Основой планово-распределительной работы на смену является сменно-суточный план, в котором задания конкретизируются на каждые сутки и смену для каждого рабочего. Реальность сменных заданий должна обеспечиваться заблаговременной и тщательной оперативной подготовкой производства. В сменные задания включаются только такие работы, для которых подготовлены технологическая документация, оснастка, материалы и заготовки.

Оперативный учет выполнения программы основными цехами в единичном производстве осуществляется по данным выполнения сменно-суточного задания каждым участком. Объектами оперативного учета служат выработка рабочих, движение деталей по операциям, поступление заготовок, простои рабочих, брак, сдача готовой продукции. Учет осуществляется на основе первичной документации, обрабатываемой на ЭВМ с помощью машиночитаемых документов. [3]

3.5 Бизнес-план в системе планирования предприятия

3.5.1 Планирование как функция управления

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления компанией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач .

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмой на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

- в английских - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций (рис.3.7).

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

Рисунок 3.7. – Общая схема процесса управления компанией

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

- анализ перспектив развития фирмы;

- анализ позиций в конкурентной борьбе;

- выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;

- анализ направлений диверсификации.

На рис.1.8. представлена схема стратегического планирования, которая демонстрирует, что перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Рис.3.8. Схема стратегического планирования

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей, раскрываемых ниже.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы.

Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга. [4]

3.5.2 Назначение бизнес-плана

Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

- дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

- содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);

- служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься предприятие), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.

Установление таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания предприятия и его прибыльности.

Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития предприятия). При составлении бизнес-плана необходимо представить, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Может случиться так, что эти препятствия слишком серьезны и на предлагаемой идее нужно ставить крест. Разумеется, это не самый приятный вывод, но лучше его сделать, пока проект на бумаге, а не тогда, когда на его создание уже потрачены деньги и время.

Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.

В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.

Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.

Бизнес-план представляет из себя документ, который убедительно демонстрирует способность вашей компании произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).

Таким образом, бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов - он позволяет Вам "удачно" продать ваш бизнес тому, для кого этот план предназначен, будь то банк, инвестиционная компания, потенциальный партнер (заказчик).

Бизнес-план предназначен для вашего инвестора или банкира, а также огромную пользу он приносит и вам. Подробный и продуманный бизнес-план, возможно, является наилучшим инструментом, который поможет достичь долгосрочный целей.

Бизнес-план помогает:

принимать важные деловые решения

подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела

получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу

предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе

поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе

расширяться в новых и перспективных отраслях

быть более убедительным при поиске финансирования

Создавая бизнес-план вы получите возможность: узнать много нового о вашей индустрии и секторе рынка, лучше контролировать свою фирму и увеличить свою конкурентоспособность.

Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:

Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея?

Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.

Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии (самым ярким примером представляется опыт эмиссии российского АООТ "Медиа Мекэникс").

Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.

Бизнес-план для заключения крупного контракта.

Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.

Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.

Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической - в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вам выработать эту концепцию, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции. [4]

3.5.3 Состав бизнес-плана

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относиться.

Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.

Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия - относиться ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.

Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Примерный состав бизнес-плана:

1. Вводная часть

название и адрес фирмы

учредители

суть и цель проекта

стоимость проекта

потребность в финансах

ссылка на секретность

2. Анализ положения дел в отрасли

текущая ситуация и тенденции развития отрасли

направление и задачи деятельности проекта

3. Существо предлагаемого проекта

продукция (услуги или работы)

технология

лицензии

патентные права

4. Анализ рынка

потенциальные потребители продукции

потенциальные конкуренты

размер рынка и его рост

оценочная доля на рынке

5. План маркетинга

цены

ценовая политика

каналы сбыта

прогноз новой продукции

6. Производственный план

производственный процесс

производственные помещения

оборудование

источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров

субподрядчики

7. Организационный план

форма собственности

сведения о партнерах, владельцах предприятия

сведения о руководящем составе

организационная структура

8. Степень риска

слабые стороны предприятия

вероятность появления новых технологий

альтернативные стратегии

9. Финансовый план

план доходов и расходов

план денежный поступлений и выплат

балансовый план

точка безубыточности

10. Приложения

копии контрактов, лицензии и т.п.

копии документов, из которых взяты исходные данные

прейскуранты поставщиков.

Вводная часть

Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержаться основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.

Анализ положения дел в отрасли

В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из критериев на победу в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса.

В бизнес-план рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия.

Существо предлагаемого проекта

В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции.

При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация технологического процесса может быть дана в приложении.

Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции.

В этом разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.

Анализ рынка

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому этот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка для продукции и показать, что вы понимаете и можете продать на нем свою продукцию. Для этого важно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого - сильнее.

После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента.

Любой бизнес и, в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.

План маркетинга

В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т.д.

На действующих предприятиях план по маркетингу составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправка с учетом изменяющейся ситуации на рынке.

В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются такие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.

Производственный план

В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое предприятие относиться к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов, как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потолков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

Организационный план

В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.

Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров.

В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения обо всех членах совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом.

В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.

Степень риска

Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.

Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно "состарить" любую новинку.

Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выходы из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

Финансовый план

Финансовый план является важнейшей составной частью бизнес-плана. Основные показатели финансового плана: объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т.д. Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег (потока наличности), устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.

Сводный прогноз доходов и расходов составляется, по крайней мере, на первые три годы, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставки налога, можно получить прогноз чистой прибыли предприятия после вычета налогов. [4]

4 Организация вспомогательных цехов и обслуживающих хозяйств на предприятии

4.1 Организация инструментального хозяйства предприятия

4.1.1 Значение, задачи и структура инструментального хозяйства

Значение инструментального хозяйства предприятия определяется тем, что его организация существенно влияет на эффективность основного производства. Затраты на технологическую оснастку в массовом производстве достигают 25-30% стоимости оборудования, в крупносерийном –10-15%, мелкосерийном и единичном – около 5%. Доля затрат на оснастку в себестоимости продукции составляет соответственно (в %): 1,5-4, 4-6, 6-8 и 8-15 и выше.

Величина оборотных средств, вложенных в инструменты (оснащение), колеблется от 15 до 40% общей суммы оборотных средств завода.

От правильной организации инструментального хозяйства в значительной степени зависят успех работы всего предприятия, качество продукции, ритмичность работы и рентабельность.

Основные задачи инструментального хозяйства: своевременное и бесперебойное обеспечение цехов и рабочих мест основного производства качественной технологической оснасткой и инструментом (оснащением); повышение качества оснащения и организация рациональной его эксплуатации; снижение затрат на изготовление, приобретение, хранение и эксплуатацию оснащения; организация заточки и восстановления инструмента, ремонта оснастки и мерительного инструмента.

Для решения всех этих задач на предприятии создается инструментальное хозяйство. Его состав определяется характером и типом основного производства и размерами предприятия. В инструментальное хозяйство крупного и среднего предприятия входят отдел инструментального хозяйства (ИО), инструментальный цех, центральный инструментальный склад (ЦИС), цеховые инструментально-раздаточные кладовые (ИРК), участки сборки приспособлений (УСП), участок централизованной заточки режущего инструмента (ЦЗИ), участок ремонта оснастки, участок восстановления (ВС) инструмента, кладовая неликвидов.

Отдел инструментального хозяйства возглавляет начальник, подчиненный непосредственно главному инженеру завода. На небольших заводах организуется общезаводское бюро инструментального хозяйства (БИХ), подчиненное непосредственно главному инженеру либо главному технологу завода.

В составе этого отдела, как правило, создаются следующие функциональные подразделения: планово-диспетчерское бюро, бюро технического надзора, бюро нормативов, бюро покупного инструмента, конструкторско-технологическое бюро (прогрессивной технологии).

Планово-диспетчерское бюро определяет потребность предприятия в различных видах инструмента и оснастки, составляет планы его производства и закупки, ведет учет и контроль их выполнения, устанавливает лимиты отпуска инструмента цехам, а также осуществляет контроль за их соблюдением.

Бюро технического надзора осуществляет контроль за хранением и эксплуатацией инструмента, проверяет нормы стойкости и износа инструмента, участвует в разработке мероприятий по совершенствованию организации инструментального хозяйства. Инспектора технадзора выполняют также контроль за заточкой и восстановлением инструмента, ремонтом оснастки; выявляют причины поломок, проверяют условия эксплуатации инструмента, а также весь сломанный инструмент перед сдачей в утиль.

Бюро нормативов проводит работу по классификации и индексации инструмента, устанавливает нормы расхода и оборотный фонд по предприятию в целом и по цехам, контролирует их соблюдение, разрабатывает инструкции и правила эксплуатации инструмента и оснастки.

Бюро покупного инструмента организует покупку инструмента в соответствии с планом, разработанным планово-диспетчерским бюро.

Конструкторско-технологическое бюро осуществляет проектирование технологической оснастки и разработку технологий по ее изготовлению.

Инструментальный цех является основной материальной базой инструментального хозяйства.

Учитывая быстрое изменение ассортимента выпускаемой продукции, а также большую долю специального инструмента, значительная часть потребности в инструменте на предприятиях радиоэлектронного приборостроения покрывается за счет собственного изготовления в инструментальных цехах.

Центральный инструментальный склад является основным хранилищем заводских запасов оснащения. На этом складе производят приемку и хранение всех видов оснащения, поступающего из инструментального цеха и со стороны, выдачу инструмента цехам инструментально-раздаточных кладовых, а также учет поступления, наличия и выдачи.

Цеховые инструментально-раздаточные кладовые организуются в основных цехах завода. Основной их задачей является систематическое обеспечение рабочих мест необходимым инструментом и его хранение. В кладовых осуществляют также наблюдение за запасами и их возобновлением; комплектование инструмента перед подачей на рабочие места; передачу инструмента на проверку, переточку, восстановление и ремонт; учет расхода и движения инструмента по цеху.

Организация централизованной заточки инструмента значительно повышает его качество. Это связано с тем, что заточное отделение оснащается соответствующими заточными и доводочными станками, технологическими процессами и инструктивно-технологическими картами.

Организация восстановления позволяет покрывать потребность в режущем инструменте на 20-25%.

Ремонту подвергаются, как правило, дорогостоящий мерительный инструмент и технологическая оснастка. Ремонт должен быть планово-предупредительным.[1]

4.1.2 Классификация и индексация оснащения

Предпосылками рациональной организации инструментального хозяйства являются классификация и индексация инструмента и технологической оснастки, которые позволяют все многообразие оснащения свести к единой системе группировки по одному главному или нескольким основным признакам. В результате этого преодолеваются трудности, связанные с организацией учета, хранения и выдачи оснащения, а также с организацией производства и приобретения его в нужных количествах.

Под классификацией понимается распределение всего многообразия оснащения, применяемого на предприятии, на определенные группы по наиболее характерным признакам.

В настоящее время наиболее распространенной является классификация оснащения по следующим трем признакам: а) характеру использования; б) месту в производственном процессе; в) назначению.

По характеру использования различают:

• оснащение общего пользования, параметры которого определены ГОСТом – стандартный инструмент и оснастка; оснащение, применяемое для выполнения определенных групп операций на ряде предприятий определенной отрасли или подотрасли – стандартизированный инструмент и оснастка;

• оснащение, используемое для выполнения определенной операции при обработке определенной детали – специальный инструмент и спецоснастка.

По месту применения в производственном процессе различают:

• инструмент первого порядка, используемый для изготовления основной продукции предприятия (в основном производстве);

• инструмент второго порядка, используемый для изготовления инструмента первого порядка.

По назначению все оснащение на предприятии обычно подразделяется на следующие классы: 1) режущий инструмент; 2) абразивный инструмент; 3) измерительный инструмент; 4) слесарно-монтажный инструмент; 5) кузнечный инструмент; 6) вспомогательный инструмент; 7) штампы; 8) приспособления; 9) модели, кокили, пресс-формы; 10) разный инструмент (десятичная система классификации, имеющая от пяти до семи ступеней).

Каждый класс включает несколько подклассов, образованных по признаку основных разновидностей оснащения внутри класса, например режущий инструмент объединяет резцы, долбяки, сверла, фрезы и т. д.

Подклассы делятся на группы, определяющие характер оснащения и его использование, например фрезы цилиндрические, торцовые, дисковые, фасонные, модельные, резьбовые и др.

Группа содержит подгруппы, характеризующие непосредственное технологическое назначение инструмента, например токарные резцы: обдирочные, чистовые, подрезные, отрезные, фасонные, резьбовые и др. Подгруппы разделяются на секции по конструкции оснащения, например резцы токарные чистовые: прямые, отогнутые, изогнутые, дисковые, чашечные и др. Секции подразделяются на подсекции, а подсекции - на виды и каждому из них присваивается индекс.

При десятичной системе индексации индекс представляет собой ряд цифр, расположенных в порядке классификационных признаков: первая цифра в индексе обозначает класс, вторая - подкласс и т. д.

Индексация по этой системе обеспечивает полную характеристику классифицируемого инструмента. Такая система позволяет применять автоматизированный учет.

Для определения потребности предприятия в оснащении на какой-либо период времени необходимо установить: 1) номенклатуру (каталог) потребляемого оснащения; 2) расход оснащения по каждому наименованию (типоразмеру); 3) оборотный фонд оснащения (запасы) в целом по предприятию и по цехам.

Номенклатура универсального инструмента (оснастки) в серийном и массовом производствах устанавливается по картам применяемости (операционно-технологическим картам), а в единичном и мелкосерийном производствах - по картам типового оснащения рабочих мест инструментом (на основе опытно-статических данных).

Номенклатура специального инструмента (оснастки) определяется по картам технологических процессов.

Потребность в инструменте (оснастке) на плановый период времени (Kин) складывается из расхода (Kр.ин) и разницы между необходимым оборотным фондом (Ko) и фактической величиной его на начало планового периода (Kоф):

(4.1)

Для определения потребности в оснащении применяют три метода расчета: статистический, по нормам оснастки и по нормам расхода (расчетный).

Размер цехового оборотного фонда (эксплуатационного фонда) инструмента () определяется по формуле

(4.2)

где – число единиц инструмента, находящегося на рабочих местах;

– число единиц инструмента, находящегося в заточке и восстановлении;

– число единиц инструмента, находящегося в инструментально-раздаточных кладовых, расходный и страховой запас, шт.

Количество инструментов на рабочих местах при его периодической подаче рассчитывается по формуле

(4.3)

где – периодичность подачи режущего инструмента (и др.) к рабочим местам, ч;

– периодичность смены инструмента на рабочем месте, ч;

– количество инструментов, одновременно применяемых на одном рабочем месте;

– коэффициент резервного запаса инструмента на каждом рабочем месте ( на многорезцовых ).

Периодичность смены инструмента определяется по формуле

(4.4)

где – штучное время на операцию, мин;

– машинное время на деталеоперацию, мин.

– стойкость инструмента (машинное время работы инструмента между переточками).

Количество инструментов, находящихся в заточке, рассчитывается по формуле

(4.5)

где – время от поступления инструмента с рабочего места в инструментально-раздаточную кладовую до возвращения его из заточки (для простого инструмента для сложного ).

Количество инструментов, находящихся в запасе в ИРК, определяется по формуле

(4.6)

где – среднесуточный расход инструмента за период между очередными его поступлениями из ЦИС, шт. ();

– периодичность поставки инструмента из ЦИС в ИРК цеха (как правило, поставки производятся 2 раза в месяц, следовательно, дней);

– коэффициент резервного (страхового) запаса инструмента в ИРК (принимаем ).

После определения оборотных фондов инструмента в основных и вспомогательных цехах завода рассчитывается оборотный фонд инструмента по заводу в целом (), который включает оборотный фонд () цехов и запас инструмента в ЦИС ():

(4.7)

Общий запас инструмента в ЦИС и ИРК складывается из переходящего (расходного текущего) запаса () и резервного (страхового) запаса ().

Минимальный общезаводской оборотный фонд инструмента () равен сумме запасов инструмента на рабочих местах (), в заточке и ремонте (), плюс резервный (страховой) запас в ИРК всех цехов () и ЦИСе (), т.е.

(4.8)

Максимальный оборотный фонд равен минимальному общезаводскому оборотному фонду плюс размер партии поставки инструмента в ЦИС, т. е.

(4.9)

Средняя величина общезаводского оборотного фонда равна половине суммы максимального и минимального фондов:

(4.10)

Средняя величина общезаводского фонда инструментов по месту их нахождения распределяется следующим образом (в %):

[1]

4.1.3 Организация работы центрального инструментального склада и инструментально-раздаточных кладовых

Основными функциями ЦИС являются приемка, хранение, учет, выдача инструмента и приспособлений цехам, а также планирование и регулирование запаса инструмента в ЦИС.

Приемка инструмента. В ЦИС поступает весь инструмент, изготовленный в инструментальном цехе, закупленный на стороне, а также восстановленный в мастерских по восстановлению и отремонтированный в мастерских по ремонту инструмента и оснастки.

Инструмент, поступающий со стороны, принимается по сопроводительным документам (счетам-фактурам, накладным); при приемке число его проверяется работниками ЦИС, а качество - контрольным пунктом в ЦИС.

Инструмент, поступающий в ЦИС из инструментального цеха и мастерских по ремонту и восстановлению, принимается по накладным без контроля качества.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7