паперів з 1994 року, першим в Україні отримав Ліцензію на реєстраторську діяльність №001-р Державної комісії з цінних паперів і фондового ринку

У даний час Реєстратор ПриватБанк є найбільшим оператором ринку реєстраторських послуг в Україні, обслуговуючи більше 1 300 емітентів і понад 800 тисяч власників ЦП

Реєстратор “Приватбанк" пропонує до послуг емітентів та власників ЦП унікальну мережу зареєстрованих підрозділів Реєстратора в Україні на баз філій та відділень АКБ “Приватбанк" по всій території України.

б). Відділ депозитарного обслуговування ПриватБанку:

це відособлений структурний підрозділ, який здійснює депозитарну діяльність зберігача цінних паперів на підставі ліцензії Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку (далі - ДКЦПФР) серії АБ номер 113054 від 15.10.2004р.;

це сертифіковані ДКЦПФР спеціалісти з депозитарної діяльності, як мають досвід роботи на фондовому ринку України;

це весь спектр послуг зберігача цінних паперів:

а) Відкриття рахунків у цінних паперах резидентам і нерезидентам України, юридичним і фізичним особам;

б) Обслуговування обігу цінних паперів у Національній депозитарній системі України, незалежно від форми випуску та місцезнаходження клієнта;

в) Проведення угод з цінними паперами за принципом "постачання проти платежу";

г) Консалтингові та інформаційні послуги для учасників фондового ринку України.

В таблицях Г.1 - Г.6 Додатку Г наведені:

“Дерево" банківських послуг АКБ “Приватбанк" для клієнтів -юридичних осіб (спеціалізація працівників банку на обслуговуванні юросіб);

“Дерево" банківських послуг АКБ “Приватбанк" для клієнтів - банків (спеціалізація працівників банку на ринку обслуговування банків);

“Дерево" банківських послуг АКБ “Приватбанк" для клієнтів - приватних осіб (населення) (спеціалізація працівників банку на обслуговуванн фізосіб);

“Дерево" “електронних" банківських послуг АКБ “Приватбанк" для клієнтів - юридичних та приватних осіб (спеціалізація працівників банків на ринку електронних послуг);

Перелік стандартизованих послуг юридичним особам на “торгових площадках" - в безбалансових відділеннях АКБ “Приватбанк”;

Перелік стандартизованих послуг населенню на “торгових площадках" - в безбалансових відділеннях АКБ “Приватбанк”.

На основі наведених функцій служба кадрового менеджменту розробля структури типових відділень банку - "торгових площадок" (рис.2.2) та координуючих регіональних відділень банку (рис.2.3).

Рис.2.1 Динаміка росту чисельності персоналу та зростання нфраструктурних елементів обслуговування клієнтів.

Рис.2.2 Структура бізнесів в відділенні АКБ “Приватбанк" за функціональними напрямками роботи з клієнтами

Рис.2.3 Структура організаційно - контрольних напрямків діяльност регіональних управлінь АКБ “Приватбанк”

2.3 Оцінка ефективності прац персоналу АКБ “Приватбанк"

Робота з персоналом у банках сполучена з визначеними складностями, такий персонал, як, наприклад, операціоністів, співробітників кас перерахування, досить складно мотивувати: їхні зарплати звичайно не високі, а пропонован вимоги (точність, акуратність, уважність, клієнтоорієнтованість) серйозні. У зв'язку з цим у банках звичайно висока плинність кадрів. Висококваліфікован фахівці банків вимагають до себе постійної уваги в зв'язку з високою затребуваністю на ринку праці і частим переманюванієм банками-конкурентами [52].

Система ключових показників ефективності персоналу в АКБ “Приват-банк діє на основі детальних сіток KPI (Key Performance Indicator), перший блок яких характеризує структуру витрат на персонал. Це відношення повних господарських витрат до чисельності персоналу, відношення витрат на оплату праці до чисельності персоналу (середня заробітна плата), частка витрат на персонал у повних адміністративно-господарських витратах. Важливо також розуміти частку витрат на оплату праці в загальних витратах на персонал. Це більш глибокий показник, орієнтований, у першу чергу, на HR-менеджерів. Він показує відношення матеріального і нематеріального стимулювання. І якщо цей показник дорівнює, наприклад, 90%, то на розвиток системи навчання, добровільного медичного страхування, інші компенсації, конференції, тренінги і т.д. засобів просто не залишається.

Наскільки розвите навчання в організації, можна зрозуміти з процентного співвідношення витрат на навчання до витрат на оплату праці персоналу. Це непрямий показник витрат на кваліфікацію персоналу, що може варіюватися від 1 до 5%. У промисловості цей коефіцієнт рідко перевищує 1%, а в сфері IT він може доходити до 5%.

Частка витрат на підрозділи верхнього рівня головного офісу в сумарних витратах на персонал ГО характеризує відносну вартість персоналу. Використовуючи цей KPI, можна зрозуміти, який з підрозділів у мережі обходиться банку особливо дорого. Моніторинг динаміки цих показників дає можливість зрозуміти, за рахунок яких підрозділів відбувається приріст витрат.

Частка преміальних виплат у заробітній платі характеризує рівень матеріальних стимулів, але тут ситуація неоднозначна. З одного боку, рівень окладу повинний бути досить високий, щоб утримувати талановитих співробітників, що мають конкурентноздатну зарплату. З іншого боку, маючий досить високий оклад співробітник може "розслабитися", працюючи недостатньо ефективно.

Відношення вартості пільг до витрат на оплату праці характеризує політику непрямих виплат і допомагає зрозуміти, чи можна говорити про вибудовану систему соціального захисту співробітників.

Одним з показників ефективності банківського бізнесу може служити відношення річного прибутку до середньостатистичної чисельності персоналу банку. Відношення чистого операційного доходу до чисельності персоналу і до витрат на оплату праці дозволяє зрозуміти, скільки гривень доходу приносить кожна виплачена гривня зарплати. При правильному керуванні цей показник повинний постійно рости в динаміці.

Ще один близький до них, але в більшому ступені орієнтований на керування персоналом показник, - відношення чистого операційного доходу до витрат на персонал з урахуванням витрат на навчання і розвиток. Відношення активів, що приносять доход, до чисельності персоналу повинне враховуватися за винятком резервів і вкладень. Моніторинг цього KPI може виконуватися в тому числі і для пасивних підрозділів.

Важливий і ряд інших показників: чистий операційний доход на одного співробітника, відношення чистого операційного прибутку до повних витрат відношення річного прибутку до повних адміністративно-господарських ресурсів.

Плинність, мобільність, заповнення вакансій - фактори загальновідомі. Сучасн HR-фахівці повинні виходити на інший рівень керування, де контролюються KPI, система яких "складається вручну", та повинна постійно удосконалюватися.

Основною задачею HR-служби повинна бути робота з основними економічними показниками компанії. Підбор і адміністрування являють собою допоміжні функції. У функції HR-менеджерів повинне входити не тільки скорочення поточного бюджету, але і його планування завчасно, що особливо важливо для банківської сфери.

Критерієм ефективності діяльності (праці персоналу) є максимізація співвідношення між одержаними результатами і витратами на його утримання:

 (2.1)

де Еперс - критерій ефективності управління;

R - результат, одержаний установою банку (відділенням, регіональним управлінням, банком в цілому);

Z - витрати установи банку (відділення, регіонального управління, банку в цілому) на утримання персоналу;

Виходячи з наведеного критерію ефективності діяльності персоналу, конструюються відповідні показники для основних категорій працівників банку. Основою х конструювання є визначення числових значень результату (ефекту) для кожно категорії працівників та зіставленням з відповідними витратами на утримання цих працівників, а також порівняння з показниками для інших конкуруючих комерційних банків. .

На рис.2.4 - 2.6 наведені результати аналізу показників ефективност використання персоналу в АКБ "Приватбанк" [58]:

порівняльний аналіз відносних часток витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках;

порівняльний аналіз рівней виробітку доходу банка на 1 грн. витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках;

порівняльний аналіз рівней рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках.

Рис.2.4 Порівняльний аналіз відносних часток витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках.

Рис.2.5 Порівняльний аналіз рівней виробітку доходу банка на 1 грн. витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках.

Рис.2.6 Порівняльний аналіз рівней рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках

Рис.2.7 Динаміка рівней відносних витрат та рентабельності на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк" у 2003 - 2006 роках (поквартально)

Як показує аналіз результатів розрахунків, наведених на рис.2.4 - 2.7:

відносна частка витрат на утримання персоналу від загального доходу банку (рис.2.5) зменшилась з рівня 29,5% на кінець 2003 року до рівня 23,7% на кінець 2004 року, що дозволило підняти рівень рентабельності витрат на утримання персоналу (витрати) по чистому прибутку банку (результат) з 19,75% (кінець 2003 року) до 44,5% (кінець 2004 року);

на протязі 2005 року регулювання відносної частки витрат на утримання персоналу від загального доходу банку (рис.2.5) відбувалось з рівня 17,95% (1 квартал 2005 року) до рівня 21,9% на кінець 2005 року, що дозволило підняти рівень рентабельності витрат на утримання персоналу (витрати) по чистому прибутку банку (результат) до рівня 85% на кінець 2005 року;

на протязі 2006 року регулювання відносної частки витрат на утримання персоналу від загального доходу банку (рис.2.5) відбувалось з рівня 26,7% (1 квартал 2006 року) до рівня 22,37% на кінець 2006 року, що дозволило врегулювати рівень рентабельності витрат на утримання персоналу (витрати) по чистому прибутку банку (результат) до рівня 61,1% на кінець 2005 року;

порівняльний аналіз рівней рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках (рис.2.6) показує, що в АКБ “Приватбанк" в протилежність загальній тенденції в банківській системі України рівень рентабельності витрат персоналу по чистому прибутку (рівень прибутку на одиницю витрат на персонал) у 2006 році знизився відносно рівня 2005 року, тоді як в інших банках конкурентах та загалом в банківській системі Україні у 2006 році цей показник виріс відносно 2005 року.

якщо у 2005 році тільки в 3 із 15 банків першої групи рейтингу банків України рівень рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку був більший ніж в АКБ “Приватбанк" (рис.2.6), то у 2006 році вже в 8 із 15 банків першої групи рейтингу банків України рівень рентабельності витрат на утримання персоналу по чистому прибутку був більший ніж в АКБ “Приват-банк”, при цьому у 2006 році рівень рентабельності в АКБ “Приватбанк" практично знизився до середнього показника по банківській системі Україні.

порівняльний аналіз рівней виробітку доходу банка на 1 грн. витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках (рис.2.5) показав, що цей показник у 2005 -2006 роках знаходився в АКБ “Приватбанк" на рівні 4,6 грн. /грн., що значно вище, ніж цей показник в перших 14 банках рейтингу БС України, та вище середнього показника по 1 групі 15 банків рейтингу БС України - 3,4 грн. /грн., і нижче лише відносно показника 6,2 грн. /грн. в “ОТП-банку” (бувший “Райффайзенбанк Україна”) з західними стандартами менеджменту персоналу.

порівняльний аналіз відносних часток витрат на утримання персоналу в АКБ “Приватбанк" та в найбільших банках України у 2005 - 2006 роках (рис.2.4) показав, що цей показник у 2005 -2006 роках знаходився в АКБ “Приватбанк на рівні 21 -22%, що відповідає рівням відносних витрат в АКБ “Надра" та АКБ “Брокбізнесбанк" у 2006 році та значно нижче середнього показника по 1 групі 15 банків рейтингу БС України - 29-30%, і вище лише відносно показника 18% в “ОТП-банку” (бувший “Райффайзенбанк Україна”) з західними стандартами менеджменту персоналу.

2.4 Методи удосконалення системи оплати праці персоналу АКБ “Приватбанк"

АКБ Приватбанк", визнаний журналом Global Finance як кращий банк в Україні, більш 3-х років вирішує задачі керування персоналом і розрахунку заробітної плати в Головному банку і більш ніж 2300 філіях та відділеннях за допомогою нформаційної системи HRB, розробки компанії Robertson & Blums Corporation [58].

Компанія Robertson & Blums Corporation, заснована в 1990 році, поставляє сучасні рішення для керування підприємствами великого і середнього бізнесу. Пріоритетними напрямками діяльності компанії є продаж та інсталяції в Україні, Росії, країнах СНД і Балтії систем керування підприємством, визнаних у міжнародній практиці (Oracle JD Edwards, SunSystems, Cognos), а також розробка впровадження власних програмних продуктів (HRB).

На сьогоднішній день клієнтами компанії є більш 500 компаній. Серед клієнтів HRB Rietumu Bank, Hipoteku un Zeme, Deutche Bank (Росія), Банк Москва, Народний банк Казахстану, Міжнародний банк Азербайджану, Капітал Банк, Банк Стандарт, Альфа Капітал (Україна), Brunswick Capital (Кіпр), Державне Агентство Страхування Латвійської Республіки, Сан Интербрю, Fintur Holdings B. V., DHL CIS, General Motors CIS, Glaverbel (Росія), Юнилевер СНД, Маrу Kay, Пилип Моррис СНД, Сладко, Swissotel Krasnye Holmy, The Ritz-Carlton Moscow і інш компанії.

Рішення про впровадження централізованої інформаційної системи керування персоналом і розрахунку заробітної плати в АКБ "Приватбанк" було прийнято в рамках підвищення ефективності банківських бізнес-процесів оптимізації витрат.

Підтримка відособлених систем у кожній з філій банку вимагала істотних фінансових витрат, з огляду на часто мінливі законодавчі вимоги. Консолідація даних у Головному банку була проблематичною. Існувала необхідність автоматизац стандартизації кадрових операцій по системі банку для підвищення ефективност роботи кадрових служб і їхньої взаємодії з розрахунковими відділами бухгалтерії. Також, було необхідно забезпечити можливість централізованого контролю витрат на персонал фахівцями в Головному банку і єдиному обліку кадрової інформації.

За підсумками проведеного тендера, проектна група банка прийняла рішення про впровадження системи HRB. На сьогоднішній день, після трирічно експлуатації інформаційної системи, керівники банку відзначають наступн досягнення використання HRB в АКБ “Приватбанк”:

побудова єдиного централізованого взаємозалежного програмного комплексу з мінімізацією витрат на його підтримку;

уніфікація й автоматизація кадрових операцій по персоналу;

скорочення трудовитрат фахівців з роботи з персоналом і розрахункових відділів, виключення багаторазового введення тих самих даних різними відділами, організація комплексного обліку всієї необхідної інформації;

одержання повної і цілісної інформації з кількісного і якісного складу персоналу банку, витратам на персонал у необхідних розрізах даних у будь-який момент часу для аналізу і звітності;

повна автоматизація обліку робочого часу за винятком введення відхилень від графіків робочого часу, не передбачених наказами і документами кадрового обліку;

автоматизація розрахунку заробітної плати і податків на основі відпрацьованого часу, премій, доплат, відпусток, лікарняних, командировочних і інших видів оплат для колективу банку, що перевищує 23 000 співробітників;

формування законодавчо-регламентованих документів і звітів по персоналу заробітній платі, зводів, аналітичних і робочих звітів, довідок спів робітникам;

однаковий розрахунок заробітної плати по всій системі банку, контроль аналіз витрат на фонд оплати праці на рівні Головного банку.

У планах на 2007 рік - перехід банку на нову версію HRB 3.5 з розширеними функціональними можливостями в області керування організаційною структурою штатним розкладом, адміністрування даних про співробітників, поліпшеному нтерфейсі користувачів і технологічних удосконалень.

Метою побудови нової системи структури винагород і пільг в АКБ “Приватбанк було підвищення її прозорості і конкурентноздатності. До того моменту усе було діаметрально протилежно. Після проведення досліджень у 2002 році стало ясно, що в банку існують дві основні проблеми - система мотивації і недолік навчання в регіонах.

Страницы: 1, 2, 3, 4