Контрольная работа: Анализ деятельности ЧП "Меджик Бургер"

Центр выручки включает подразделения маркетинго - сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения. На рассматриваемом предприятии за выручку ответственны кассиры и продавцы Графически центр выручки на ЧП «Меджик Бургер» представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 центр выручки на ЧП «Меджик Бургер».

Центр прибыли представляет собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Данную функцию на предприятии «Меджик Бургер» также выполняет собственник в лице директора.

Общая организационная структура ЧП «Меджик Бургер» представлена на рисунке 3 .

Рисунок 3 Оргструктура ЧП «Меджик Бургер».

5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТРЕРА И СОСТАВА ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Учет и анализ по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимущественно на крупных предприятиях.

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

1.                использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

2.                увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

3.                децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;

4.                установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем:

1.                определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

2.                персонализация документов внутренней отчетности;

3.                участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

Центр затрат подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. Сравнение фактических результатов с запланированными показателями отражается в отчете об исполнении сметы. Отчет представляет собой таблицу.

Таблица 3. Определение состава и характера затрат по центрам ответственности для ЧП «Меджик Бургер»

На некоторых предприятиях иногда выделяют еще один вид центра ответственности – центр доходов. Центр доходов — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж.

Центр прибыли подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за финансовые результаты своей деятельности. Производственная с/с = прямые затраты по оплате труда + прямые материальные затраты + накладные расходы данного центра ответственности.

Прибыль предприятия может быть капитализируемой. За вложение полученной прибыли как нового капитала отвечает центр инвестиций.

Центр инвестиций – подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения.

В реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. «Смешанным» центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого «делегированные» полномочия по различным направлениям деятельности различны.

6. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧП «МЕДЖИК БУРГЕР». ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТОВ ДЛЯ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Бюджет – это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия и финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

Текущий (операционный) бюджет включает в себя:

-     бюджет реализации,

-     бюджет производства (производственную программу)

-     бюджет переходящих запасов

-     бюджет потребностей в материалах

-     бюджет прямых затрат на оплату труда

-     бюджет общепроизводственных расходов

-     бюджет цеховой себестоимости продукции

-     бюджет коммерческих расходов

-     бюджет общехозяйственных расходов

-     бюджет прибылей и убытков.

Финансовый план включает в себя:

-     план денежных потоков

-     прогнозный план

-     план капиталовложений.

Существуют различные подходы к разработке бюджетов:

Бюджеты делятся на гибкие и фиксированные, которые в свою очередь подразделяются на бюджеты «от достигнутого», бюджеты «с анализом дополнительных вариантов» и бюджеты «с нуля».

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу прироста объема продукции.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход-выход» носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

-     бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия. Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого».

-     бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».

-     бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов является бюджетирование «с нуля»:

-     определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности

-     установление критериев достижения целей

-     исследование альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности

-     оценка эффекта от каждого из вариантов по установленным критериям (размер прибыли, процент изделий, отвечающих требованиям качества, технические характеристики изделий)

-     оценка затрат для каждого из вариантов

-     оценка возможных уровней ассигнований

-     определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности

-     формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований.

Бюджетирование «с нуля» целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно использовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы.

Таблица 6.1 - Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности

1.                Первым этапом выполнения работы является разработка плана сбыта предприятия на год, которая представлена в таблице 6.2.

Таблица 6.2- План сбыта ЧП «Меджик Бургер» на год (2008)

2.                Следующим этапом является расчёт запасов товаров, необходимых ЧП «Меджик Бургер» для осуществления торговой деятельности, который представлен в таблице 6.3.

Таблица 6.3 Разделение товаров на группы в зависимости от срока их реализации, срока их поставок и времени их доставки

Таблица 6.4 Виды запасов по группам товаров на 2008 год

Таким образом, необходимое количество запасов в денежном выражении для ЧП «Меджик Бургер» на 2008 год составляет 6635 тысяч гривен.

3) Следующим этапом является расчет сметы прямых затрат на оплату труда.

Таблица 6.5 -Смета прямых затрат на оплату труда

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5