Дипломная работа: Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ "Приватбанк"

У багатьох іноземних банках оклад складає всі 100% суми заробітної плати. Усі шість-сім основних складових старої системи було вирішено об'єднати в три групи, що складають грошовий пакет:

1) оклад;

2) елементи короткострокової мотивації (терміном до року);

3) елементи довгострокової мотивації (терміном більш року).

Окремо розглядалися пільги, що прийнято називати нематеріальною мотивацією, хоча усі вони вимагають визначених витрат, за винятком, мабуть, усної подяки. Зміна систему мотивації за формою підвищила зовнішню конкурентноздатність банку, після чого виникла задача забезпечити внутрішню справедливість, що повинна розглядатися з врахуванням двох пунктів:

1) оплати праці начальника стосовно підлеглих ("зверху вниз" або "знизу нагору");

2) оплати праці працівників, що розташовані на одній ступіні організаційно рархії (наприклад, начальника IT-відділу, начальника відділу продажів начальника HR-відділу).

Існуюча в банку система внутрішньої кореляції оплати співробітників була визнана застарілої. Було прийняте рішення про проведення процедури грейдинга, що взяла на себе група HAY, що належить 70% світового ринку грейдинга. Робота з проекту була почата в травні і довершена до листопаду 2004 року. Оцінку 200 позицій провели експерти HAY, а ще 600 - співробітники внутрішніх служб банку. Раніш у банку було 17 посадових і 14 функціональних рівнів, що в сумі давало сітку в 238 типів оплати. По новій системі рівень грейда і рівень зарплати були взаємозалежні. У результаті в банку впроваджена таблиця з 21 грейда, що набагато спростило систему роботи.

Система грейдів дуже зручна. По ній працюють провідні компанії, у числ яких General Electric, де прийняте 18 грейдов. Також система грейдів використовується в ООН. Для великої компанії звичайне число грейдів - від 15 до 20. Якщо розширюється діапазон позицій, то нові позиції попадають у рамки існуючих грейдів.

Усі компоненти системи мотивації зав'язані на результат роботи. Тому розмір бонусних виплат і підвищень заробітної плати визначається тільки після проведення оцінки і розуміння результатів трудової діяльності. Зараз в банку оцінка співробітників іде по п'ятибальній системі (0-4). Таким чином, визначити розмір виплати стало набагато легше, адже чим більше шкал, тим складніше процес перерахувань.

На рис.2.8 наведена динаміка росту середньомісячного рівня заробітно плати працівнику АКБ “Приватбанк" в порівнянні з ростом середньостатистичного рівня заробітної плати в фінансовій сфері України у 2003 -2006 роках [59]. Як показують наведені на рис.2.8 результати, керівництво АКБ “Приватбанк" в 2003 -2006 роках постійно підтримує випереджуючий темп росту середньо заробітної плати працівникам на 90 - 130 грн. /міс. вище, ніж в інших фінансо-вих установах України. Так з 2003 по 2006 рік середня заробітна плата по АКБ “Приватбанк" зросла з 1161 грн. /міс. до 2155 грн. /міс., а відповідний рост середньої заробітної плати в фінансових установах України становить 1051 грн. /міс (2003) та 2049 грн. /міс (2006). При цьому курс національної валюти відносно долара США зміцнився з рівня 5,35 грн. /USD (2003) до 5,05 грн. /USD, тобто середня заробітна плата в АКБ “Приватбанк" зросла з 200 USD/міс. до 400 USD/міс. Така стратегія мотивації дозволяє підтримувати високі стандарти вимог до персоналу банку, виховувати персонал в напрямку поваги до свого банку, зменшує плинність кадрів та витрати на навчання знов прийнятих працівників, створює додатковий імідж фінансово-стійкого банку для клієнтів.

Рис. 2.8 Динаміка росту середньомісячного рівня заробітної плати працівнику АКБ “Приватбанк" в порівнянні з ростом середньостатистичного рівня заробітної плати в фінансовій сфері України у 2003 -2006 роках

2.5 Основні проблеми управління персоналом АКБ “Приватбанк”

Персонал, що працює в банках України, як і в досліджуємому АКБ "Приватбанк" можна поділити на кілька груп [52].

Перша група - це, як правило, начальники управлінь, відділів, провідн спеціалісти, кваліфіковані працівники середнього та старшого віку. Серед них особливою продуктивністю вирізняються працівники 35 - 50 років, стаж роботи яких у банківській сфері - від 5 до 10 років. Здебільшого це жінки, які мають середню спеціальну бухгалтерську або вищу фінансову освіту. Завдяки цьому та набутому досвіду вони досконало володіють тонкощами бухгалтерської справи, знають вс нюанси взаємовідносин у банківській сфері.

Співробітники, що утворюють першу банківську групу, важко сприймають будь-які зміни в умовах роботи, нові банківські інструкції та наявність будь - яко невизначеності у змісті роботи. Їхня характерна риса - високий рівень відповідальності, прагнення працювати максимально точно і без помилок, вони часто беруть роботу додому або допізна працюють на своєму службовому місці.

Представники цієї групи, яким властивий високий рівень мотивації, як правило, відчувають необхідність в оновленні набутого фахового досвіду. Здобувши освіту переважно в радянській період, вони мають труднощі в засвоєнні нових ринкових" знань і подоланні застарілих способів і методів роботи.

Друга група банківських працівників - люди активного, працездатного віку (35 -40 років), відкриті для новацій, що прийшли в банк із різних фахових суспільних сфер діяльності, організаційно - управлінських структур, партійних профспілкових органів, сфер науки і військово-промислового комплексу (переважно економісти, математики, програмісти, фізики). Практично всі вони мають вищу освіту, дехто - кандидатські і докторські наукові ступені.

Багато спеціалістів цієї групи мали у своїй фаховій сфері певний статус популярність. Можливості для переходу в банківську сферу одержували ті, хто був психологічно готовий до зміни професії, вирізнявся високим інтелектуальним потенціалом. Потрапивши в нове соціальне середовище, вони стикаються з необхідністю професійного й особистого самоствердження на новому місці роботи, пошуку нових фахових контактів. Деякі банки ставлять умову здобуття друго економічної освіти, якщо працівник має непрофільний (стосовно банківської сфери) диплом. Не останнє місце серед цих проблем посідають труднощі, пов’язані з подоланням тиску з боку банківських працівників першої групи, тобто професіоналів, які не бажають віддавати високі посади “новачкам".

Третя група - складається з молодих людей 23 - 30 років, що обіймають у банках різні посади, від керуючого до операціоніста. Як правило, вони мають економічну освіту, здобуту за останні роки в Україні. Дехто закінчив спеціалізован банківські школи, економічні факультети університетів.

Працівники цієї категорії впевнено почувають себе в нових економічних умовах, тож іноді виникає враження, що ця група банківських службовців - найблагополучніша. Проте це не зовсім так. Труднощі, які зазнають молоді банківськ працівники, насамперед пов’язані з відсутністю сформованого професійного співтовариства, їм доводиться працювати в умовах гострого дефіциту або повно відсутності фахової спадкоємності. Немає необхідних і прийнятних усіма морально-етичних цінностей, що регламентують взаємодії в банківській сфері, не розроблено ефективних правових механізмів банківської справи, потребує суттєво доробки комплекс банківських інструкцій.

Таким чином, враховуючи фахові та психосоціальні особливості наведених трьох груп банківського персоналу, перед менеджментом персоналу банку та банківським керівництвом стоять наступні проблеми:

створення різних програм адаптації працівників трьох груп до єдино банківської культури;

мінімізація конфліктних ситуацій між групами та направлення конфліктів в позитивне русло розвитку компетентності персоналу банку;

багатограневе професійне навчання працівників банку, як основа планування кар’єрного росту;

максимальна автоматизація банківських процесів для мінімізац суб’єктивного людського фактору, створення автоматизованих банків знань та систем комп’ютерного контролю, що накопичують професійні знання персоналу та залишаються в банку при звільненні працівників.

Проблемним питанням в банках є мотивація винагородою, що є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації. Тут простежуються декілька нових тенденцій:

все більшого поширення набувають системи оплати праці за знання компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);

збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні банки прагнуть тісніше пов’язати фінансові інтереси своїх працівників з власним фінансовим становищем. Більш як 70% із них використовують метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66% надають можливість брати участь у розподіл прибутку, 70% створюють спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

поступово знижується вплив на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій та ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам “спочивати на лаврах", і змушує займатися самовдосконаленням навіть “ветеранів” з стажем роботи 20-30 років.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення менеджменту персоналом в комерційному банку АКБ “Приватбанк"

3.1 Мотиваційно-компетентна модель менеджменту персоналом банку

Успіх управління персоналом зумовлюється двома основними чинниками [53]:

здатністю організації чітко визначити, що (яка поведінка працівників) потрібно для досягнення її мети;

здатністю “вгадати", які методи (“сигнали”) спонукають працівників на бажану поведінку.

Обидва завдання однаково важливі і складні, особливо в умовах постійних змін. Для досягнення мети організації необхідно, щоб працівники мали конкретн фахові навики і використовували їх. Інакше кажучи, необхідний певний тип виробничої поведінки. Під виробничою поведінкою розуміється не тільки технічна вправність, але й певна поведінка у стосунках з клієнтом, тобто навики, як також містять мотивацію.

Відомо, що одним з найважливіших завдань є визначення необхідно виробничої поведінки або її моделювання на підставі аналізу цілей організації. Методом моделювання виробничої поведінки, що стає все популярнішим, є метод визначення компетенцій, або створення “портрету компетенцій".

Компетенція - це здатність працівника (або організації в цілому) відтворювати певний тип поведінки для досягнення цілей організації.

Володіння компетенцією передбачає наявність трьох складових:

знань (я знаю);

навиків поведінки (я умію);

і мотивації (я зроблю).

Зростання популярності методу моделювання компетенції можна пояснити його перевагами над традиційно використовуваним методом опису виробничої поведінки - посадовою інструкцією. На відміну від посадової інструкції, де описується, як функції повинен виконувати працівник, “карта компетентності” визначає, яким ма бути працівник для успішної роботи у певній сфері.

У сучасних динамічних умовах працівники мають володіти двома важливими компетенціями:

орієнтованістю на потреби клієнта;

і орієнтованістю на результат.

Концепція мотиваційного впливу спрямована на втілення в життя стратег розвитку банку і концентрує зусилля на певних ключових питаннях, необхідних для підтримання успіху в майбутньому.

Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.

Основні задачі мотивації:

формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу психологічним основам спілкування у фірмі;

формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Структура системи мотивації працівників банку включає наступні елементи:

визначення;

досягнення;

система участі;

навчання;

організація та управління;

відданість;

корпоративна культура;

винагорода;

Досягнення - як вид мотивації полягає в тому, щоб надавати працівникам можливість вирішувати відповідальні завдання розвитку банку, стимулювати їхн пропозиції та ініціативу, спрямовані на вдосконалення банківських технологій продуктів, формування почуття гордості за свої досягнення.

Система участі - як вид мотивації полягає в тому, щоб давати змогу працівникам банку брати участь і поділяти успіх у діяльності банку, що є і їх успіхом, брати участь у прибутках і акціонерному капіталі, залучати працівників до прийняття рішень.

Навчання - як вид мотивації полягає в тому, щоб готувати спеціалістів до вирішення стратегічних завдань розвитку банку, орієнтувати їх на планування своєї кар’єри і фахового зростання, підвищення кваліфікації відповідно до структурних завдань, що стоять перед підрозділом.

Відданість - як вид мотивації полягає в тому, щоб дати можливість працівникам банку бачити переваги роботи кращого банку, формувати в них упевненість у соціальній захищеності.

Корпоративна культура - як вид мотивації полягає в тому, щоб створити в банку атмосферу, за якої працівники структурних підрозділів одержуватимуть задоволення від роботи.

Винагорода - як вид мотивації полягає в тому, щоб надавати справедливу оплату відповідно до “цінності" посади та індивідуальної діяльності, з метою спонукання людей до досягнення позитивних результатів.

Мотивація організацією та управлінням - полягає в тому, щоб створювати в банку комфортні умови для ефективної роботи, впроваджувати передові форми методи управління, надавати співробітникам інформацію про все, що відбувається в банку, з метою збільшення їхнього внеску в результати діяльності установи.

Визнання - як вид мотивації полягає в тому, щоб розпізнавати й помічати успіхи в діяльності працівників на благо банку та цінувати їх внесок у збільшення добробуту банку.

Класичні змістовні теорії мотивації Абрахама Маслоу, Девіда Мак-Клелланда Фредерика Герцберга грунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (потреб), що змушують людей діяти так, а не інакше [48].

Більш сучасні процесуальні теорії мотивації ґрунтуються в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття й пізнання. Основн процесуальні теорії, які впроваджуються в комерційних банках, - це теорія чекання, теорія Дугласа Макгрегора, теорія справедливост та модель мотивації Портера-Лоулера. Відповідно до процесуальних теорій поводження особистості є також функцією його сприйняття і чекань, зв'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного їм типу поводження.

Теорія чекань базується на положенні про те, що наявність активно потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення визначено мети Людина повинна також сподіватися на те, що обраний їм тип поведінки дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного.

Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Для ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення між досягнутими результатами і винагородженням. У зв'язку з цим необхідно давати винагороду тільки за ефективну роботу. Менеджери повинн сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і вселити їм, що вони можуть його домогтися, якщо прикладуть сили. Як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, чого очікує від них керівництво. Варто пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для одержання коштовної винагороди, якщо делегований їм рівень повноважень, їхні професійні навички достатні для виконання поставленої задачі.

Інше пояснення того, як люди розподіляють і направляють свої зусилля на досягнення поставлених цілей, дає теорія справедливості. Теорія справедливості постулірує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то в нього виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Основний висновок теорії справедливості для практики керування поляга в тому, що доти, поки люди не почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці.

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії чекань і теорії справедливості. В їх моделі, що приведена на рис.3.1, фігурує п'ять перемінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних рис, а також усвідомлення м своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винаго-роди ступенем впевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Більш того, у теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за отримані результати.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох перемінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних рис людини (4), а також від усвідомлення їм своєї ролі в процесі праці (5). Рівень затрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди (I) і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль можливою винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може спричинити внутрішні винагороди (7б), такі, як похвала керівника, премія, просування по службі.

Пунктирна лінія між результативністю і зовнішньою винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю якого-небудь співробітника видаваною йому винагородою. Справа в тім, що ці винагороди відбивають можливості винагороди, обумовлені керівником даного співробітника й організац в цілому. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою, сприйманим як справедливе (8), використана для того, щоб показати, що відповідно до теор справедливості люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, видаваного за ті чи інші результати.

Рис.3.1 Мотиваційна модель Портера -Лоулера [48]

Задоволення (9) - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням х справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки коштовна винагорода насправді (I). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера складається в тім, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що дума на цей рахунок більшість менеджерів. Вони знаходяться під впливом різних теорій людських відносин, які передбачають, що задоволення веде до досягнення високих результатів у праці, або говорячи іншими словами, більш задоволені робітники трудяться краще. Портер і Лоулер, навпроти, думають, що почуття виконано роботи веде до задоволення і, очевидно, сприяє підвищенню результативності.

Дослідження, як представляється, підтверджують точку зору Портера Лоулера про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Вона показала, зокрема, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує також, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здатності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозалежної системи.

3.2 Розвиток корпоративної культури банку як метод управління персоналом

Особливістю керування персоналом при переході до ринку - зростаюча роль особистості працівника. Ситуація яка склалася в даний час у нашій країні несе як великі можливості, так і великі погрози для кожної особистості в план стійкості її існування. Тобто зараз існує украй високий ступінь невизначеност в житті кожної людини. Отже, необхідно розробити новий підхід до керування персоналом. Цей підхід полягає в наступному [50]:

1) створення філософії керування персоналом.

2) створення сучасних служб керування персоналом.

3) застосування нових технологій у керуванні персоналом.

4) створення і вироблення спільних цінностей, соціальних норм, установки поводження, що регламентує поводження окремої особистості.

Філософія керування персоналом - це формування поводження окремих працівників стосовно цілей розвитку підприємства реалізована в корпоративній культурі.

Корпоративна культура - це складний комплекс припущень, бездоказово прийнятих усіма членами конкретної організації, і описуючий загальні рамки поводження, прийняті, здебільшого в організації. Виявляється у філософії й де-ології керування, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, чеканнях, нормах повод-ження. Регламентує поводження людини і дає можливість прогнозувати його реакції в критичних ситуаціях.

Корпоративний етичний кодекс - це складеній і затверджений у фірм регулятивний документ, що включає положення, що відбивають принципи корпорації, правила поведінки, відповідальність адміністрації стосовно своїх працівників споживачів.

Розробляючи заходи впливу на корпоративну культуру, виходять з основних принципів її формування (табл.3.4). Індикаторами необхідних змін в організаційній культурі є збільшення плинності й абсентеїзму, зниження продуктивності, виникнення конфліктів співробітників з адміністрацією, організації з державними органами і т.п.

У результаті аналізу організаційної культури можуть бути виявлені наступн стратегічно важливі критичні ситуації, коли організаційна культура не відповідає функціям структурних підрозділів, функціональному або морфологічному змісту організації, структурі керування, стадії розвитку організації, стратег організації. Кожна з критичних ситуацій припускає індивідуальний підхід, складний ряд взаємозалежних висновків і рішень.

Таблиця 3.4. Принципи формування корпоративно організаційної культури [49]

3.3 Організація безперервного професійного навчання персоналу банку

ПриватУніверситет - це спільний проект Приватбанку і лідера бізнес-ос-віти в Україні - Києво-Могилянської Бізнес-Школи (KMBS) [60].

Програма Приват МВА розроблена для ПриватУніверситета, створеного спільними зусиллями в лютому 2004 р. ПриватМВА - програма, учасниками яко вище керівництво Приватбанку, має дві характерні риси - це надзвичайно високий рівень слухачів і міжнародність. Двадцять п'ять керівників пройшли строгий добір для участі в програмі. Серед них п'ятеро - голова правління і заступники голів правління. Також програму можна охарактеризувати як міжнародну, оскільки серед слухачів є представники Банку ПАРИТАТЕ (Рига, Лат-вія) і Москомприват (Москва, Росія). Викладачі ПриватМВА - це команда викладачів з партнерів KMBS із кращих бізнес-шкіл світу і самих керівників Приватбанку.

Програма ПриватМВА складається з 14 навчальних модулів, розрахованих на 18 місяців. Кожний з модулів з інтервалом у 6 тижнів проходить в різних регіонах України, що дозволяє учасникам вивчити специфіку роботи регіональних підрозділів банку.

У своїй роботі "Дванадцять чинників успіху корпоративних університеттів" Джек Дж. Філліпс [48] зазначає, що такі внутрішні навчальні заклади можуть бути рушійною силою організації. Їхня функція - створювати додаткову цінність компанії, ініціювати нововведення і сприяти розвиткові бізнесу загалом. Щоправда, діяльність їх є справді ефективною, якщо нерозривно пов’язана зі стратегічним розвитком організації і відповідає її завданням.

Саме такими принципами керуються ПриватБанк і "Києво-Могилянська бізнес-школа" (kmbs) - творці першого корпоративного університету в Україні. "ПриватУніверситет" пропонує принципово нову форму навчання 23 тис. працівникам банку, яка не лише дасть змогу передавати знання і досвід, а й стане носієм корпоративної культури організації.

У "ПриватУніверситеті" організовані три факультети - менеджменту психології бізнесу, взаємодії з клієнтами і дистанційного навчання.

Переваги власного корпоративного університету:

наявність достатньої кількост працівників високої кваліфікації і незалежність від ринку кадрів (останнє не стримує зростання банку);

успішна адаптація нових людей у банку;

гарантії того, що персонал опанував технології, задіяні в цьому бізнесі;

підвищення керованості й контрольованості персоналу, оскільки процес чітко структурований;

зниження частоти виникнення конфліктів, усі мають однакове уявлення про організацію та методи роботи;

налагоджений обмін досвідом ефективний аналіз здобутих на практиці знань і навичок.

забезпечення стійко конкурентоспроможності банку на ринку;

передача і розвиток сучасних ділових навичок на всіх рівнях організації;

розвиток управлінського потенціалу керівників і створення "кадрового резерву";

підвищення ефективності роботи кожного працівника, окремих підрозділів та організації загалом;

розвиток корпоративної культури.

Підготовка банківських працівників в АКБ “Приватбанк" за програмою корпоративного “ПриватУніверситета" здійснюється за наступними напрямками, які формують підвищення кваліфікації та кадровий резерв для виконання розвинутого сучасного комплексу банківських послуг в банку:

А) Блок “Стратегiчне управлiння та планування”:

Б) Блок “Внутрiшнiй контроль та аудит”:

В) Блок “Управлiння персоналом банку”:

Оцінка персоналу

Управлiння мотивацiєю та оцiнка роботи персоналу КБ

Оцiнка ефективностi роботи персоналу банку. Комплексна програма оцiнки працiвникiв КБ

Оцiнка компетентностi працiвникiв комерцiйного банку. Роль оцiнки компетентностi в загальнiй системi управлiння персоналом банку

Система оплати працi та винагороди персоналу комерцiйного банку

Г) Блок “Залучення та обслуговування клiєнтiв"

Д) Блок “Кредитування”

Е) Блок “Загальна система управлiння ризиками в комерцiйному банку”

Ж) Блок “Цiннi папери"

З) Блок “Бухгалтерський облiк, розрахунки та оподаткування”:

К) Блок “Розрахунково-касове обслуговування”:

Л) Блок “Операцiї з платiжними картками"

М) Блок “Iнші банківські послуги”:

3.4 Нові напрямки підготовки персоналу банків для роботи в автоматизованих системах взаємодії з клієнтами банків (CRM - системи та CALL - центри)

CRM-система (сокр. від англ. Customer Relationship Management System - система керування взаємодією з клієнтами) - це корпоративна інформаційна система, призначена для поліпшення обслуговування клієнтів шляхом збереження нформації про клієнтів і історію взаємин із клієнтами, встановлення поліпшення бізнес-процедур на основі збереженої інформації і наступній оцінц х ефективності. Її основні принципи такі [41]:

Наявність єдиного сховища інформації, відкіля в будь-який момент доступні всі дані про усі випадки взаємодії з клієнтами;

Синхронізованість керування множинними каналами взаємодії (тобто снують організаційні процедури, що регламентують використання цієї системи й нформації в кожному підрозділі банку);

Постійний аналіз зібраної інформації про клієнтів і прийняття відповідних організаційних рішень - наприклад, пріоритизація клієнтів на основ хньої значимості для банку.

Таким чином, цей підхід має на увазі, що при будь-якій взаємодії банку з клієнтом по будь-якому каналу, співробітникові банку доступна повна інформація про усі взаємини з клієнтами і рішення приймається на її основі, інформація про яке, у свою чергу, теж зберігається і доступна при всіх наступних взаємодіях.

CRM (Customer Relationship Management - Керування Взаєминами з Клієнтами) - це не програмний продукт, не технологія і навіть не набір продуктів.

CRM - це, насамперед, концепція, спрямована на побудову стійких ділових відносин із клієнтами і бізнес стратегія, ядром яко "клієнтно-орієнтований" підхід.

Ця стратегія заснована на використанні передових управлінських і інформаційних технологій, за допомогою яких компанія збирає і накопичує інформацію про своїх клієнтів на всіх стадіях їхнього життєвого циклу (залучення, утримання, лояльність), витягає з неї знання і використовує ці знання в інтересах свого бізнесу шляхом вибудовування взаємовигідних відносин з ними.

Результатом застосування стратегії є підвищення конкурентноздатност компанії, і збільшення прибутку, тому що правильно побудовані відносини, засновані на персональному підході до кожного клієнта, дозволяють залучати нових клієнтів і допомагають удержати старих.

CRM системи стали потрібні на висококонкурентному ринку, де у фокусі стоїть клієнт. Головна задача CRM систем - підвищення ефективності бізнес процесів, зосереджених у "фронт-офісі", спрямованих на залучення й утримання клієнтів - у маркетингу, продажах, сервіс й обслуговуванні, незалежно від каналу, через який відбувається контакт із клієнтом.

На рівні технологій CRM - це набір додатків, зв'язаних єдиною бізнес-логікою й інтегрованих у корпоративне інформаційне середовище банку на основі єдино бази даних. Спеціальне програмне забезпечення дозволяє провести автоматизацію відповідних бізнесів-процесів у маркетингу, продажах і обслуговуванні. Як результат, банк може звернутися до "потрібного" клієнту в "правильний" момент часу, з найбільш ефективною пропозицією і по найбільш зручному замовнику каналу взаємодії.

На практиці інтегрована система CRM забезпечує координацію дій різних відділів банку, забезпечуючи їхньою загальною платформою для взаємодії з клієнтами. З цього погляду призначення CRM - виправити ситуацію, коли відділи маркетингу, продажів і сервісу діють незалежно друг від друга, причому їхн бачення замовника часто не збігається, а дії неузгоджені.

З погляду керування бізнесом ефект від впровадження CRM виявляється в тім, що процес ухвалення рішення за рахунок автоматизації переноситься на більш низький рівень і уніфікується. Це дозволяє перейти до ідеології “торгових площадок банківського обслуговування” (безбалансових мікровідділень на 5-7 співробітників) та “площадок банківського самообслуговування” (кредитно-депозитних банкоматів). За рахунок цього підвищується швидкість реакції на запити, росте швидкість обороту коштів і знижуються витрати.

Нарешті, CRM включає себе ідеологію і технології створення історії взаємин клієнта і банка, що дозволяє більш чітко планувати бізнес і підвищувати його стійкість.

CRM-системи з точки зору менеджменту персоналу потрібні для рішення двох основних задач, зв'язаних з підвищенням ефективності бізнесів-процесів, зосереджених у “фронт-офісі” банку:

вони допомагають, по-перше, зрозуміти, хто такі - клієнти компанії, чого вони чекають для себе і що можуть дати самі;

по-друге, CRM системи, аналізуючи обновлювану інформацію з контактів із клієнтами і транзакциям, підвищують рентабельність роботи за рахунок вироблення ндивідуальних стратегій.

Ідеологія CRM передбачає перехід від стратегії мас-маркетингу і масових продажів до індивідуального (One-to-One) обслуговування клієнтів модернізованими банківськими послугами, спеціалізованими так, щоб вони відповідали персональним вимогам клієнтів. У підсумку це зробить відносини банку і клієнта більш комфортними й ефективними, розрахованими на перспективу.

Класичні (полнофункціональні) CRM - системи припускають автоматизацію бізнес-процесів маркетингу (залучення клієнтів), заснованих на персональній роботі з кожним із клієнтів (доведення контакту до заключення угоди), а також обслуговуванні і підтримці клієнтів (важливо довідатися, що не влаштову клієнта і чого йому бракує, щоб саме це йому і запропонувати в рамках майбутньої маркетингової діяльності). CRM - система повинна забезпечити оперативний доступ до всієї наявної інформації, реалізуючи різну форму представлення для різних спеціалістів банку.

CRM - системи дозволяють не тільки виконувати просту сегментацію клієнтсько бази банку на підставі "профілю клієнта", але і виявляти схован залежності між різними даними у великих масивах, а також здійснювати прогнозування. Приміром, в одному з банків у зал обслуговування клієнти попадають по спеціальних пластикових картках, і автоматизована система, зафіксувавши клієнта визначеної категорії, починає демонструвати ролики про банківські продукти, що здатні зацікавити саме його.

CRM системи забезпечують можливість збору інформації, що надходить по кожному з каналів (від особистого спілкування до використання Web, коли клієнт майже усі робить сам), у єдиній базі даних (БД). Питання визначення прибутковості клієнтів - одне із самих серйозних. За даними дослідницької компан AMR Research, на контакти з тими, хто приносить менш 20% прибутку, витрачається 60-80% ресурсів, і банки тут не є виключенням. Актуальні також питання про рентабельність банківських інструментів, їх позиціонування стосовно визначено групи клієнтів. Важливо знати, які маркетингові акції виявилися прибутковими по сегментах, цільових групах, продуктах, каналам і т.д., а які немає і чому. Скільки нових клієнтів вони принесли, скільки клієнтів у результаті їхнього проведення стали лояльними и т.д. Подібна інформація - основа для вироблення нових маркетингових планів і пропозицій банку, і CRM системи надають усе, що потрібно для аналізу.

Клієнтів банків умовно можна розділити на три групи: великі підприємства, підприємства середнього і малого бізнесу і фізичні особи. Для взаємодії з VIP-клієнтами (їх, як правило, небагато) CRM технології не потрібні - успішно чи ні йде робота з ними залежить винятково від кваліфікації і спритност менеджерів. Потреба в системах виникає при роботі із середніми і невеликими підприємствами - щоб одержати на цьому ринку доход того ж рівня, що і при роботі з VIP-клієнтами, необхідна висока продуктивність праці менеджерів по роботі з клієнтами. Але ще більшого зниження собівартості вимагає робота з фізичними особами, і зробити це можна за допомогою CRM - систем, що дозволяють вникати в кредитну історію клієнтів, з'ясовувати їх потреби, сегментувати клієнтську базу й оперативно приймати рішення, що задовольняють як очевидні, так і перспективні їх запити.

Процес впровадження CRM - системи складається з наступних програмно-технологічних дій та дій по менеджменту персоналу, який працює з клієнтами в середовищі CRM - системи:

створення єдиної БД про наявних і потенційних клієнтів, визначення складу і форматів вихідних даних про них, а також процедур внесення інформації, що виключають ситуацію її дублювання;

побудова системи комунікацій, що забезпечує взаємодію всіх підрозділів банку в рамках концепції CRM (маркетинг, продажі, сервіс) і організація їх доступу до загального БД;

розробка системи процедур, регламентів і алгоритмів взаємодії менеджерів банку з клієнтами на основі загальної стратегії, а також бізнеси-логіки взаємод всіх процесів фронт - і бек-офисів банку;

визначення критеріїв оцінки ефективності роботи, як підрозділів, так окремих співробітників, організація системи контролю їхньої діяльності в рам-ках CRM технології;

настроювання системи і навчання персоналу.

При впровадженні CRM - системи банк змінює модель роботи менеджерів, більш жорстко ввівши неї в адміністративні рамки і просто не залишивши їм шансів на опір. Змінюється система мотивації і посадові обов'язки менеджерів: якщо раніш вони мали установку тільки на забезпечення доходу, те тепер перед ними поставлена задача відпрацьовування визначених регламентів (у першу чергу вести записи по всіх контактах), наслідком чого і повинно стати поява доходу. Таким чином, у банку твердо зрозуміли, що потрібний не той менеджер по продажах, що час від часу випадково принесе визначені гроші, а той, доход від діяльност якого можна прогнозувати (і, відповідно, оцінити, чи буде в банку виконаний квартальний план по доходах, щоб мати можливість планувати видаткову частину бюджету). А це означає, що завдяки програмі CRM банк перевів свою діяльність в області роботи з клієнтами з розряду мистецтва в розряд технології.

Хоча в цілому вимоги по організації роботи з клієнтами схожі для більшост компаній, для кожної галузі існують особливі вимоги і нюанси в питаннях взаємодії й обслуговування клієнтів, зв'язані з родом діяльності.

Для банків такими особливими вимогами є:

Планування показників прибутковості, як по кожнім клієнті, так і по групі клієнтів, і по визначеній галузі;

Облік связностей клієнтів;

Галузевий аналіз бази реальних і потенційних клієнтів.

Cучасна банківська CRM-система не може бути тільки аналітичною - вона повинна бути й управлінської: у випадку перевищення заданої межі відхилення факту від плану конкретному менеджеров повинна автоматично призначатися задача про необхідність якнайшвидшої взаємод з даним клієнтом, щоб з'ясувати причину зміни показників.

При роботі з клієнтами банкові необхідно враховувати ще один важливий аспект - зв'язаність клієнтів один з одним у різних відносинах. Для будь-якого банку це має першорядне значення, тому що характер відносин з одним клієнтом неодмінно впливає на взаємини зі зв'язаними з ним компаніями. Крім того, це ефективний інструмент по залученню в банк зв'язаних компаній через ключову особу.

Сучасна банківська CRM-система повинна надавати ефективні механізми контролю роботи, як окремих співробітників, так і команд виконавців, і структурних підрозділів з боку керівництва. Дуже важливо, щоб керівник міг відслідковувати виконання задач співробітниками, контролювати хід і результати маркетингових кампаній, призначати нові задачі, формувати необхідні звіти з одного програмного "вікна", з однієї точки входу.

CRM - система повинна підказувати будь-якому менеджерові: що і коли необхідно зробити при роботі з кожним із клієнтів. Для цього необхідно весь накопичений раніше досвід перекласти в систему і це цілком реально.

Таким чином, вирішується цілий ряд проблем:

Прийом на роботу нових співробітників і їхня адаптація;

Передача частини клієнтської бази іншому (новому) менеджерові;

Взаємозамінність менеджерів на період відпусток або у випадку хвороби й н.

Банківський сall-центр - це автоматизована компьютерно-телефонна система, що здійснює процес обробки вхідних дзвоників автоматично або за участю оператора, що дозволяє надавати довідково-інформаційні послуги, проводити активні операції по рахунках, організовувати вихідні виклики. Запити на сall-центр можуть надходити як по телефону, так і по електронній пошті, факсу або через інтернет-сервер.

Впровадження call-центра - це не тільки економія, але і додатковий прибуток (наприклад, залучення нових клієнтів за рахунок зміцнення репутац банку і поліпшення якості обслуговування). Перевага технології call-центра, на відміну від звичайної системи прийому дзвоників групою операторів, полягає в якісно новому підході до процесу обробки викликів. Використання засобів компьютерно-телефонной нтеграції полегшує витяг і введення даних про клієнта, що дозволя оптимізувати операторську роботу.

АКБ “Приватбанк" - один з найбільш яскравих представників українських роздрібних банків, що надають клієнтам самий широкий спектр фінансових продуктів і послуг. Він активно працює на ринку споживчого кредитування, у тому числі і з безліччю магазинів і торговельних мереж. Крім того, АКБ “Приватбанк став одним з піонерів на українському ринку кредитних карток, банк також працю з дрібними вкладниками в регіонах, обслуговує юридичних осіб і постійно нарощу перелік своїх фінансових продуктів. Сall-центр на базі рішення від компан Nortel Networks був створений тут у рамках проекту споживчого кредитування, однак згодом і список покладених на нього задач, і навантаження розширилися настільки, що банк був змушений задуматися про зміну рішення. З осені 2002 р. функціону call-центр (IP Contact Center) компанії Cisco Systems, розрахований на роботу 200 операторів, що обслуговують не тільки центральний офіс банку, але і 8 його філій, у тому числі регіональних.

Тестування Call-центрів українських банків у пошуках якісного сервісу

показало, що фінінститутом із кращою інформаційно-довідковою службою "Райффайзенбанк Україна", з невеликим відставанням за ним йдуть Перший Український Міжнародний Банк (ПУМБ) і Укрексімбанк. Фахівці, що проводили дослідження, відзначають у них найбільш стабільні показники - усі дев'ять спроб дозвона виявилися успішними, причому фахівці цих банківських колл-центров чітко повідомляли необхідну інформацію і робили реальну допомогу.

У результаті дослідження з'ясувалися: такі великі банки, як "Аваль", Приватбанк, Правекс-Банк, УкрСиббанк не можуть похвастати стабільністю, властивою лідерам. Відповіді операторів занадто розрізняються: спочатку дзвониш одержуєш чітку і вичерпну відповідь, наступний дзвоник - і трубку бере оператор, що не в змозі відповісти на саме елементарне питання.

Незважаючи на в цілому позитивну оцінку доброзичливості операторів нформаційно-довідкових служб банків, багато клієнтів залишаються незадоволен швидкістю і точністю передачі їм інформації. Окремі оператори настільки швидко зачитують інформацію, що людині виявляється її складно фіксувати.

У результаті дослідження були виділені три основні проблеми, властив майже всім інформаційно-довідковим службам українських банків. Перша - це неприступність колл-центров і незрозумілість їхньої організації для клієнтів. У деяких банках телефон єдиної довідкової захований десь у глибинах сайта, тому про нього попросту не знають (за винятком тих, у кого є пластикова картка, на якій обов'язково зазначений телефон служби підтримки).

Страницы: 1, 2, 3, 4