Статья: Основи внутрішньо-фірмового управління нововведеннями: стратегія і структура

Не дивлячись на те, що диференціація продукції і зниження витрат можуть співіснувати і, більш того, доповнювати один одного, для багатьох фірм і окремих напрямів їх господарської діяльності вибір стратегії економічно поведінки часто зводяться до дилеми "зниження витрат - диференціація". Модель, розроблена фахівцями Стенфордського дослідницького нституту, пропонує один з варіантів аналізу цієї дилеми. Як змінні в модел використовується наступні параметри: потенціал диференціації, тобто здатність фірм здійснювати диференціацію економічно, без істотного збільшення витрат; висота бар'єрів для доступу і галузь (рис.2).

Цю модель можна проілюструвати на прикладі стратегій основних конкурентів на світовому капіталістичному ринку автонавантажувачів. Найбільший американський виробник - концерн "Кларк Екуіпмент", що контролював в 70-х роках 18% світового і 33% американського ринку цієї продукції не мав чітко вираженої стратегії: випускаючи безліч моделей і модифікацій автонавантажувачів, тобто досягнувши високого ступеня диференціації продукції, фірма не робила практично ніяких кроків у напрямі зниження витрат і підвищення технічного рівня своїх виробів.

Рис. 2. Метод вибору стратегії у відношенні освоєно продукції

В той же час обидва ведучих японських конкурента - корпорац "Тойота" і "Комацу" послідовно здійснювали стратегію нарощування об'ємів виробництва і скорочення витрат, що, природно, виразилося в зниженні цін на їх продукцію. Головний же американський конкурент "Кларк Екуіпмент" - фірма "Хистер" - цілеспрямовано спеціалізувалася на виробництві важких автонавантажувачів, активно добиваючись технічного вдосконалення своєї продукції за рахунок інтенсивних великомасштабних внутрішніх НДВКР. В результаті цих дій фінансові і економічні показники корпорація "Кларк" виявилися гірше, ніж у конкурентів, різко погіршали і її ринкові позиції.

Джерелами початкової інформації для вибору напрямів стратегії НДВКР служать не тільки внутрішньофірмові плани перспективного розвитку (диверсифікація), але і зовнішні чинники і контрагенти - конкурентне положення компанії, а також відношення із замовниками і споживачами продукції. Характер і гострота конкуренції в галузі, і господарська політика фірми - явища, як відомо, взаємозв'язані і взаємообумовлені, хоча для більшост фірм (з числа аутсайдерів) головним чинником, що визначає їх економічну поведінку, ривок. Як вже наголошувалося вище, в теорії і практиці капіталістичного управління розрізняють у зв'язку з цим два класи господарських стратегій, невід'ємним елементом яких більшою чи меншою мірою є інноваційна діяльність, - оборонну і наступальну. Усередині цих класів виділяється декілька типів (варіантів) стратегій: оборонні - власне захисна, імітаційна, вичікувальна, безпосереднього реагування; наступальні - активні НДВКР, орієнтації; на маркетинг, злиття і придбань.

Практичне застосування тієї або іншої стратегії залежить від багатьох внутрішніх і зовнішніх економічних обставин, цілей фірми відносно конкретних продуктів і ринків, стадій життєвого циклу продукції, дій конкурентів і т.п. В рамках диверсифікованої корпорації для різних видів продукц можуть застосовуватися різні типи стратегії.

Всі типи оборонних стратегій - за винятком безпосереднього реагування на запити споживача - це по суті реакція на дії конкурентів і лише побічно, заломлюючись черев призму цих дій, - відповідь на потреби і поведінку споживачів. Розглянемо ці стратегії детальніше.

Захисна стратегія застосовується фірмами для протид конкурентам, прагнучих упровадитися на даний ринок з аналогічною або новою продукцією. Мета стратегії полягає або в створенні для конкурентів неприйнятних умов для подальшої боротьби, або в здійсненні заходів, що дозволяють перебудуватися на випуск конкурентноздатного товару без істотної втрати завойованих позицій. Захисна стратегія звичайно використовується у форм короткострокових, тактичних дій. Наприклад, корпорація "Жіллетт", намагаючись проникнути у середині 70-х років на північноамериканський ринок електронного годинника, спочатку зуміла захопити значні частки пробних ринків. Проте своєчасні і енергійні контр дії компанії "Тексас Інструменті", що займає домінуюче положення на ринку даної продукції, що виразилися в різкому зниженні цін і активному технічному вдосконаленні продукції, вимусили "Жіллетт" відмовитися від подальшої боротьби. Ключовою змінною для цієї стратегії стає час, тобто здатність фірми провести захисні заходи швидко цілеспрямовано. Оскільки це вимагає, як правило, здійснення значних витрат капітальних і науково-технічних ресурсів в короткі проміжки часу, фірми повинн володіти певним потенціалом НДВКР і достатньо сильним фінансовим положенням.

Суть стратегії інноваційної імітації полягає швидкому копіюванн новин, розроблених конкурентами. Імітація припускає паралельне здійснення агресивної маркетингової політики. Ця стратегія доступна фірмам, що володіють значними ресурсами і виробничими потужностями, необхідними для масового випуску скопійованого виробу і збуту його звично на тих ринках і ринкових сегментах, які ще не захоплені "піонерною" компанією. Разом з тим, іноді (і ця практика стає все більш поширеною, в першу чергу, через "піратські" мітації відомих торгових марок напівлегальними фірмами, що влаштувалися в слаборозвинених країнах) імітації вступають в пряму конкуренцію з оригінальними виробами.

Наприклад, компанія "Тексас Інструментс", відстаючи від лідера галузі - корпорація ІБМ - у області мінікомп'ютерів, по суті справи, скопіювала одну з найуспішніших моделей ІБМ, внісши незначні доповнення, щоб вибігти повній ідентичності продуктів. Крім того, "Тексас Інструментс" застосувала в своїй моделі ЕОМ досконаліший і дешевший мікропроцесор, виготовлений її головним конкурентом на ривку мікропроцесорів "Інтел Корп." Це дозволило "Тексас Інструментс" випустити на ринок свою модель за ціною майже на 500 дол. (близько 20%) меншої, ніж модель ІБМ, і значно потіснити останню.

При копіюванні продукції конкурентів "витрати на НДВКР ризик нижчий, але при цьому нижче, як правило, вірогідність отримання високого прибутку". Остання обставина обумовлена звичайно вищими виробничими витратами імітаторів, що задовольняються відносно невеликими часткам ринку, недовірою до скопійованих виробів покупців, що прагнучих до якост надійності, гарантуються оригінальною торговою маркою.

На ще більше зниження ризику в інноваційній діяльност направлена стратегія вичікування. Її дотримуються в тих випадках, коли невизначеність загальноекономічної (галузевий) ситуації і споживацького попиту особливо високі. Фірма-імітатор прагне свідомо "пропустити вперед" конкурента, на частку якого дістається, таким чином, основна тяжкість витрат, пов'язаних з розробкою, випробуванням і комерціалізацією новини. Мета ц стратегії - упевнитися в стійкості попиту на новину і розвернути його виробництво і збут на такому кількісному я якісному рівні, який дозволив би перевершити компанію - "піонера". Її застосовують (по різних мотивах) компанії практично будь-яких розмірів: крупні - усвідомлюючи свою потужність здатність зрештою подавити фірму-новатора; відносно невеликі, не володіюч достатнім ресурсам, - бачивши часом в цій стратегія свій єдиний шанс проникнути на певний ринок. При здійсненні стратегії вичікування велике значення має вибір часу початку активних у відповідь дій: дуже ранній початок ризиковано через вірогідність того, що ринок взагалі не прийме даного товару, або через появу ншого продукту, що задовольняв ту ж потребу, і на виробництво якого можуть перемкнутися конкуренти, що запізнилися; дуже боргів вичікування веде до того, що "піонерна" компанія закріплюється на ринку, її продукція завойову все велику популярність і збувається по найвигідніших і найпрестижніших каналах розподільної мережі. До речі, крупні американські компанія роздрібної торгівл часто вдаються до цієї стратегія, копіюючи нові споживацькі товари і збуваючи х через свою розподільну мережу під своєю торговою маркою. Низький ступінь ризику нововведень, що асоціюється з цією стратегією, привабливий і для найбільших наукоємних компаній. Наприклад, найуспішніші моделі комп'ютерів корпорація ІБМ були створені нею пізніше за конкурентів, проте завдяки використовуванню різних методів конкурентної боротьби (підвищення якості продукція, організація після продажного обслуговування ЕОМ і підготовка користувачів до роботи з новими нформаційно-обчислювальними системам, зниження цін і ін.), вони зайняли провідні позиції на відповідних ривках.

Стратегія інноваційної імітації і вичікування у великій мір схильні до впливу ринкових чинників, що в умовах властивої капіталістичному господарству невизначеності збільшує ризик їх застосування. Спроби зменшити цей ризик виражаються в створенні корпораціями систем збору даних про конкурентів, ринки збуту і інші елементи економічної (ринкової) ситуації. Подібною "розвідкою" займаються, в першу чергу, служби маркетингу, НДВКР, торгові підприємства; джерелами як легальної, так часом і нелегальній інформац служать постачальники, рекламні агентства, звільнений конкурентам персонал, спеціалізовані фірми по дослідженнях ринку і т.д.

Особливої уваги заслуговує, на наш погляд, та обставина, що більшість середніх і дрібних фірм, що застосовують розглянуті типи оборонно стратегії, орієнтується при створення своєї асортиментної програми (або, формуючи портфель замовлень, - в термінах концепції стратегічного управління) на сильніших конкурентів. Останні ж, володіючи значними ресурсами, можуть допускати включення в свою виробничу структуру виробництв малоприбуткових або навіть збиткових, але необхідних з погляду виживання і перспективного розвитку всієї організації. Наприклад, у вертикально інтегрованих хімічних компаніях заміна ацетилену, що служив основною початковою сировиною для виробництва багатьох видів продукції на ефективнішу сировину, зажадала б перебудову всього виробничого ланцюжка, що вимагає дуже великих витрат і здійснено лише протягом тривалого періоду часу. Негайну відмову компанії використовувати в своєму виробничому процесі неефективний вид сировини означав би для неї необхідність взагал ліквідовувати хімічне виробництво.

Подібна приреченість асортиментної програми і порівняльно невисокий рівень прибутковості фірм, що дотримуються оборонної лінії стратегічно поведінки, задають спрямованість і структуру витрат на НДВКР. Стратегія нноваційної діяльності таких фірм орієнтується звичайно лише на імітування продукції конкурентів, що в поєднанні з обмеженими фінансовими можливостями скорочує її стратегічний горизонт до декількох місяців.

Нарешті, остання з оборонних стратегій - безпосереднього реагування на потреби і запити споживачів - найбільш ширше застосовується виробниками промислового устаткування, працюючим, як правило, по індивідуальних замовленнях користувачів, а іноді і за їх проектами і специфікаціями. У цих випадках компанія-користувач нерідко сама розробляє концепцію новини, створю його дослідні зразки і проводить випробування. Такий підхід не вимагає, зрозуміло, скільки-небудь значного застосування науково-технічного потенціалу компанії-виробника і практично не впливає на її стратегію НДВКР. Таким чином, основна перевага цього типу стратегії полягає в порівняно невеликих ризику і витратах розробницько збутовій стадії нововведення. Стратегія інноваційного реагування застосовується, головним чином, невеликими, спеціалізованими фірмами або підрозділами крупних концернів, способами гнучко і динамічно перебудовувати виробничі і науково-технічні програми у відповідності з поступаючими замовленнями (докладніше див. наступну статтю).

Широке практичне застосування оборонних стратегій є, на наш погляд, безпосереднім слідством розповсюдження маркетингового підходу до управління господарською діяльністю. Використовування його дає фірмі можливість одержувати задовільну норму і масу прибутку; цей шлях, що лежить в стороні від ризикованого вкладення капіталу в пошук і розробку науково-технічних новин. Таким чином, ринкова концепція управління, відволікаючи потенціал НДВКР багатьох промислових компаній від перспективних, важливих досліджень розробок, певною мірою обмежує розвиток науково-технічного прогресу в капіталістичних країнах.

"Внутрішньотипові" відмінності серед наступальних стратегій виділити значно складніше. Зате всі вони володіють рядом загальних рис: вимагають крупних інвестицій в НДВКР і тому доступні, головним чином, провідним монополістичним об'єднанням, володіючим сильним фінансовим положенням, висококваліфікованим управлінським і науково-технічним персоналом, що сповідає підприємницький підхід ухваленню рішень, готовність ризикувати. Остання обставина слід зазначити особливо, оскільки фірма, провідна агресивну нноваційну політику, стикається не тільки з підвищеною невизначеністю результатів науково-дослідних робіт і комерціалізації нововведень, але більшою мірою, ніж аутсайдери, ризикує порушити державне законодавство у області охорони навколишнього середовища, захисту споживачів, а також антитрестові закони, що може спричинити заборону на виробництво новини, крупн витрати на модифікацію і доведення, значні штрафи. У багатьох випадках фірми йдуть на цей ризик свідомо, він органічний капіталістичному способу виробництва, що має на своїй головній кінцевій меті зростання вартост капіталу, а не задоволення суспільних потреб, або навіть запитів споживачів.

Капіталістична практика знає численні приклади випуску фірмами недоброякісних і навіть небезпечних товарів, умисного погіршення виробниками якості виробів ради прискорення їх фізичного і морального зносу якнайшвидшої заміни новим продуктом. За офіційними даними, щорічно від 25 до 30 млн. американців одержують травми в процесі експлуатації споживацьких товарів, з них 110 тис. людина одержують важкі травми, а 30 тис. - вмирають. Пов'язані з цим втрати оцінюються в 5,5 млрд.долл. у рік.

Закладений в наступальні інноваційні стратегії первинний ризик обертається багатократною вигодою у разі успіху нововведення. Перший постачальник новини дістає можливість захопити домінуючу частку ринку, витягувати певний час монопольний надприбуток, і надалі може розраховувати на виробництво з нижчими витратами, ніж конкуренти. У різні роки така стратегія приносила успіх корпораціям ІБМ у виробництві комп'ютерів, "Тексас Інструментс" у виробництві інтегральних схем і інших електронних компонентів, "Ксерокс" - у виробництві розмножувального копіювального устаткування, "Полароїд" - на ринку фотоапаратури, "Хоффман-Лярош" - у фармацевтиці, "Дюпон" - в хімічній промисловості.

Наступальна стратегія може здійснюватися не тільки за рахунок активних внутрішніх НДВКР, але також за допомогою злиття і придбань інших фірм, агресивної маркетингової політики. У її основі лежить цілеспрямоване енергійне виявлення ринкових потреб, їх штучне створення і задоволення за допомогою нововведень, розроблених як усередині фірми, так і придбаних у інших виробників.

Відмінності внутрішніх і зовнішніх економічних і соціальних умов функціонування окремих фірм і їх підрозділів виражаються в різноманітті їх операційних цілей і стратегій їх досягнення. Залежність останніх від впливу ринку, схильного до різких коливань, і інших погано передбачуваних зовнішніх чинників, що дестабілізує, утрудняє послідовне здійснення загально довгострокової господарської політики фірми і окремих функціональних стратегій. Сказане повністю відноситься і до стратегій інноваційної діяльності, що складовою частиною політики капіталістичних фірм. Відтворення у внутрішньофірмовому господарському механізмі всіх недоліків і суперечностей ринкової економіки обертається для більшості дрібних і ряду середніх фірм неминучістю орієнтації їх науково-технічної діяльності на пошук можливостей гарантованого отримання задовільних рівнів прибули за рахунок короткострокових програм і операцій, що характеризуються низьким ступенем ризику.

Декілька в стороні від цих фірм стоїть група дрібних спеціалізованих науково-дослідних компаній, число яких, наприклад в США, збільшилося за останні роки до декількох десятків тисяч. Особливий характер їх діяльності, направленої на пошук і розробку крупних нововведень переважно в галузях, що швидко розвиваються, наукоємких, відмінних великим ризиком невдалого результату, обумовлює специфічність як статусу багатьох з них (як різний рід венчурних підприємств), так і порядку фінансування НДВКР пільгового оподаткування. Головної, і часто єдиної, метою цих фірм, творцями, власниками і керівниками багатьох з яких є висококваліфіковані учені і фахівці, що покинули науково-дослідні лабораторії і центри провідних монополій ради можливості відкриття власної справи, є, як правило, лише розробка новини. Проте навіть у разі успіху розробки багато дрібних новаторських фірм не можуть налагодити виробництво своєї новини: вони або зобов'язані передати результати НДВКР в розпорядження інвесторів (за умов контракту на фінансування венчура), або, не знайшовши необхідних для виробничого освоєння нововведення коштів, вимушені продавати свої винаходи крупним монополіям, які, як було показано вище, часто придбавають їх не ради застосування, а лише для того, щоб вони не дісталися конкурентам. Звичайно, є і виключення: деякі дрібні дослідницьк фірми розвиваються в крупні виробничі концерни, що випускають високотехнологічні вироби і успішно конкурують з провідними наукоємкими корпораціями (наприклад, "Еппл Комп'ютер", "Тенді Корп. і ін.).

Підвищений ризик і необхідність крупних інвестицій, властив великомасштабним і довгостроковим НДВКР, а також великі первинні витрати, пов'язані з виробничим освоєнням і комерціалізацією кардинальних нововведень, ставлять провідні концерни у виняткове положення в промисловост капіталістичних країн. Відмінності дрібних і крупних компаній, що орієнтуються відповідно на проведення переважно оборонної або наступальної інноваційно стратегії, наочно виявляється і в організаційних структурах корпорацій, про що піде мова в наступному параграфі.

§ 3. Організаційні структури управління нововведеннями

Посилення інтенсивності інноваційної діяльності, підвищення ролі технологічних чинників в економічній стратегії промислових концернів досить виразно відображається в еволюції сучасних організаційних структур управління капіталістичними фірмами. Тому аналіз корпоративних структур управління нововведеннями слідує, як представляється, почати з розгляду зв'язків між певним типом інноваційної стратегії, з одного боку, і розміром і структурою фірми, наступної подібному типу стратегії, - з іншою.

При побудові організаційних структур управління нововведеннями корпорації виходять, перш за все, з характеру задач у област нноваційної діяльності, що покладаються на підрозділи не тільки сфери НДВКР, але і інші функціональні і виробничі служби. Ці цілі, що задаються в технологічних стратегіях, і покликані бути тими вирішальними чинниками, як зумовлюють загальну побудову організаційної структури. На рис.3 показаний зв'язок між інтенсивністю, напрямом і масштабами інноваційних операцій загальними вимогами, що пред'являються ними до організації.

Рис. 3. Вплив інтенсивності та масштабів нововведень на організаційну структуру

Очевидно, що найкрупніші зміни в організаційних структурах відбуваються при ухваленні корпораціями наступальних інноваційних стратегій, направлених на активний пошук і розробку нововведень як в освоєних, так і нових для компанії областях господарської діяльності. Організаційні структури цих фірм є основним об'єктом аналізу даного параграфа.

Організація процесу нововведень в корпораціях, наступних оборонній стратегії, представляє порівняно менший інтерес.

Звичайно оборонна стратегія асоціюється з фірмами невеликого розміру. Економічне виправдання цього зв'язку основана на висунутій ще Й.Шумпетером тезі про позитивну кореляція між інтенсивністю науково-дослідно розробницької діяльності в компанії (вимірюваною величиною відносних витрат на НДВКР) і її розміром (вимірюваним об'ємом продажів продукції компанії).

Обстеження рада американських корпорацій, проведене в 1977/78 рр., підтвердило цю тезу. Таким чином, лише крупні компанії оброблювальних галузей промисловості мають нагоду робити великі вкладення в НДВКР і в тій або ншій період часу здійснювати будь-яку вигідну їм інноваційну стратегію, переважно наступальну.

Низькі рівні інвестування в інноваційну діяльність і відносна простота задач, що стоять перед службами НДВКР невеликих фірм, дозволя децентралізувати їх функції, додавши їм особливо яскраво виражену ринкову спрямованість. Діяльність цих служб визначається в основному задачами, як ставлять веред ними підрозділи маркетингу, вивчення ринку, прогнозування.

В той же час слід зазначити, що і в крупних фірмах не вс підрозділи і не завжди здійснюють наступальну інноваційну стратегію. У основ цього лежать, на наш погляд, три головні причини. Перша: досягнення профілюючою для підрозділу продукцією стадій її життєвого циклу, припускаючих перехід на оборонні в своїй основі лінії економічної поведінки - скорочення витрат (включаючи витрати на НДВКР), диференціацію продукції і т.п. Друга: початковий вибір якого-небудь типу оборонної стратегії - інноваційної імітації, вичікувальної, реагування на дію конкурентів або запити споживачів, що визначається сукупністю економічних і технічних чинників. Третя причина поляга у тому, що корпорація, як правило, прагне створити набір, "портфель" нноваційних стратегій, що характеризується "збалансованим" ризиком. Це означає, що складовими "портфеля" є як вельми розкут (наступальні), так і відносно надійні, безпечні стратегії (оборонні). Сумарний, середній ризик всіх інноваційних і поточних проектів не повинен перевищувати прийнятного для компанії рівня. Від цього показника багато в чому залежать відносини корпорації з фінансовими інститутами, з джерелами отримання позикових засобів і, отже, можливості перспективного розвитку.

Таким чином, домінуючим чинником при створенні структури управління нововведеннями в концерні є довгострокова орієнтація на агресивну нноваційну політику. Звичайно, розподіл функцій між штаб-квартирою, центральними службами НДВКР, з одного боку, і лінійними управлінням підрозділами НДВКР і маркетингу децентралізованих відділень (або СХЦ), провідних оборонну стратегію, з іншою, змінюється, зв'язки між основною виробничою ланкою і вищим рівнем управління декілька слабшають, оскільки так підрозділи не відволікають великої кількості ресурсів на ризиковані операц (НДВКР, реклама, налагодження розподільної мережі і т.п.) і тому вимага меншого контролю за їх використовуванням. Більш обмеженим стає, зрозуміло, участь центральної служба НДВКР в діяльності цих підрозділів. Слід також враховувати і, як правило, тимчасовий характер переорієнтації частини виробничо-господарських підрозділів на оборонну стратегію. В цілому подібне чергування типів стратегічної поведінки елементів основної виробничої ланки пред'являє особлив вимоги до гнучкості і адаптивної організаційних структур.

Питання формування організаційної структури управління нововведеннями зводиться по суті до створення системи підрозділів, відповідальних за різні сторони інноваційної діяльності, розподілу повноважень відповідальності і встановлення зв'язків між ними, розподілу робіт усередин підрозділів НДВКР, а також до рішення проблеми взаємостосунків інноваційних підрозділів з іншими частинам організації, і в першу чергу, із службою маркетингу.

Організаційна структура, визначувана корпоративними цілями стратегіями їх досягнення, до певної міри відображає зовнішні умови функціонування і вимоги, що пред'являються зовнішнім середовищем до корпорації. Прихильники ситуативної теорії - однієї з популярних, але що не робиться від цього менш обмеженою, концепцій буржуазного менеджменту, ставлячої основною задачею необхідність обліку конкретної ситуації, в якій відбувається дія на поведінку керованого об'єкту, вважають, що ефективна організація повинна бути спроектована так, щоб справлятися з "непередбаченими обставинами", які такі характерні для різних чинників навколишнього капіталістичну фірму середовища - ринків, технології, ресурсного забезпечення і т.д. І хоча здатн керівники, у тому числі і на капіталістичних підприємствах, при ухваленн практичних рішень завжди враховують реальну ситуацію, така позиція підводить теоретичну базу під давнє емпіричне спостереження про різноманіття типів організаційних структур корпорацій взагалі, і конкретних організаційних форм управління нововведеннями - зокрема.

І дійсно, в сучасній практиці корпоративного управління спостерігається велика різноманітність організаційних форм і структур, що відображають унікальність зовнішніх і внутрішніх умов господарювання кожної фірми. Задачею корпоративного керівництва є побудова такої структури, яка найбільшою мірою задовольняла б цим умовам. Серед безлічі організаційних форм, вживаних в даний час корпораціями, зокрема, для орієнтації науково-технічної діяльності на мет ринкової конкуренції, можна, на наш погляд, виділити головні: організаційне відособлення підрозділів, що займаються перспективним розвитком корпорації, тобто упровадження "інноваційних" структур; розвиток механізмів горизонтальної координації, тобто проектного управління; упровадження "ринково-стратегічних" структур управління і їх модифікацій.

Досвід застосування децентралізованих дивізіональних структур показав, що організаційне розпилювання науково-дослідного потенціалу, передача відповідальності за розробку новин основній виробничій ланці при використовуванні традиційних для крупного бізнесу адміністративних і мотиваційних механізмів знижує ефективність інноваційної діяльності. Тому в 70-х роках в крупних корпораціях спостерігалася тенденція до організаційного відділення управлінських підрозділів, що займаються питаннями перспективного розвитку (сюди входять не тільки служби НДВКР, але також і стратегічного планування, соціально-політичного і економічного прогнозування, розвитку людських ресурсів, організаційного проектування і ін.), від підрозділів, що відповідають за поточну виробничо-господарську і управлінську діяльність. У подібній практиці, як справедливо відзначає Л.І.Евенко, відобразилося прагнення утілити в життя "принцип відділення стратегії від тактики".

Організаційна диференціація управлінських підрозділів усередині фірми по ознаці часу стала основною межею цього типу організаційних структур, що одержали назву "інноваційних", тобто орієнтованих на нововведення. Так, наприклад, до "форда мотор Компані" управління технічних служб на чолі з виконавчим віце-президентом компанії, в яке входять відділ пошукових і фундаментальних досліджень, відділи технічного проектування розробок, дизайну, маркетингу і деякі інші, підкоряється президенту головному керівнику по внутрішньокорпоративних справах. В той же час корпоративний штат по виробленню стратегії і аналізу перспективного розвитку, який очолює віце-президент, підкоряється безпосередньо голові ради директорів головному виконавчому керівнику корпорації. Ще явніше цей підхід виражений в організаційній структурі іншого гіганта американського автомобілебудування - корпорац "Крайслер": у безпосередньому підпорядкуванні голови ради директорів знаходиться, крім служби головного юрисконсульта, відділ корпоративного стратегічного планування і служба розвитку людських ресурсів і організаційно структури.

Організаційне виділення "перспективних" штабних служб, включаючи створення крупних науково-дослідних центрів на рівн штаб-квартири, можна спостерігати на прикладі розвитку в 60-70-х рр. таких наукоємких корпорацій, як "Бен-дікс", РКА, "Сперрі Ренд", "Юнайтед Текнолоджіс" і ін.

Інший підхід пов'язаний із значним відособленням вс виробничо-господарської діяльності по розвитку нових виробництв і сфер бізнесу; до початку 80-х рр. він завоював певну популярність і використовувався, зокрема, у ряді найбільших корпорацій США. При цьому слід зазначити, що конкретні форми відособлення в різних компаніях різні, що обумовлене, як наголошувалося вище, унікальністю виробничої і управлінської структури, ринкових і інших зовнішніх чинників, цілей розвитку і т.п. кожної фірми. Так, корпорація ІБМ організувала 7 незалежних підрозділів, що здійснюють комплексн науково-технічні і економічні дослідження таких потенційно вигідних ринків, як робототехніка, аналітичне устаткування, інформаційне обслуговування і т.д.

У іншій крупній американській компанії ЗМ після проведеної в 1981 році реорганізації, 10 продуктових груп були об'єднані в 4 супергрупи (сектори) по ознаці технологічної єдності номенклатури товарів, що випускається. Структурна перебудова переслідувала перш за все мету поліпшення координац комбінування інноваційної діяльності, оскільки організаційна роз'єднаність продуктових груп виливалася в обмежене, вузьке і досить інертне (на думку глави науково-технічної сфери корпорації, що мав гучний титул "технологічного царя", доктора Р.Адамса) сприйняття і використовування своїх технологічних можливостей. Для цього на додаток до існуючої раніше дивізіональної структури науково-дослідних лабораторій були додані 4 крупні служби НДВКР секторів, головною задачею яких став пошук можливостей синергичного використовування накопиченого виробничими відділеннями науково-технічного потенціалу, передача технології між групами і відділеннями і т.п. Вершину цієї піраміди вінча могутній науково-дослідний центр, що займався, головним чином, фундаментальними, пошуковими дослідженнями. При появі в корпорації крупної продуктової новини для його розробки, освоєння і випуску створюється спеціальний підрозділ, званий "центром розвитку сфери бізнесу". Ці центри виходять за рамки снуючої організаційної структури, для роботи в них притягуються фахівці, робочі і устаткування з інших підрозділів. Керівник "центру розвитку сфери бізнесу" одержує достатньо високий статус в управлінській ієрархії, що да йому необхідні повноваження для дії на завиванні підрозділу, допомога яких може потрібно для вирішення поставлених перед центром задач.

Добре відомий досвід корпорації АТТ, в якій задач перспективного, в першу чергу, науково-технічного розвитку розв'язуються в підрозділах НДВКР ("Белл Лабораторіз"), а для освоєння і серійного виробництва новини передаються компанії "Уестерн Електрик" декільком десяткам інших філіалів.

Гігантська нафтогазова монополія "Ексон" виділила в своєму складі відділення, що має статус самостійної компанії "Ексон рісерч енд інжиніринг Ко", з бюджетом понад 1 млрд.долл., задача якого - дослідження у області альтернативних джерел анергії.

Досвід американських корпорацій переймається і фірмами інших країн. Так, в японській "Сумітомо Електрик Індастріз" в організаційно відособленій груші НДВКР, очолюваній генеральним керівникам, зосереджен функції центральної лабораторії (пошукові і фундаментальні дослідження), науково-технічних бюро виробничих відділень (прикладні дослідження і розробки), відділу розробки нових видів продукції, корпоративного науково-технічного нформаційного бюро, відділу планування розвитку корпорації (рис.4).

Рис. 4. Організація групи НДВКР "Суміто Електрик"

Рис. 5. Місце "комітету по розвитку нових сфер бізнесу" в структурі

"Суміто Електрик"

Керівництво групою здійснює генерального керівника і раду НДВКР, в який крім нього входять управляючі, відповідають за координацію науково-дослідних робіт в окремих ринково-продуктових областях (електроніка електронні системи; електропроводи і кабелі; засоби зв'язку; органічн матеріали; метали, кераміка і т.п.) і контролюючі керівників дослідницьких підгруп, менеджери різних підрозділів групи НДВКР і керівники деяких проектних груп. Оцінка проектів НДВКР (цілком виконуваних тільки групою НДВКР), особливо крупно-масштабних і ризикованих, виробляється "дорадчим комітетом з розвитку нових сфер бізнесу" (kigyo kaihatsu committee - ККС), до складу якого входять голова ради директорів, президент, керівники функціональних відділів і виробничих відділень (ряс.5). Це тимчасовий орган, в його засіданнях беруть участь, як правило, лише ті керівники, до чиїх підрозділів безпосередньо відноситься оцінюваний проект. В рамках ККС функціонують три підкомітети: ККС-А займається якнайменше ризикованими проектами вдосконалення продукції, що випускається, в рамках структурних підрозділів компанії; ККС-В оцінює проекти розробки нових видів продукції в існуючих підрозділах; у ККС-С обговорюється майбутнє найбільш ризикованих проектів, пов'язаних з розробкою радикальних новин, упровадженням в нові для фірми сфери бізнесу і т.п.

Оцінюючи практику використовування корпораціями інноваційних структур, не можна не визнати, що вони сприяють підвищенню науково-технічного потенціалу, створюють сприятливі умови для інтенсифікації науково-дослідних робіт, швидкого оновлення продукції, розробки і упровадження технічних і технологічних новин. Проте, як наголошується, цей тип організації управлінського нженерно-технічного апарату унаслідок схильності дослідницьких і аналітичних підрозділів до самозростання, що може різко збільшити накладні витрати без адекватної віддачі, є одним з найдорожчих. Крім того, при використовуванні цих структур може виникнути серйозний розрив між стадіями досліджень і розробок етапом виробничого освоєння нововведення.

Значний вплив на управління НДВКР надав розвиток матричних принципів управління. Досвід побудови, переваги і недоліки використовування матричних структур в капіталістичних фірмах в цілому достатньо широко освітлені в дослідженнях радянських економістів, тому в даній роботі вони розглядаються лише з погляду х застосування в управлінні інноваційною діяльністю в сучасних умовах. Звичайно, зразу ж слід обмовитися, що як створення, так і використовування матричної системи управління є настільки складною задачею, що фірми звертаються до матриці лише під тиском певних обставин, головним з яких є необхідність подвійного підпорядкування менеджера вищестоящим ланкам управління. Однією з причин переходу, що найчастіше зустрічаються, до матричної системи управління тиск, випробовуваний підрозділами як по лінії ринкової орієнтації, так і по лінії функціональної і, в першу чергу, науково-дослідних проектно-конструкторських робіт. Саме задачі технічного вдосконалення продукції, прискореного створення продуктових і технічних новин для досягнення головної мети капіталу - максимізація прибули, - контрольованої частки ринку збуту і задоволення його вимог, що реалізовується головним чином за допомогою зростання, стали для багатьох фірм тим чинником, який зумовив упровадження в них матричних принципів управління. "Головна перевага матриці в порівнянні з традиційною функціональною або продуктовою структурою", - відзначають С.Девіс і П.Лоуренс, "полягає у тому, що вона забезпечує швидку реакцію управління на зміну ринкових умов і потреби технічного розвитку". Сучасна практика корпоративного управління показує, що матрична структура використовується як усередині окремих підрозділів, так і в масштабах фірм в цілому.

Складну матричну структуру НДВКР має друга за величиною хімічна компанія США "Дау Кемікл" (рис.6). Наявність в операційних підрозділах служб НДВКР свідчить про визнання керівництвом компанії важливості наближення інноваційно діяльності безпосередньо до процесу виробництва і збуту продукції. В той же час служби децентралізації НДВКР знаходяться в подвійному підпорядкуванні: лінійному керівнику виробничого підрозділу і директору НДВКР корпорац (зарубіжні служби) або директору НДВКР по операціях усередині США. У такій організаційній системі вплив керівника відділення на науково-технічну службу врівноважується впливом вищестоящого рівня управління НДВКР. Тим самим повинен забезпечуватися баланс ринкової орієнтації господарських операцій в цільовій спрямованості науково-технічної діяльності. В той же час лінійне керівництво відділень і виробничих відділів дістає можливість більш безпосередньо направляти науково-технічну і виробничо-господарську діяльність на мет ринкової конкуренції.

Рис. 6. Організаційна структура НДВКР в "Дау Кемікл"

Слід вказати ще одну особливість організації НДВКР в "Дау Кемікл", яка покликана стимулювати інноваційну діяльність забезпечувати корпорації постійне відтворення передових науково-технічних знань. Безпосередньо вищому рівню корпоративного керівництва (минувши функціональну службу НДВКР) підзвітний "відділ нововведень" - повноважна група, що складається з чотирьох висококваліфікованих технічних фахівців. Її першочергова задача полягає у виявленні на всіх рівнях корпоративно структури НДВКР потенційно вигідних новин, подальша розробка яких з якої-небудь причини утруднена в рамках існуючих науково-технічних і виробничих підрозділів. Відділ наділений адміністративними правами і фінансовими ресурсами, необхідними для установи венчурних підрозділів по подальшій розробці і комерціалізац новини, залучення потрібних фахівців і т.п. Відділ визначає також місце нового підрозділу в організаційній структурі корпорації, встановлює найбільш ефектн канали його контролю і звітності. У "Дау Кемікл" вже функціонують декілька підрозділів, створених так само. У тому случав, якщо нововведення виявляється успішним, венчур вливається в один з існуючих підрозділів, або придбаває статус постійної структурної одиниці. У разі невдачі новини венчурна група розформовується, а його персонал переводиться в інші підрозділи.

Разом з очевидними перевагами, що виражалися перш за все в органічному поєднанні цільової орієнтації і досягнення кінцевих результатів із збереженням чітко виділеного функціонального, територіального і інших розрізів діяльності, матричні структури володіють істотними недоліками. Вони витікають, головним чином, з складності відносин керівництва-підпорядкування, недоліку спеціально підготовленого персоналу, застосування неадекватних прийомів і методів управління. Іншими славами, в реальній практиці часто забувається про те, що "матрична організація - це більше, ніж просто матрична структура. Вона повинна бути підкріплена системою подвійного контролю оцінки; керівниками, здатними ухвалювати рішення з урахуванням горизонтальних, між функціональних взаємодій; і загальною культурою, орієнтованою на відкритий дозвіл конфліктів і підтримку рівноваги влади". Проблеми, породжувані складністю упровадження матричної організація, викликають певну обережність багатьох керівників відносно її використовування. Проте, об'єктивна необхідність вимушує багато західних фірм розвивати матричне управління, головні принципи якого лягли в основу найпоширеніших в даний час серед найбільших концернів організаційних структур. Головним елементом матричних структур відомих під назвою "ринково-стратегічних", "стратегічні господарські центри" (СХЦ) - нові підрозділи програмно-цільового характеру, що виділяються в основній виробничо-господарській ланці.

У основі ринково-стратегічних структур лежить все та ж ідея децентралізації, але на вищому і якісно іншому рівні. Структурна перебудова супроводжується значним перерозподілом прав і відповідальності між штаб-квартирою і господарськими стратегічними центрами. Корпоративний рівень керівництва вирішує задачі перспективного розвитку, стратегічного планування, координац виробничо-збутових підрозділів, перерозподілу ресурсів між ними, а на кожен СХЦ, що є одне або декількома виробничими підрозділами (як правило, групу або відділення), покладається задача розробки і реалізації довгостроково ринково-виробничої програми в певному секторі ринку. Організаційне об'єднання функцій розробки і реалізації стратегічного плану є головною відмінною рисою даної системи управління. У зв'язку з цим керівник СХЦ статус "керівника, що має, видом бізнесу", наділяється широкими повноваженнями відносно виробничих, збутових підрозділів, служб НДВКР, реклами і т.п. іншими словами, одержує в своє розпорядження всі необхідні для забезпечення цільової ринково-виробничо програми ресурси. Поява структур цього типу означала розуміння, що росте, того, що "організаційна структура, найкращим чином пристосована для виконання поточних операцій, може і не бити такою ж придатною дня планування". За деякими даними, на початку 80-х років ринково-стратегічна структура використовувалася в 45% з 500 найбільших промислових корпорацій США.

Призначена, в першу чергу, для стимулювання реалізац основною виробничою ланкою стратегічних планів, ринково-стратегічна структура містить в собі певний потенціал вдосконалення управління технологічним розвитком, оскільки основна задача, що покладається на СХЦ - закріплення на ринках збуту певних товарів (у підгалузі), як правило, що не реалізується без інтенсивно нноваційної діяльності, упровадження технологічних новин, оновленн номенклатури товарів, що випускаються (звичайно, в тому ступені, в якій це визначається конкурентною боротьбою і виправдовується економічними вигодами).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8