Дипломная работа: Мотивация результатов труда и поведения персонала организации

Таблица 15

Данные об оплате труда работников ООО «ЯмалТур»

Да и в целом она остается довольно низкой, поскольку превышает прожиточный минимум для регионов Крайнего севера всего лишь в 2,5 раза. А если у работника при этом есть на иждивении дети или другие родственники, совокупный доход на 1 человека в его семье будет ниже прожиточного минимума.

С целью улучшения материальной заинтересованности работников в результатах труда на предприятии разработано положение о ежемесячном премировании работников, в котором, в частности, записано, что премирование вводится с целью повышения заинтересованности коллектива в повышении производительности труда, качества оказания услуг, снижения издержек и потерь рабочего времени.

Начисление премии производится в зависимости от трудового вклада. Однако на деле работники в 2008 году получали премию всего 2 раза. Вряд ли такое положение сможет стимулировать работников на особо качественный труд.

Работа в офисе осуществляется с 10.00 до 18.00; обед длится индивидуально для каждого, но не более 1-го часа, и кто-то из сотрудников обязательно должен оставаться в офисе во время обеда.

Каждую неделю в среду происходит встреча руководителя с менеджерами, где составляется отчет о проделанной работе за неделю.

При построении и проведении финансовой политики, ориентированной на улучшение мотивации персонала и результативность его труда, необходимо так регулировать финансовые потоки, чтобы они обеспечивали:

1)      оптимальные условия труда, быта и социальную защищенность персонала;

2)      экономию трудовых усилий каждого работника при достижении поставленной цели фирмы (повышение эффективности трудовых усилий);

3)      увеличение доходов работников в прямой зависимости от достигнутого финансового результата с целью материального стимулирования персонала в улучшении финансовых результатов (в экономии, повышении качества обслуживания и продаж, производительности труда).

2.3.3 Анализ удовлетворенности трудом персонала

Анализ социального обеспечения работников предприятия мы проводили, обращая внимание на следующие моменты:

-    материальная обеспеченность работников, обусловленная размером заработной платы;

-    улучшение условий труда и укрепление здоровья работников;

-    социальная защищенность членов трудового коллектива.

Все нормы, правила и процедуры организации труда в ООО «ЯмалТур» не противоречат Гражданскому и Трудовому кодексу РФ, а также Уставу компании.

Согласно трудовому договору, руководство ООО «ЯмалТур» обязалось:

- обеспечивать безопасные условия труда, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда, осуществлять мероприятия, направленные на улучшение условий труда и производственного быта;

- создавать условия для профессионального роста персонала, увеличения их заработной платы и других доходов, обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

- проводить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям за счет прибыли фирмы при необходимости.

Работникам с ненормированным рабочим днем (водителям, гидам и др.) предоставляется ежегодный дополнительный отпуск в количестве 3-х дней, а также производится доплата в соответствии с приказом директора. Такие меры не могут не привлекать работников, поэтому среди этих специалистов текучесть кадров меньше, чем в целом по предприятию.

Большое значение имеют вопросы социальной защищенности работников. Наиболее типичным направлением социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание материальной помощи, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску и т.д.

Такие меры способствуют улучшению материального и социального положения работников предприятия и их можно только приветствовать.

Однако в целом уровень обеспечения социальной защищенности работников можно оценить как низкий. Так, на предприятии ничего не делается для обеспечения работников жильем или принятия мер по оказанию помощи в приобретении жилья. Не предусмотрены жилищные ссуды, либо компенсация работникам, вынужденным снимать жилье. А ведь сейчас жилищный вопрос в стране стоит очень остро, и забота со стороны руководства о бытовой стороне жизни работников стимулировала бы их на качественный труд.

3. направления совершенствования управления МОТИВАЦИей РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА И ПОВЕДЕНИем ПЕРСОНАЛА

3.1 Методы экспериментального исследования мотивации персонала

Для проведения экспериментального исследования в ООО «ЯмалТур» выбраны такие методы, как опрос и тестирование.

Опрос, или анкетирование, является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников, позволяющий за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: быстрота получения информации, небольшие финансовые затраты. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкет, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование сочетают с другими методами сбора информации (анализ документов, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.

При планировании экспериментального исследования в ООО «ЯмалТур» было определено, что опрос персонала будет проводиться в два этапа: на первом этапе — проведен опрос рядовых работников организация, на втором — анкетирование руководства организации. Также были определены сроки проведения опроса, процедура проведения и примерный тестовый материал.

До работников ООО «ЯмалТур» заблаговременно была доведена информация о предстоящем опросе, о целях опроса, о процедуре его проведения. Это важный этап в проведении опросов, поскольку от того, насколько персонал подготовлен к опросу, насколько люди доверяют лицу, проводящему опрос, и готовы к сотрудничеству, будет зависеть и достоверность получаемой информации.

На следующем этапе была проведена подготовка инструментария (анкет). При этом учитывалось, что структура анкет и содержание вопросов должны обеспечить получение достоверной информации о степени удовлетворенности работников состоянием основных факторов организационной среды, об особенностях их трудовой мотивации (фрагмент анкеты, которая использовалась в практике работы крупной международной компании «Auto United Group», приведен в Приложении 4).

При процедуре проведения анкетирования было важно определить, кто будет охвачен опросом. Надо было опросить достаточное количество сотрудников ООО «ЯмалТур», чтобы можно было говорить о надежности получаемой информации и в то же время учитывать соображения экономичности. Не обязательно, чтобы опросом были охвачены все сотрудники, важно лишь, чтобы среди опрашиваемых достаточно полно были представлены основные категории работников. Это позволило бы уловить как общие тенденции, так и особенности трудовой мотивации отдельных групп персонала ООО «ЯмалТур».

Поэтому был отобран примерный состав участников опроса из числа работников ООО «ЯмалТур» и определена репрезентативность выборки — то есть такой качественный и количественный состав опрашиваемых, который позволил сделать обоснованные выводы по итогам исследования.

Процедура проведения опроса была призвана обеспечить не только высокое качество информации, полученной от работников, но и сокращение потерь времени. Поскольку количество работников, выбранное для проведения экспериментального исследования, было не очень большим, к тому же опрос предполагалось провести в два этапа, было решено проводить анкетирование в рабочее время, непосредственно на рабочих местах, индивидуально с каждым респондентом.

Поскольку исследование было намечено проводить в разных подразделениях организации и охватить при этом работников разных профессиональных и категорийных групп, предполагалось, что полученные данные дадут руководству важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов сделать выводы об общей ситуации с кадрами на организации, об уровне мотивированности персонала, разработать рекомендации, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп.

Таким образом, экспериментальное исследование включает следующие этапы: подготовку к проведению опроса; саму процедуру проведения опроса; подведение итогов после завершения опроса и выработку рекомендаций для руководства организации. При этом нет необходимости опрашивать всех сотрудников, поскольку выборочный опрос также может дать всю полноту мнений по изучаемому вопросу.

3.2 Экспериментальное исследование мотивации персонала ООО «ЯмалТур»

Экспериментальное исследование мотивации сотрудников ООО «ЯмалТур» проводилось в январе-феврале 2010 г. Количество респондентов в группе — 20 человек, из них 5 человек — представители руководства; возраст — 22-54 года.

При проведении исследования была обследована выборочная группа работников организация, которые являются представителями различных профессий, имеют разный возраст и стаж работы. При этом для руководителей организация был подобран специальный тестовый материал (методика 1 «Оценка практики управления», приведена в Приложении 5).

Большинство других опрошенных работников ООО «ЯмалТур» составляют женщины, в основном представители профессии менеджера. Среди них для проведения исследования были отобраны 15 человек — те, кто работает в данной организации не менее года. Всем респондентам было предложено ответить на вопросы по следующим методикам:

-    методика 2 «Выявление мотивации к успеху или стремлению избежать неудачи» (Приложение 6);

-    методика 3 «Оценка степени удовлетворенности персонала своей работой» (Приложение 7);

-    методика 4 «Оценка профессиональной направленности менеджеров» (Приложение 8).

Была поставлена цель — с помощью подготовленного исследовательского материала определить, насколько каждый из испытуемых удовлетворен своей работой.

Персональные данные участников исследования, включающие стаж работы и должность, приведены в таблице 16.

Таблица 16

Данные о работниках ООО «ЯмалТур», участвовавших в тестировании

Как видно из приведенных данных, мужчины составляют 25% опрошенных, 75% — женщины. Средний возраст участников опроса — 31,5 лет.

Описание проведения экспериментального исследования с использованием разных методик приведено далее.

Методика 1. «Оценка практики управления» (для руководителей)

Данная методика позволяет оценить, на удовлетворение каких потребностей работников в основном ориентирована практика управления на организации. Потребности приведены в соответствии с выше упомянутой иерархией потребностей по А. Маслоу.

При применении на практике теории мотивации А. Маслоу, следует отметить то колоссальное влияние, которое она оказала на программы работы с персоналом, действующие в огромном числе компаний по всему миру.

Результаты экспериментального исследования стиля руководства по методике 1 приведены в таблице 17.

Проанализировав полученные результаты анкетирования руководства ООО «ЯмалТур» с помощью методики 1, можно оценить, какой удельный вес в процессе руководства подчиненными каждый руководитель приписываете каждой из потребностей в иерархии Маслоу.

Таблица 17

Итоги анкетирования руководящих работников ООО «ЯмалТур»

Так, результаты тестирования по методике «Оценка практики управления» показали, что практически 100% руководителей признают, что удовлетворение базовых потребностей и потребностей в безопасности является непременным условием успешной работы сотрудников. Сложнее дело обстоит с психологическими потребностями. Здесь далеко не все руководители считают нужным заботиться об удовлетворении потребности своих подчиненных в чувстве принадлежности к коллективу, в корпоративном духе. А уж потребность в самоактуализации и вовсе не принимается в расчет.

Таким образом, в целом можно сказать, что руководители ООО «ЯмалТур» слишком большой упор делают на две категории потребностей — базовые потребности и безопасность, недооценивая остальные, в частности, практически игнорируя потребность работников в самовыражении.

Желательно, чтобы по итогам этого теста они смогли внести необходимые коррективы в свою работу, чтобы сделать свою модель руководства более эффективной.

Методика 2. «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи».

Исследователи, изучающие потребность в достижениях, выделили две составляющие, определяющие уровень развития у человека этой потребности: мотивация к успеху и стремление избежать неудачи. При этом возможно как преобладание одной из составляющих, так и их относительное равновесие.

Результаты тестирования по методике 2 приведены в таблице 18.

Таблица 18

Результаты обследования по методике «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи» работников ООО «ЯмалТур»

Результаты тестирования по методике «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи» следующие:

-      от 1 до 7 баллов — 3 чел. или 20%;

-      от 8 до 13 баллов — 4 чел. или 26,7%;

-      от 14 до 20 баллов – 8 чел. или 53,3%.

Анализируя результаты этого теста, можно видеть, что подавляющая часть испытуемых показывает ориентированность на успех, чем боязнь неудачи, что очень важно в профессии менеджера, который во многом зависит от внешних обстоятельств.

В таблице 19 приведены основные характеристики людей, ориентированных на достижение успеха (высокая потребность в достижении успеха по сравнению с индивидами, ориентированными на избежание неудачи (низкая потребность в достижении успеха).

Таблица 19

Характеристики людей с высокой и низкой потребностью в достижении успеха

Многочисленные исследования подтвердили связь мотивации достижения успеха с производительностью и эффективностью труда. Было выявлено, что руководители, которые успешно работали в условиях острой конкуренции, имели более высокую потребность в достижениях, чем их менее успешные коллеги. Было также обнаружено, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имеют уровень мотивации достижений значительно выше среднего уровня.

Руководители могут влиять на силу потребности в достижениях своих подчиненных, позволяя им проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более сложными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей, поощряя высокие рабочие результаты. Руководители, которые берут эту стратегию на вооружение, часто говорят, что стремятся сформировать у подчиненных психологию победителей.

Методика 3. «Оценка степени удовлетворенности персонала условиями своей работы».

Итоговые данные, полученные при тестировании с помощью этой методики, приведены в таблице 20.

Таблица 20

Данные о работниках ООО «ЯмалТур»

Таким образом, результаты тестирования оказались следующими:

-      10-20 баллов (низкая степень) — 3 чел. или 15% опрошенных;

-      21-30 баллов (средняя степень) — 4 чел. или 20% опрошенных;

-      31-40 баллов (высокая степень) — 7 чел. или 35% опрошенных;

-      41-50 баллов (очень высокая степень) — 6 чел. или 30%.

Как видно из представленных в таблице 29 результатов, наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства организации и некоторых менеджеров и консультантов. Наименее удовлетворены своей работой рядовые менеджеры

Методика 4. «Оценка профессиональной направленности менеджеров»

Данная методика предлагалась менеджерам, работающим в ООО «ЯмалТур», с тем, чтобы выявить потребности, которые повлияли на выбор данной профессии и на удовлетворенность работой по этой специальности.

Результаты тестирования по методике «Профессиональная направленность»:

-      0-35 баллов (ярко выраженная направленность на данную профессию) 5 чел. или 33,3%;

-      36-70 баллов (средняя степень направленности на данную профессию) 7 чел. или 46,6%;

-      71-98 баллов (низкая направленность на профессию) — 3 чел. или 20%.

Графические результаты тестирования представлены на рис. 10 и 11.

Очень показательны ответы на вопрос о том, какие причины побудили опрашиваемых выбрать профессию менеджера. Из 15 человек около половины (7) ответили, что профессия менеджера, консультанта им нравилась всегда и они сознательно стремились к этой работе. 3 человек указали на случайность своего выбора («так сложилось»). А вот 5 из них ответили, что попали в менеджеры под давлением обстоятельств. Таких примеров в сегодняшней жизни немало, ведь с развитием рынка, рыночных отношений, кризисном положении во многих производственных отраслях и высоком уровне безработицы немало людей были вынуждены покидать прежние места работы и устраиваться по той, специальности, которая была востребована на рынке труда.

Рис. 10. Результаты тестирования по методике 4.

Рис. 11. Распределение количества испытуемых по группам

Конечно, такая статистика малоприятна, ведь получается, что практически треть опрошенных выбрала профессию не по своему желанию. А ведь это значит, что такая работа может не приносить человеку удовлетворение, и последствия этой неудовлетворенности скажутся как на самом индивидууме, так и его клиентах.

Анализируя ответы на вопросы теста, интересно отметить мнение респондентов о том, что нужно делать, чтобы стать успешным менеджером. Подавляющее большинство (11 чел.) ответило, что для повышения квалификации стараются накапливать и анализировать свой опыт продаж и опыт своих коллег, наблюдая и анализируя их работу. В принципе это понятно для многих приобретение собственного опыта считается более полезным, чем, например, чтение специальной литературы по искусству продаж и отношений с людьми для них лучше один раз увидеть на практике, чем несколько раз услышать или прочитать.

Кстати, практически никто из опрошенных не ответил, что читает экономическую или психологическую литературу. Видимо, здесь сказывается, во-первых, нехватка времени и средств для покупки и изучения подобной литературы (не секрет, что многие книги об искусстве менеджмента недешевы), а также сложившийся в обществе стереотип профессии менеджера: «им может стать кто угодно, никакой специальной учебы для этого не требуется». В связи с этим показательно, что 4 человек из опрошенных ответили на вопрос о об использовании специальных средств для повышении своей успешности — «не думаю, что все это необходимо».

Обращают на себя внимание ответы на вопрос теста о том, какие эмоции испытывает менеджер от общения с клиентом. Очевидно, что это очень важная характеристика, ведь именно от этого зависит настроение работника, его желание работать, а также настроение и удовлетворение клиента. К сожалению, только 1 человек из опрошенных ответил, что всегда получает искреннее удовольствие от общения с клиентом. Конечно, с одной стороны это понятно: клиенты — это обычные люди, они имеют свои недостатки, зачастую «выплескивают» свое плохое настроение на окружающих и в этом мало приятного. Однако с другой стороны, и сами менеджеры — это тоже люди, которые могут и должны в силу профессиональных обязанностей управлять своими эмоциями и настроем, нацеливать себя на положительное отношение к людям, несмотря на их недостатки. Только тогда они смогут получать удовольствие от своей работы.

И конечно, вряд ли стоит рекомендовать работать по данной специальности тем, кто постоянно получает от общения с клиентами только отрицательные эмоции (судя по ответам — 1 чел.) или получают больше негатива, чем положительного (3 чел.) — это не пойдет на пользу ни этому человеку, ни его клиентам. Более реальна позиция тех менеджеров, которые указали, что получают больше положительных эмоций, чем отрицательных, ведь во многом это зависит и от них самих, от того, как они обслуживают покупателя.

Профессия менеджера-консультанта относится к той категории специальностей, психологическую основу которых составляет общение с людьми. Вот почему показательны с точки зрения направленности человека на профессию ответы на вопрос об общении с клиентом. «Я всегда стремлюсь создать у него приятное впечатление о себе» — так ответили более половины опрошенных (8 чел.). Это положительный настрой, свидетельствующий о том, что менеджеры заботятся не только о настроении своего клиента, не только о совершении конкретной сделки, но и, по большому счету, о поднятии престижа себя и своей компании в целом. Ответ «Я строю отношения с ним в зависимости от поведения клиента» выбрали 7 человек. Такая позиция понятна: если клиент вежлив, то и консультант в большинстве случаев будет вести себя корректно, однако, если клиент чем-то раздражен, обижен, в ответ на его претензии вряд ли стоит демонстрировать адекватную реакцию. А вот ответ «Не считаю нужным отвлекаться на это, он ведь приобретает наш продукт, а не друга» не выбрал никто, что можно рассматривать как неравнодушное отношение к своей профессии.

Все варианты практически поровну были выбраны при ответе на вопрос об условиях успешных сделок. 4 человека считают, что если клиент захотел купить тур еще до прихода в офис, вряд ли этому что-то помешает. Зачастую это так и бывает, в силу психологических причин, даже если ему не предложат конкретный пакет услуг, то клиент все равно выберет что-нибудь близкое, особенно, если ему поможет в выборе компетентный менеджер-консультант. 4 человека считают, что покупка тура — это результат сильного положительного впечатления, которое оказало конкретное предложение на потенциального клиента. 4 человека ответили, что успешное заключение сделки зависит от профессионализма менеджера, умеющего выгодно предложить тур и пакет услуг к нему и учитывающего индивидуальные особенности клиента. И в этом мнении есть доля истины, подтверждение чему можно найти, например, в системе сетевого маркетинга, где объем продаж зависит от конкретных людей, от того, как сработает конкретный консультант.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5