Дипломная работа: Основные направления устойчивого развития предприятия в современных условиях (на примере ИП ЭПАМ Системз)

г)         коэффициент долгосрочной финансовой независимости (коэффициент финансовой устойчивости) отношение собственного капитала и долгосрочного к общей валюте баланса;

д)         коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (коэффициент платежеспособности) отношение собственного капитала к заемному;

е)         коэффициент финансового левериджи (коэффициент финансового риска) – отношение заемного капитала к собственному.

Чем выше уровень показателей а,г и д коэффициентов и ниже б,в и е тем устойчивее финансовое положение предприятия. Для расчета коэффициент будем использовать данные годовой бухгалтерской отчетности (бухгалтерский баланс) за 2006-2008 года.

Составим таблицу структура пассивов (обязательств) предприятия EPAM Systems.

Таблица 2.10 - Структура пассивов (обязательств) EPAM Systems за 2006-2008 год

По результатам расчетов можно сделать выводы, доля собственного капитала имеет тенденцию к увеличению, за отчетный год она увеличилась на 4% по сравнению с 2007 и на 6% по сравнению с 2006 годами, так как темпы прироста собственного капитала выше прироста заемного следовательно коэффициент заемного капитала снизился соответственно на 4 и 6%.

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала – показывает долю финансовых обязательств предприятия в величине его собственного капитала. Этот коэффициент показывает размер заемных средств на 1 рубль собственных средств, т.е. какая часть имущества предприятия финансируется кредиторами.

Коэффициент, равный 0,87, 0,77 и 0,68 означает, что на каждые 100 рублей собственного капитала приходится 87, 77 и 68 рублей заемного капитала. На предприятие произошло снижение этого показателя, что свидетельствует об снижения зависимости данной организации от заемного капитала.

В результате анализа можно сделать вывод, что за отчетный год произошло улучшение финансового состояние предприятия.

3. Предложения по повышению эффективности деятельности EPAM Systems

3.1 Организационно-управленческие предложения

Можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом на предприятии EPAM Systems:

- управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут в полной мере использовать потенциал подчиненных;

- понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в работе по управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные времени и ситуации еще не найдены).

- не отработана технология изучения и внедрения в практику научных разработок в области управления персоналом.

Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

а)         Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации.

б)         Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

в)         Применять современное и более эффективное материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

г)         Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника;

д)         Основой изменения технологии управления персоналом является изменение организационной структуры управления в связи с современными тенденциями развития и потребностями рыночной экономики.

С изменением прежних условий, постановкой новых целей вызревает необходимость трансформации организационной культуры. Через сформированную новую (с маркетинговой составляющей) организационную культуру трансформируется сознание и качество работы специалистов различных направлений. Трансформация организационной культуры в соответствии с маркетинговой стратегией управления требует глубоких знаний и гибкости. Необходимо учитывать, во-первых, направленность воздействия культуры, ее сдерживающую либо мобилизующую силу при реализации поставленной цели. Например, в организациях с бюрократической культурой часто оказывается сопротивление любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок. Во-вторых, глубину и силу воздействия. Итак, в рамках рыночной трансформации экономики в подходах к управлению персоналом требуется достижение глубинной трансформации менталитета субъекта и объекта управления.

Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.

В силу ряда обстоятельств организационная структура управления может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.

Оценить эффективность совершенствования организационной структуры управления предприятием можно лишь на основе итоговых, результативных финансовых показателей деятельности организации, что является объективным фактором для коммерческой организации. Если предприятие является коммерческой структурой и целью его деятельности является получение прибыли, то одним из факторов увеличения прибыльности предприятия является расширение его деятельности.

Итак, определимся, что должно являться основными направлениями деятельности EPAM Systems: обеспечение прибыльности работы предприятия; снижение издержек продукции.

Для того, чтобы определить направления совершенствования структуры управления EPAM Systems необходимо в первую очередь построить «дерево» целей предприятия. Данный шаг поможет выбрать путь, по которому необходимо двигаться с целью совершенствования организационной структуры.

Рисунок 3.1 - «Дерево» целей организации

Итак, основными целями деятельности EPAM Systems являются:

- получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества;

- инновационный путь развития предприятия, что является основой стратегии развития экономики страны до 2010 года.

Для выполнения указанных целей предприятие должно обеспечивать выполнение следующих задач:

- усовершенствовать организационную структуру управления предприятием,

- определить резервы снижения себестоимости товарной продукции.

Политику руководства предприятия в области повышение эффективности и потенциала деятельности организации можно назвать технической, что основано на производственной стратегии предприятия.

Далее, исходя из целей предприятия и выполняемых задач, проведём SWOT-анализ EPAM Systems.

SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и рисков, с которыми сталкивается организация или продукт.

Сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам, на некоторые из них можно повлиять или изменить их. Возможности и риски — это внешние факторы, которые часто изменить невозможно.

Выполнив SWOT-анализ, можно подумать, как воспользоваться выявленными сильными сторонами или уменьшить влияние слабых сторон организации.

Минимизация влияния отрицательных факторов, и наоборот, меры со стороны EPAM Systems по усилению влияния положительных факторов, способствуют повышению эффективности бизнеса, минимизации возможных угроз рынка и изменения маркетинговой среды.

Таблица 3.1 - Матрица анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ)

Сильные стороны – это преимущества EPAM Systems, слабые стороны – недостатки организации. Совершенствование организационной структуры – это превращение слабых сторон в сильные, то есть рациональная деятельность в данном направлении может привести к:

- более высокой взаимосвязи между службами и отделами EPAM Systems;

- рациональному насыщению управленческим персоналом высших уровней управления;

- разгрузка высших уровней управления путём делегирования некоторых полномочий на вновь созданное структурное подразделение.

С целью повышения уровня управления персоналом, для разработки современной организационной структуры, соответствующей целям организации, необходимо знать основные приоритеты развития EPAM Systems на 2008 год. Выбраны следующие приоритеты развития предприятия:

а)      Расширение рынков сбыта продукции.

б)      Совершенствование технологии управления персоналом.

Итак, в результате анализа целей предприятия, его сильных и слабых сторон и приоритетов развития, можно прийти к выводу, что необходима реорганизация организационной структуры управления с целью развития технологии управления персоналом EPAM Systems путём создания матричного департамента. Основываясь на анализе существующей организационной структуры и в целях дальнейшего совершенствования можно сделать некоторые обобщающие рекомендации:

а)      Необходимо увеличить количество взаимосвязей между отдельными направлениями деятельности организации.

б)      Необходимо перераспределить функции организации отдельных работ по направлению деятельности, а не по принадлежности объектов той или иной службе.

Создание отдела требует организационных затрат и дополнительных затрат на заработную плату, что приведёт к увеличению общехозяйственных издержек предприятия.

Задача ставится следующая: создать департамент с минимальными затратами на его функционирование, но вместе с тем, чтобы он смог разгрузить другие управления и отделы. Данный отдел будет являться техническим, и основная его функция будет заключаться в объединении усилий линейно независимых друг от друга отделов с целью координации действий по достижению общей цели организации.

Основной задачей технического отдела является проведение стратегической технической политики, направленной на совершенствование производственной деятельности предприятия, достижение высокого технико-экономического уровня проектных решений, повышение производительности труда, улучшение качества проектной документации, соответствие принятых технологий, технических решений, организации производства и труда новейшим достижениям отечественной и зарубежной науки и техники. При этом основные функции отдела:

- определение производственной политики и направления технического развития предприятия;

- разработка проектов перспективных планов;

- разработка и руководство в проведении мероприятий по реконструкции производства;

- поиск и внедрение технических новшеств, научных открытий и новинок рынка, передового опыта, способствующих улучшению технологии, организации производства и росту производительности труда;

- организация взаимодействия с научно-исследовательскими институтами, организациями.

Построим схему матричного отдела, предлагаемого к созданию на предприятии EPAM Systems и представим на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 Матричная организационная структура предприятия EPAM Systems

Технический отдел напрямую подчиняется генеральному директору предприятия. Отдел обеспечивает горизонтальные связи между следующими департаментами:

-производства,

- маркетинга,

- экономики и бухгалтерского учёта.

Создание департамента как части матричной структуры управления потребует не только материальных, но и временных затрат. Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей функционирования отдела.

Очевидно, что данные недостатки матричной структуры управления основаны на некомпетентности и непрофессиональности менеджеров высшего звена. При правильной организации матричной структуры, основываясь на опыте других крупных организаций, при наличии целеустремлённых и способных менеджеров можно создать современный и эффективный отдел.

Кроме создания производственно-технического отдела рекомендациями для совершенствования технологии управления персоналом EPAM Systems являются следующие направления:

а)      Ввести единую информационную базу на каждого специалиста с целью дальнейшей оценки роста, контроля за уровнем решаемых задач, анализ способностей и выявление потенциала в различных по роду выполнения работах (исполнение, организация, координация, аналитическое решение, внедрение новых идей). Начать работу по воспитанию следующего поколения менеджеров.

б)      Выполнить анализ деятельности менеджеров отдельных направлений на соответствие (или не соответствие) результатов деятельности стратегическим целям и задачам организации. Т.е. рассматривать деятельность менеджера не в рамках отдельного направления, а в целом по предприятию. Основной задачей при этом установить – повышает ли деятельность отдельного менеджера отдельного направления эффективность работы всего предприятия (получение прибыли, сокращение издержек или др.).

Необходимо отметить, что только высокий уровень организации аппарата управления является гарантом повышения эффективности технологии управления предприятием.

3.2 Экономические предложения повышения эффективности деятельности предприятия

Основными предложениями по повышению эффективности работы EPAM Systems в современных условиях являются:

а)         Перевод разработки программного обеспечения из Венгрии в Республику Беларусь, что не повлечёт за собой закрытие предприятия в Венгрии, а повлечёт лишь перенос центра разработки, а в Республике Беларусь - загрузке производственных мощностей на 100%. Данное предложение основано на том, что стоимость человеко-часа в Республике Беларусь значительно ниже, чем в Венгрии, порядка в 1,5 раза.

б)         В условиях кризиса в целях снижения себестоимости товарной продукции предлагается провести снижение заработной платы сотрудников, так как средняя заработная плата на предприятии 700 у.е., в то время как в целом по Республике Беларусь средняя заработная плата по состоянию на 1 марта 2009 года составила 370 у.е. Предполагается, что снижение заработной платы на 10% не повлечёт за собой массовые увольнения, но повлечёт снижение себестоимости товарной продукции на 6%.

в)         Крайним предложением является сокращение сотрудников предприятия с целью минимизации затрат на оплату труда и повышения эффективности труда.

Для предприятия EPAM Systems как межнациональной корпорации основным направлением повышения эффективности деятельности на мировых рынках, особенно в свете современного финансово-экономического кризиса является реорганизация производства в Венгрии и перенос его в Республику Беларусь.

Компания EPAM Systems приняла решение о полном переносе производства компьютерных систем для заказчиков, находящихся в регионе Юго-Восточная Европа, из Венгрии на заводы компании EPAM Systems в Минске, а также на производственные мощности предприятий-партнеров. Перенос производства необходимо осуществлять поэтапно в течение 2009-2010 гг., при этом компания EPAM Systems должна рассчитывать упростить операционную структуру, поднять производительность, снизить себестоимость и в конечном итоге добиться даже более высокой, чем раньше, степени удовлетворенности своих клиентов.

Перенос производства часть общей инициативы по снижению расходов за счет глобального пересмотра каналов поставок компании. Масштабность замысла может отражать выделенный на его реализацию бюджет. Предполагаемый бюджет при предварительных подсчётах оценивается в 30 млн. долл. (табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Предполагаемый бюджет переноса предприятия

Таким образом, после 18 лет работы EPAM Systems свернет производство в Венгрии, что будет сопровождаться увольнением значительного количества сотрудников. Начало сокращений придется на 2009 год, а всего к 2010 г. будет упразднено 1900 рабочих мест. В то же время компания EPAM Systems должна пообещать увольняемым солидное выходное пособие и помощь в дальнейшем трудоустройстве.

Сегодня проведено много исследований по поводу эффективности переноса производства в другую страну. Большинству компаний, решившим перенести производство в другие страны, не удалось существенно уменьшить свои расходы. Ни одна компания, желающая создавать новые рабочие места, не может игнорировать тот факт, что на рынках Западной Европы в обозримом будущем возможен лишь умеренный рост, в то время как рынки Восточной Европы, Индии или Китая открывают новые возможности. Перенос производства в другие страны не всегда является панацеей. По общемировым данным около половины предприятий, перенесших производство за границу, за прошедшие три года смогли сэкономить таким образом лишь 10% от расходов. Только 9% компаний смогли достичь уровня экономии средств в 30% и более. Многие компании недооценивают расходы, связанные с переносом производства в другую страну. Часто при планировании занижалась стоимость управления производством на месте, а также не принимались в расчет затраты на поставку материалов и отгрузку товара. Просто перевести производственные станки в другую страну и сделать ставку на дешевую рабочую силу недостаточно. Экономия за счет низкого уровня заработной платы часто компенсируется за счет увеличения однократных затрат.

Однако в нашем случае у компании EPAM Systems хорошо налажена система производства в различных регионах и перенос производства не будет иметь больших однократных затрат, так как производство будет организовано не с начала, а будут загружаться производственные мощности предприятия в Республике Беларусь.

Приведём технико-экономическое обоснование разработки программного обеспечения EPAM Systems в Республике Беларусь и филиала EPAM Systems в Венгрии. Произведём расчет экономического эффекта по сравнению с существующими зарубежными аналогами, путем расчета экономии текущих затрат.

Объем ПС определяется путем подбора аналогов на основании классификации типов ПС, каталога функции ПС и аналогов ПС в разрезе функций, которые постоянно обновляются и утверждаются в установленном порядке. На основании информации о функциях разрабатываемого ПС по каталогу функций определяется объем функций. Исходя из данных представленных в таблице 3.3, общий объем ПС рассчитывается по формуле:

       (3.1)

где V0 — общий объем ПС:

Vi - объем функций ПС:

n - общее число функцией.

Таблица 3.3 - Характеристика функций и их объем

Исходные данные для дальнейших расчетов представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Исходные данные для расчета

На основании общего объема ПС определяется нормативная трудоемкость Тн. Нормативная трудоемкость устанавливается с учетом сложности ПС. Группа сложности разрабатываемого модуля — 2. С’ учетом количества строк кода нормативная трудоёмкость составляет Тн =273 человеко-дней.

С учетом установленного коэффициента, учитывающий сложность ПС, в нашем случае данный коэффициент составляет К =0,08.

Трудоёмкость ПС рассчитывается по следующей формуле:

       (3.2)

где Т0 - общая трудоемкость ПС;

Тн - нормативная трудоемкость ПС.

Т0= 273 • (1+0,08) = 295 (человеко-дней).

Трудоемкость ПС по стадням определяется по следующей формуле (3.3):

      (3.3)

где Тст — трудоемкость разработки ПС на i-ой стадии;

dст — удельный вес трудоемкости i-ой стадии разработки ПС в общей трудоемкости разработки ПС;

Кн — поправочный коэффициент, учитывающий степень новизны ПС;

К поправочный коэффициент учитывающий степень использования типовых программ и ПС.

Уточненная трудоемкость рассчитывается по формуле (3.4):

       (3.4)

Результаты расчетов представлены в таблице 3.5.

На основании уточненной трудоемкости разработки ПС и установленного периода разработки рассчитывается плановая численность разработчиков по формуле (3.5):

     (3.5)

где Чр - плановая численность разработчиков (чел.);

Трд - плановая продолжительность разработки ПС (лет);

Фэф — годовой эффективный фонд времени работы одного работника (дней).

Таблица 3.5 - Расчет уточненной трудоемкости ПС по стадиям

Эффективный фонд времени одного работника (Фэф) работы рассчитывается по формуле (3.6):

      (3.6)

где Дг — количество дней в году;

Дп - количество праздничных дней в году;

Дв - количество выходных дней в году;

До - количество дней отпуска.

Фэ = 365-6- 104-24 = 231 дня.

Чр = 204/(0,5. 231) = 1,77= 2 человека.

Основная заработная плата исполнителей рассчитывается по формуле

(3.7):

     (3.7)

где n - количество исполнителей;

Ч - количество исполнителей, чел.;

Тд - дневная заработная плата i-го исполнителя (руб.);

К - коэффициент премирования.

Расчёт основной заработной платы исполнителей приведен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Расчёт основной заработной платы исполнителей

Дополнительная заработная плата (Зд) определяется по нормативу в процентах к основной заработной плате по формуле (3.8):

      (3.8)

где Нзд - норматив дополнительной заработной платы, Нзд = 15%.

З д =4769856 15/100=715478 руб.

Отчисления в фонд социальной защиты населения и обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний(Зст) рассчитываются следующим образом по формуле (3.9):

     (3.9)

где Нзсз – норматив отчислений в фонд социальной защиты населения и обязательное страхование, Нзсз = 35%.

Расходы на материалы определяются на основе нормы расхода на 100 машинных команд с учетом коэффициента снижения среднего расхода материалов на разработку и отладку 100 строк кода по формуле (3.10):

     (3.10)

где Нм — норма расхода материалов в расчете на 100 команд конкретного ПС, Нм = 380 руб.I100 строк кода.

V0- общий объем ПС.

М = 3809680/ 100 = 36784 рублей

Расходы па оплату машинного времени (Рм) определяются по формуле (3.11):

     (3.11)

где Цм - цена одного машино-часа (1200 руб.);

— общий объем ПС;

Нмв - норматив расхода машинного времени на отладку 100 машинных команд (12 машино-часов).

Рм. = 1 200 (9680 / 100) •12 = 1 393 920 рублей.

Прочие расходы (Пз включают затраты на приобретение и подготовку специальной научно-технической литературы. Прочие затраты определяются по формуле (3.12):

     (3.12)

где Нпз - норматив прочих затрат, Нп = 20%.

Пз = 4 769 856 • 20 / 100 = 953 971 рублей

Общая сумма расходов по всем статьям сметы (Ср) находится по формуле (3.13):

     (3.13)

Ср =4769856 + 715 478 + 1 919 867 + 36784 + 1 393 920 + 953 971 + +3577392 = 13367269 руб.

Рентабельность и прибыль по создаваемому ПС определяются исходя из результатов анализа рыночных условий, переговоров с заказчиком (потребителем) и согласования с ним отпускной цены.

На основании маркетинговых исследований и реализации подобных продуктов для данного продукта была установлена отпускная цена в размере 20000000 руб.

Себестоимость в Венгрии данного продукта из-за более высокой заработной платы персонала составляет 17000000 руб.

Следовательно, рентабельность продукта в Республике Беларусь составляет:

РРБ = (20000000-13367269)/20000000 100%=33,16%

рентабельность продукта в Венгрии составляет:

РВен= (20000000-17000000)/20000000*100%=15%

Разность между прибылью, получаемой от производства ПС в Республике Беларусь и в Венгрии составит экономический эффект.

ЭЭ=20000000*33,16%-20000000*15%=3632000 руб.

Проведём расчет эффективности переноса центра разработки из Венгрии в Республику Беларусь.

По предварительным подсчётам инвестиционные затраты составят 30,1 млн. долл.

Предполагается, что объём производства на предприятии EPAM Systems в Республике Беларусь после переноса производства вырастет в 2 раза. Причём себестоимость товарной продукции производства в Венгрии при переносе в Республику Беларусь снизится за счёт снижения стоимости человеко-часа, то есть за счёт снижения затрат на оплату труда.

Таким образом, известно, что в Венгрии себестоимость товарной продукции составляет на сегодняшний момент составляет 75 млн. долл. Затраты на оплату труда составляют 60% в общей себестоимости товарной продукции, из чего можно рассчитать экономический эффект от внедрения данного мероприятия.

Ээ=С*(УВ-УРБ),      (3.14)

Где УВ- удельный вес заработной платы в Венгрии.

УРБ- удельный вес заработной платы в Республике Беларусь.

Ээ=75*(0,6-0,47)=9,75 млн.долл. в год

Необходимо отметить, что снижение себестоимости товарной продукции увеличит общую прибыль предприятия при сохранении прежних цен на продукцию, то есть экономический эффект будет являться дополнительной прибылью.

Общие инвестиционные затраты по EPAM Systems представляют собой инвестиции в капитальные и человеческие ресурсы.

Поток чистого дохода по проекту EPAM Systems включает все поступления наличности, остающиеся в распоряжении собственника предприятия. Элементами дохода являются поступления в виде чистой прибыли.

Чистый денежный поток (поток чистого дохода) по проекту представляет собой ряд последовательных притоков чистого дохода за расчетный период. Составляющие чистого дохода являются чистая прибыль.

Проведём расчёт чистой прибыли на 2009-2012 года по годам реализации проекта (таблица 3.7).

Таблица 3.7 - Поток чистого дохода по проекту (млн. дол.)

Рассчитаем эффективность проекта.

Показатели финансовой эффективности характеризуют выгоду собственника проекта, которую обеспечит ускоренный темп роста активов в бизнесе по сравнению с барьерной ставкой.

Финансовая эффективность проекта оценивается системой однородных показателей. Эти показатели позволяют с различных сторон охарактеризовать относительную и абсолютную выгоду бизнеса. Каждый из показателей выполняет две функции:

– позволяет судить, эффективен ли бизнес;

– дает специфическую характеристику проекта в зависимости от экономической конъюнктуры.

Система включает следующие показатели:

NPV (Net Present Value) – чистая дисконтированная стоимость;

RIRR (Reinvestment Internal Rate of Return) – реинвестиционная внутренняя норма рентабельности (вспомогательный показатель);

IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя норма рентабельности;

РВР (Pay Back Period) – динамичный период возврата.

Чистая дисконтированная стоимость (NPV) представляет собой стоимость нематериальных активов, созданную за счет предпринимательских способностей инвесторов. NPV может рассматриваться как экономия инвестиционных ресурсов, обеспечиваемая повышенными темпами роста активов по проекту в сравнении с барьерной ставкой. Проект считается эффективным, если NPV ³ 0.

Чистая дисконтированная стоимость определяется как разность запаса доходов (накопленного дохода) по проекту, приведенному на начало расчетного периода, и запаса инвестиций (накопленных инвестиций) по проекту, также приведенному на начало расчетного периода по нескольким эквивалентным формулам.

,     (3.15)

где PVPr – запас (масса) доходов проекта, приведенный к началу расчетного периода;

PVI – запас (масса) инвестиций проекта, приведенный на начало расчетного периода.

Развернутая формула принимает вид

,      (3.16)

где t – текущий год;

Т – расчетный период, включающий время строительства объекта и время его эксплуатации;

Рrt – доход текущего года (Profit);

It – инвестиции текущего года (Investment);

Ек – норма дисконта (барьерная ставка прибыли).

αt = (1+Ек) –t,            (3.17)

где αt – коэффициент дисконтирования текущего года, позволяющий привести доход или инвестиции текущего года на начало расчетного периода.

Реинвестиционная внутренняя норма рентабельности (RIRR) характеризует среднегеометрическую норму прибыли (среднегеометрическую рентабельность) бизнеса. Проект эффективный, если RIRR ³ Ек.

Предполагается, что полученные доходы по проекту реинвестируются (повторно направляются в бизнес) и на них мы получаем прибыль на уровне барьерной ставки. Реинвестиционная внутренняя норма рентабельности усредняет норму прибыли проекта и норму прибыли, полученную на доходы проекта, повторно направленные в бизнес. Она определяется по формуле

,     (3.18)

где FVPr – запас доходов по проекту, приведенных на конец расчетного периода;

α(Т) коэффициент дисконтирования на последний год расчетного периода.

Во второй части формулы использован коэффициент дисконтирования за расчетный период для пересчета дисконтированного запаса дохода в будущий (капитализированный) запас дохода FVP = PVI / α(Т).

Внутренняя норма рентабельности (IRR) представляет собой специфический вид рентабельности активов инвестиционного проекта. Прибыль по проекту получается не сразу, а только после создания (строительства) объекта бизнеса, причем по годам она существенно меняется. Стоимость активов уменьшается из-за их износа. Вследствие этого нельзя говорить о стабильной годовой рентабельности инвестиций. Поэтому в качестве рентабельности активов инвестиционного проекта принята среднегеометрическая величина нормы прибыли за расчетный период. Внутренняя норма рентабельности характеризует среднегеометрическую за расчетный период норму прибыли на инвестиции по проекту. Инвестиции эффективны, если IRR ³ Ек.

Внутренняя норма рентабельности находится по формуле

IRR* ≈ 2RIRR – Ek .      (3.19)

Внутренняя норма рентабельности точно находится итеративным методом (методом последовательного приближения) исходя из условия, что при равенстве нормы дисконта и внутренней нормы рентабельности запас доходов (накопленного дохода) проекта, приведенный к началу расчетного периода, и запас инвестиций (накопленных инвестиций) проекта, приведенных на начало расчетного периода, равны. В этом случае чистая дисконтированная стоимость равна нулю и, соответственно, можно использовать соотношение

.     (3.20)

Для точного расчета внутренней нормы рентабельности в формулу или расчетную таблицу NPV подставляется грубое значение показателя IRR в качестве нормы дисконта и рассчитывается новое значение чистой дисконтированной стоимости. Если оно окажется больше 0, приблизительное значение IRR увеличивают на 0,01–0,02 (можно увеличение производить методом простой интерполяции). Затем вновь рассчитывается NPV, и процесс продолжается до получения нулевого значения.

При отрицательном значении чистой дисконтированной стоимости приблизительное значение IRR уменьшают на 0,01–0,02. Затем вновь рассчитывается NPV и процесс продолжается до получения нулевого значения.

Динамичный период возврата (динамичный срок окупаемости) инвестиций (РВР) характеризует временной отрезок, в течение которого инвестиции вместе с платой за их использование на уровне барьерной ставки будут возвращены за счет чистого дохода. Инвестиции эффективны, если РВР £ Т.

Динамичный период возврата инвестиций определяется из соотношения

.   (3.21)

Для решения соотношения из суммы дисконтированных инвестиций последовательно вычитаются дисконтированные годовые доходы. Год, в котором разность окажется нулевой, есть искомый динамичный период возврата инвестиций. Динамичный период возврата инвестиций может быть дробным.

Расчет показателей финансовой эффективности проекта для обсуждения производится на предварительной стадии инвестиционной деятельности, когда еще не известны условия кредитования проекта банком. Поэтому показатели эффективности не учитывают мультипликацию эффективности собственных инвестиций инициаторов проекта, обусловленную условиями кредита.

Расчет показателей финансовой эффективности проекта удобно вести в форме таблицы, расчёты проведены в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Расчет основных показателей финансовой эффективности проекта

Коэффициент дисконтирования учитывает ставку платы за инвестиции и финансовые риски предприятия, поэтому берётся в размере 20% ежегодно.

В таблице 3.6 годы, в которых имеют место инвестиции и доход, дублируются. В верхние строки заносятся инвестиции, в нижние – чистый доход.

NPV=PVP- PVI

PVP=25,3 млн. долл.

PVI=25,1 млн.долл.

NPV=0,2 млн.долл.

RIRR=(25,3 /25,1/0,4823)^ (1/4)- 1=0,202

IRR=2*0,202-0,2=0,204

PBP =3+(4,5/4,7) =3,9

EPAM Systems будет иметь вновь созданное конкурентное преимущество, которое из года в год будет расти при наращивании оборотов. Конкурентное преимущество обусловлено снижением себестоимости производства продукции за счёт переноса производства из Венгрии в Республику Беларусь.

Проект можно считать эффективным, так как чистая текучая стоимость больше 0 и равна 0,2 млн.долл. За счёт новых идей организаторам проекта удастся за 3,9 года вернуть деньги, вложенные в проект.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5