Підприємство являє собою цілісну виробничо-господарську систему, але може бути представлено у виді її складових елементів (або підсистем),що взаємодіють між собою. Так одні автори як підсистему виділяють технічну, управлінську (адміністративну) та людську (особово-культурну). Інші ж в управлінні виробництвом виділяють дв частини: управління діяльністю та управління людьми. Управління діяльністю включає в себе планування діяльності, постановку виробничих завдань, створення системи контролю за виробництвом (виконанням завдань), вимірювання вироблювано роботи. Управління людьми (персоналом) включає забезпечення співпраці між всім трудовим колективом, кадрову політику, навчання (підвищення кваліфікації, стажування), створення мотивації працівників та інші важливі складові частини роботи керівника або менеджера для забезпечення прогресивної та прибутково діяльності підприємства (виробництва).

У різній літературі можна зустріти абсолютно різні варіанти структури виробничої системи підприємства. Проте, практично завжди виділяється саме управління персоналом, як складова частина системи управління. Ця обставина не є випадковою та зверта на себе увагу.

Найважливішою областю діяльності будь-якого підприємства (організації або фірми) є кадрова забезпеченість: залучення робочої сили, необхідна підготовка робітників, тощо. Адже саме ця складова дає можливість розвитку та нормального функціонування виробництва та підприємства в цілому.

Актуальність теми роботи посилюється тим, що система управління кадрами – це підсистема управління підприємством. Вона тісно пов’язана з фінансовою системою, системою управління результатами діяльності компанії, системою планування. Тому для побудови важливими є як бізнес-процеси підприємства, стратегія конкуренції, так філософія компанії та її корпоративна культура (політика).

Торгівля явля собою доволі специфічний вид діяльності, тому накладає свій відбиток і на систему управління персоналом. Тому за мету моєї роботи поставлено проаналізувати особливості системи формування та підготовки кадрів і розробити практичні рекомендації щодо формування цієї системи в сучасних умовах української економіки.

Для досягнення мети в роботі були вирішені такі завдання:

ü Розглянуто теоретичні передумови формування системи управління персоналом;

ü Виділено особливості кадрової роботи на торговому підприємстві;

ü Проведено практичний аналіз системи управління персоналом на прикладі торгового підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп»;

ü Розроблено практичні рекомендації щодо формування та підвищення ефективності системи управління персоналом на підприємстві.

Предметом дослідження моєї роботи виступає система управління персоналом.

Об’єкт дослідження – кадрова діяльність підприємства.

Інформаційною та методологічною базою дослідження є законодавчі і нормативні акти України, науково-методична література з проблематики управління персоналом, а також бухгалтерська та статистична звітність ТОВ «ЕкоСкан груп».

Розділ 1. «Теоретичні основи управління персоналом торгового підприємства»

1.1 Сутність, функції та завдання системи формування кадрів на підприємстві

Останніми роками в науковій літературі використовують цілий ряд понять для позначення управління персоналом [14, с 67]: управління трудовими ресурсами, управління працею, управління кадрами, управління людськими ресурсами, кадрова політика, кадрова робота, тощо, які так або інакше відносяться до трудової діяльності людини. Література іноземних авторів також дає нам на вибір безліч термінів для означення системи управління персоналом. Найчастіше зустрічаються такі терміни:

· personnel administration - управління кадрами (набір, контроль, підготовка, використання людських ресурсів підприємства), стосунки між адміністративним персоналом і підлеглими [40, с 96];

· personnel management - керівництво кадрами (включаючи підбір, підготовку, умови праці, оплату, питання техніки безпеки); трудові стосунки; взаємини адміністрації з індивідуальними працівниками

[42, с 12];

· personnel relations - кадрові відношення, управління кадрами [44, с 17];

та інші терміни.

У літератур можна зустріти приклади різного тлумачення поняття «управління персоналом». Одні автори у визначенні акцентують увагу на організаційній стороні управління, нші – на функціональній стороні управління.

Типовим прикладом першого підходу може служити визначення, дане С.П. Галенко: "Управління персоналом - це комплекс взаємозв'язаних економічних, організаційних і соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності і конкурентоспроможність підприємств" [7, с 24].

Інший підхід продемонстрований у визначенні управління персоналом, прийнятому в німецькій школі менеджменту: "Управління персоналом (менеджмент персоналу, економіка персоналу) - область діяльності, найважливішими елементами яко визначення потреби в персоналі, залучення персоналу (вербування і відбір персоналу), задієння в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, а також структуризацію робіт, політика винагород і соціальних послуг, політика участі в успіху, управління витратами на персонал і керівництво співробітниками" [8, с 56].

На мій погляд, «управління персоналом» включає в себе як функціональні, так організаційні аспекти. До того ж, «управління персоналом (кадрами)» по сенсу ближче до поняття «управління людськими ресурсами». В обох випадках суб’єкт управлінської дії один і той самий, різниця лише в специфічному підході до працівника, до його робочої сили, як до ресурсу.

Кілька років тому концепція управління персоналом почала переростати в концепцію управління людськими ресурсами, як складовою частиною виробничих ресурсів. А це означає, що підприємство,як виробничо-господарська система, обравши стратегію свого розвитку (виробництва) може або збільшувати людські ресурси (екстенсивний шлях), або скорочувати (при необхідності), орієнтуючись на раціональніше використання тієї частини людських ресурсів, що залишилась (інтенсивний шлях) [10, с 98] (рис.1.1).

Рис.1.1. Зв'язок головного завдання управління персоналом із стратегією розвитку підприємства

Тому при екстенсивному шляху розвитку головним завданням управління персоналом приведення чисельності кадрів у відповідність із потребами підприємства, а при нтенсивному – пріоритетним завданням стає раціональніше використання трудових ресурсів підприємства, а не просто приведення їх чисельності у відповідність із наявністю робочих місць

[11, с 97].

При будь-якому підході до управління персоналом зрозуміло, що управління виробництвом здійснюється через людину (через людей вносяться певні корективи в технічну, технологічну і організаційну сторони процесу виробництва). Але і сам працівники є об'єктом управління. Це відноситься перш за все до всієї кількості і якост робочої сили, формування трудового потенціалу, його розвитку і використання, мотивації трудової поведінки, трудових і особових стосунків і так далі. Для того, щоб розкрити зміст цього специфічного виду управлінської діяльності, уточнимо спочатку, що є об'єктом і суб'єктом управління [6,с 108].

Об'єкт управління - це окремий працівник, а також певна їх сукупність, виступаюча як трудовий колектив. Сукупність працівників може включати як весь персонал підприємства (організації, фірми), на який розповсюджуються управлінські вирішення загального характеру, так і персонал структурного підрозділу (відділу, цеху) або виробничого осередку (бригади) [6,с 109].

Відмітна особливість групи працівників як об'єкту управління полягає в певному взаємозв’язку діяльності працівників завдяки загальним цілям, що і характеризу х як колектив [14, с. 28]

Як суб'єкти управління персоналом виступають група фахівців, що виконують відповідн функції як працівників кадрової служби, а також керівники всіх рівнів, що виконують функцію управління по відношенню до своїх підлеглих.

Зміст управління персоналом складають [26, с 54]:

- визначення потреби в кадрах з урахуванням стратег розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;

- формування чисельного і якісного складу кадрів (система комплектування, розстановка);

- кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім і внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл і перепідготовка кадрів);

- система загальної і професійної підготовки кадрів;

- адаптація працівників на підприємстві;

- оплата і стимулювання праці, система матеріально моральної зацікавленості;

- оцінка діяльності і атестація кадрів, орієнтація її на заохочення і просування працівників за наслідками праці і цінності працівника для підприємства;

- система розвитку кадрів (підготовка і перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного зростання через планування робочої (трудовий) кар'єри;

- міжособові стосунки між працівниками, між працівниками, адміністрацією і громадськими організаціями;

- діяльність багатофункціональної кадрової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою і за надійний соціальний захист працівника.

Аналіз підходів до управління підприємством на сучасному етапі

[14, с 42], дозволяє виділити найбільш важливі ціл управління персоналом.

На мій погляд такими є:

- підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

- підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема досягнення максимального прибутку;

- забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Досягнення виділених вище цілей вимагає від системи управління персоналом вирішення таких завдань, як:

- забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних об'ємах і необхідній кваліфікації;

- досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу і структурою трудового потенціалу;

- повне і ефективне використання потенціалу працівника і виробничого колективу в цілому;

- забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня його організованості, мотивованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії і співпраці;

- закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності засобів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

- забезпечення реалізації бажань, потреб і інтересів працівників відносно змісту праці, умов праці, виду зайнятості, можливост професійно-кваліфікаційного і посадового просування і т.п.;

- узгодження виробничою і соціальних завдань (балансування нтересів підприємства і інтересів працівників, економічній і соціальній ефективності);

- підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу[17, с 56].

Крім того, цілі управління персоналом досягаються шляхом реалізації певних принципів і методів. Принципи, трактуються в теор управління як стійкі правила свідомої діяльності людей в процесі управління, обумовлені дією об'єктивних законів. Методи виступають як способи реалізац принципів[17, c 57].

Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, достатньо різноманітні. Вони мають багаторівневий характер (загальні та спеціальні) і розповсюджуються на різні сфери діяльност (управління працею в масштабах всього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника).

У числі загальних принципів як інструментів управління персоналом виділяються: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, ітому подібне [24, с 59].

До спеціальних принципів відносяться:відповідність функцій управління цілям виробництва; індивідуалізація роботи з кадрами (індивідуалізація підбору кадрів, облік побажань конкретного працівника, ндивідуалізація при звільненні, просуванні, оплата за наслідками праці і тому подібне); демократизація роботи з кадрами (з урахуванням колективної думки працівників при ухваленні найважливіших кадрових рішень, конкурсне заміщення вакантних посад, демократичність в методах управління і стилі керівництва тому подібне); інформатизація кадрової роботи, забезпечення її рівня, достатнього для ухвалення обґрунтованих рішень; підбір кадрів для первинного виробничого колективу з урахуванням психологічної сумісності та ін.

Аналогічне положення і з методами, що використовуються в управлінні персоналом. Серед них є загальні, широко вживані в управлінн ншими об'єктами (виробництвом, народним господарством в цілому): адміністративні, економічні, соціальні - і велика кількість конкретних, спеціальних методів.

Так, адміністративні методи, для яких характерна пряма централізована дія суб'єкта на об'єкт управління, включають такі методи:

- що організаційно-стабілізують (закони, статути, правила, нструкції, положення і ін.),

- розпорядливі (накази, розпорядження),

- дисциплінарні (встановлення і реалізація форм відповідальності).

Економічні методи – це ціла система мотивів стимулів, що спонукають всіх працівників плідно працювати на загальне благо.

Соціальні методи пов'язані з соціальними стосунками, з моральною, психологічною дією. З їх допомогою активізуються цивільн патріотичні почуття, регулюються ціннісні орієнтації людей через мотивацію, норми поведінки, створення соціально-психологічного клімату, моральне стимулювання, соціальне планування і соціальну політику на підприємстві (у організації) [6, c 72].

Управління персоналом повинно ґрунтуватися на принципах системного підходу і програмно-цільового управління. Побудова управління персоналом на принципах системного підходу і аналізу означає , аналіз і ухвалення рішень відносно кадрів з урахуванням зовнішнього і внутрішнього середовища, вс повноти взаємозв'язків. Необхідність комплексного підходу обумовлена тим, що окремі види діяльності у межах управління персоналом здійснюється не сама по собі, а у взаємозв’язку із цілями управління [4, c 15].

В межах системного підходу стосовно персоналу підприємства, управління означає розробку і реалізацію управлінської дії на сукупність характеристик трудового потенціалу працівника і колективу з метою приведення їх у відповідність як з поточними завданнями функціонування підприємства, так зі стратегією його розвитку, необхідністю повного використання можливостей, пов'язаних з роллю людського чинника в сучасному виробництві. Тому управлінські рішення направлені не тільки на окремих працівників як елементів кадрової системи, але на підтримку виробничих взаємозв'язків між ними, на саму структуру системи, пропорції, на поведінку системи в цілому, її розвиток [5, c 12].

Стан кадрової системи визначається як власними цілями, так цілями виробництва. Робоча сила, зайнята на підприємстві, повинна відповідати речовому чиннику виробництва (вживаній техніці, технології, обумовленій ними організації виробництва і праці). Отже, з одного боку, є робочі місця з їх вимогами до працівників відносно кваліфікації, підготовки, особистих якостей, з ншого - є робочі з різними якостями, професійною підготовкою, кваліфікацією. Управління персоналом припускає дію на обидві сторони з метою забезпечити необхідної відповідності. Це складне завдання, оскільки змінюються і вимоги до працівників, і сам персонал підприємства.

Крім того, управління персоналом ґрунтується на використанн цілого комплексу правових документів, серед яких найбільш важливе місце займає КЗПП. Паралельно застосовується цілий комплекс норм і нормативів (чисельності, обслуговування, часу і тому подібне), загальноприйнятих процедур роботи з документами [11, c 148].

Якщо розглядати управління персоналом як процес, то в ньому здебільшого виділяється декілька приватних підпроцесів:

Ø планування - визначення цілей управління, засобів їх досягнення, моделювання і прогнозування об'єкту управління;

Ø організація - робота по комплектуванню кадрів: профорієнтація, профвідбір, залучення робочої сили, наймання, розстановка по робочих місцях, професійна підготовка, вдосконалення організації праці, поліпшення умов праці та ін.;

Ø регулювання - міжцеховий, міжпрофесійний і кваліфікаційний рух робочої сили, зміна чисельності персоналу, рівня заробітної плати і т.д.;

Ø контроль - контроль чисельності, раціональності використання, відповідності посаді, виконання кадрових наказів і т.д.;

Ø облік - отримання інформації про зміну складу кадрів, ведення державної і внутрішньої звітності по кадрах і так далі [5, c 249].

В цілому слід зазначити, що ефективність управління персоналом, якнайповніша реалізація поставлених цілей багато в чому залежать від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій методів роботи з людьми [15, c 197].

1.2 Особливості управління персоналом на торговому підприємстві

Конкретна побудова системи управління персоналом обов'язково повинна зважати на специфіку сфери діяльності підприємства. Існують певні особливості управління персоналом на торгових підприємствах.

Відмінною особливістю підприємств цієї галузі є високий об'єм трудових операцій, безпосередньо пов'язаних з обслуговуванням покупців, які вимагають прямого контакту з ними. А ці операції піддаються механізації і автоматизації, що визначає високу частку витрат живої праці на підприємствах галузі (у загальній сумі витрат звернення роздрібних торгових підприємств витрати на зміст персоналу складають 40-50% [16, с 44]).

Необхідність наближення до покупців пунктів продажу товарів масового попиту (а вони складають переважну частину продовольчих і непродовольчих товарів) ускладню можливості їх концентрації. Тому основу роздрібної торгової мережі складають невеликі магазини або салони з чисельністю працівників до 15 чоловік. У таких магазинах істотно обмежені можливості вузького професійного і технологічного розподілу праці, що викликає відповідно високу частку поєднання трудових функцій між працівниками [30, c 173].

Ефективність праці персоналу торгових підприємств, зайнятого обслуговуванням покупців, багато в чому залежить від інтенсивності купівельних потоків. А цей показник має високий ступінь аритмії впродовж робочого дня і в окремі дні тижня, що визначає нерівномірність завантаження працівників, велику частку вимушених перерв в їх роботі. Таке положення негативно позначається на продуктивност праці персоналу торгового підприємства.

Вс ці специфічні особливості діяльності торгових підприємств визначають складність і великий об'єм функцій, пов'язаних з управлінням персоналом [40, c 324].

Крім того, особливості побудови системи управління персоналом торгового підприємства багато в чому обумовлені і специфікою структури персоналу торгового підприємства. В цілях ефективного управління процесом формування і використання трудових ресурсів на підприємствах торгівлі застосовується наступна класифікація працівників за наступними основними ознаками.

1. За категоріями. У склад персоналу підприємств роздрібної торгівлі виділяють три категорії працівників: а) персонал управління; б) торгово-оперативний персонал; у) допоміжний персонал. Класифікація персоналу торгового підприємства по категоріях працівників є найбільш загальною формою функціонального розподілу їх праці.

2. За посадами і професіями. На підприємствах роздрібної торгівлі у складі персоналу управління виділяються посади керівників ( менеджерів ), фахівців т.п.; у складі торгово-оперативного персоналу - посади (професії ) продавців, касирів, контролерів-касирів і т.п.; у складі допоміжного персоналу - професії тих, що фасують, вантажників, прибиральників і тому подібне.

3. За спеціальностями. У склад посад фахівців виділяють економістів, фінансистів, товарознавців, бухгалтерів і т.п.; у складі продавців виділяють спеціальності - продавець продовольчих товарів, продавець непродовольчих товарів і тому подібне.

4. За рівнем кваліфікації. Працівники основних посад, професій і спеціальностей залежно від рівня знань, уміння і трудових навиків підрозділені на ряд кваліфікаційних категорій ( продавці і касири - на 3; фахівці - на 4; вантажники - на 6 і тому подібне ).

5. За статтю та віком. Відповідно до порядку обліку, що діє, на підприємствах торгівлі виділяються чоловіки у віці до 30 років; від 30 до 60 років; понад 60 років; а жінки відповідно до 30 років; від 30 до 55 років; понад 55 років. В цілях ефективного управління рухом персоналу на крупних підприємствах торгівлі може бути прийнята і детальніше угрупування працівників за віком.

6. За стажем роботи в торгівлі. Практикою обліку, що діє, передбачається угрупування працівників торгових підприємств із стажем роботи в торгівлі до 1 року; від 1 року до 3 років; від 3 до 10 років; понад 10 років. У конкретних цілях управління персоналом це угрупування також може бути деталізована.

7. По відношенню до власності. Залежно від ц ознаки на підприємствах торгівлі виділяють працівників - власників його майна найнятих робітників.

8. За характером трудових стосунків. За цією ознакою працівники торгових підприємств підрозділяються на постійних і тимчасових

[22, с 112].

Процес управління персоналом торгового підприємства базується на наступних основних принципах [44, с 85].

1. Система формування і використання персоналу торгового підприємства має бути підпорядкована загальній стратегії його розвитку. Управління персоналом має бути інтегроване із стратегією управління товарообігом і торговими послугами, розвитку матеріально-технічної бази, фінансового розвитку торгового підприємства.

2. В процесі управління персоналом повинна переслідуватися мета стабілізації складу працівників. З економічних позицій висока текучість персоналу на підприємствах торгівлі обходиться дуже дорого навіть по відношенню до робочих спеціальностей, а досвідчених, висококваліфікованих фахівців і менеджерів замінити дуже складно.

3. В процесі управління персоналом невеликих торгових підприємств 4 слід відмовлятися від жорсткої класифікації робіт. Найбільша ефективність використання персоналу таких підприємств досягається при поєднанні професій працівників для забезпечення виконання необхідного об'єму різних видів робіт.

4. Відбір працівників, на яких намічено розповсюдити гарантію зайнятості у фіксованому періоді, повинен здійснюватися на конкурсній основі. Насамперед цей принцип відноситься до найнятих робітників - головних менеджерів фахівців торгових підприємств, але може бути поширений і на кваліфікованих продавців по реалізації товарів найбільш складного асортименту. В процес конкурсного відбору перевага повинна віддаватися працівникам, які володіють не тільки високою кваліфікацією, але і здібністю до індивідуального пошуку, адаптації до високодинамічної кон'юнктури споживчого ринку.

5. В процесі формування і використання персоналу необхідно враховувати трудову мотивацію основних працівників і прагнути до її реалізації в рамках можливостей торгового підприємства. Формування трудової мотивац відбиває зміни ціннісних пріоритетів працівників в умовах переходу до ринково економіки, бажання найнятих робітників до співпраці і партнерства з власниками підприємства на довгостроковій основі.

6. В процесі управління персоналом торгового підприємства повинні обов'язково враховуватися правові норми державного регулювання зайнятості і оплати праці. Це відноситься до порядку прийому на роботу, забезпеченню відповідних режимів і умов їх праці, дотримання мінімальної меж заробітної плати, забезпеченню відповідних соціальних виплат і іншим встановленим правовим нормам в цій сфері [44, c 197-200].

Таким чином, я можу зробити висновок, що система управління персоналом не може розглядатись, як чітко сформована і єдина для всіх підприємств система. Для кожного підприємства вона буде різнитися, в залежності від галузі підприємницько діяльності (у першу чергу) та від інших факторів.

Розділ 2. Аналіз системи управління персоналом на прикладі підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп»

2.1 Структура підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп», основна його діяльність та розвиток

ТОВ «ЕкоСкан груп» – російська торгова компанія, яка була заснована у 1997 році. Має дв дочірні компанії в Україні – Києві та Донецьку під назвою «Паркет Центр Холл». ТОВ «ЕкоСкан груп» займається продажем покриттів підлоги (лінолеум,паркет – вс види) та монтажем продукції. Працює здебільшого із іноземними постачальниками (наприклад ламінати торгової марки PERGO). У 2002 році в Україні компанією ТОВ «ЕкоСкан груп» було відкрито 3 магазини під єдиним корпоративним брендом «Паркет Центр» (в Києві, Донецьку та Дніпропетровську). А сам бренд «Паркет Центр» був заснований у 1999 році в Росії [47]. Насьогодні нараховується від 10 до 15 магазинів «Паркет Центр» в Україні. Компанія активно розвивається.

Компанія ТОВ «ЕкоСкан груп» є основним імпортером шведської продукції Tarkett Sommer.

На даний момент фірма «Паркет Центр» представляє на українському ринку покриттів підлоги продукцію: ламінати PERGO (Швеція); KronoFlooring (Німеччина); Haro (Німеччина); Tarkett Sommer (Швеція); Alloc (Норвегія). Паркетна дошка : Tarkett (Швеція); Karelia (Фінляндія); Kahrs (Швеція); Magnum (Чехія); Forbo (Швеція); Upofloor (Фінляндія); Grabo (Венгрія). Штучний паркет вітчизняних виробників, а також різноманіття екзотичних видів дерева. Художній паркет, геометричний паркет, спортивні покриття підлоги для всіх видів спорту: штучна трава, гумові покриття та інші види.

Натуральний лінолеум: Armstrong; Tarkett; Forbo; Upofloor; Gerflor.

Килимов покриття: Balta; Asiatic carpets; Tarkett; Flotex. Будівельна та паркетна хімія: ґрунтовки, клеї, шпаклівки, лаки та ін.: Uzin; Arboritec; Loba; Forbo. [47, 48]

2.2 Аналіз елементів системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «ЕкоСкан груп»

ТОВ «ЕкоСкан груп» має порівняно невеликий персонал – 57 чоловік. Проте при будь-якій чисельності персоналом потрібно управляти, тому навіть на таких невеликих за чисельністю підприємствах можна говорити про наявність системи управління персоналом.

Проаналізуємо основні елементи системи управління персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп».

Планування персоналу здійснюється в основному на оперативному рівні, в деяких випадках у зв'язку з розширенням діяльності, рішення про додатковий набір кадрів ухвалювалося вищим керівником за декілька місяців. таким чином ні планування персоналу на перспективу, ні концепції структури персоналу на підприємств немає. Фактично основна робота в цьому плані зосереджена на оперативному заповненні вакансій, що з'являються.

Підбір персоналу підприємство здійснює самостійно, у разі звільнення працівників по тих або інших причинах. Пошук персоналу ведеться з використанням Інтернет – серверів, що спеціалізуються на подібного роду послугах. При цьому менеджер по персоналу не проглядає наявні резюме кандидатів, а дає оголошення про вакансію, що з'явилася. Таким чином проводитися відбір серед активніших кандидатів, як чекають запрошення на співбесіду, розмістивши на сервері резюме зі своїми даними, а активно шукають роботу [2,c 137-138].

Зафіксованих письмово критеріїв відбору персоналу на підприємстві немає. Менеджер по персоналу проводить співбесіду з кандидатом, перевіряючи його на компетентність в знаннях специфіки будматеріалів, уміння висловлювати думки і спілкуватися із співбесідником. Жорстких вікових рамок для кандидатів немає, хоча переважним діапазон 20-30 років. Бажаною є також наявність і вищої освіти, в крайньому випадку, кандидат повинен вчитися на останньому курсі вузу (для адмінперсоналу sales-менеджерів). За наявності судимостей і виявлення неправдивих наданих відомостей, кандидатура негайно відхиляється [40,c 206].

В цілому про ефективність відбору кадрів можна судити за показниками руху робочо сили, тому що високе їх значення вказує на те, що на роботу приймаються кандидати, які потенційно або не мають наміру довго працювати в кампанії, або не згодні з умовами роботи. Дана група показників буде оцінена далі при оцінц системи ефективності системи управління персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп». Остаточне рішення по кандидату приймає головний керівник, який знайомитися з усною характеристикою кандидата за допомогою менеджера по персоналу (за підсумками співбесіди), резюме кандидата і проводить співбесіду, у випадку якщо кандидатура не була відхилена на попередньому етапі [18,c 112].

Адаптація персоналу проводиться за допомогою стажування в терміні двох місяців у салон для sales-менеджерів, офісі – для адмінперсоналу. Для допоміжного персоналу складає два тижні, а для робочих з групи по наданню будівельних послуг стажування не передбачене [48].

Система стимулювання ТОВ «ЕкоСкан груп» складається з декількох компонентів і не включає цілу низку можливих заходів щодо стимулювання як матеріального, так нематеріального характеру.

До вживаних в компанії форм стимулювання відносяться наступні:

• Система оплати праці (пряме матеріальне стимулювання);

• Соціальне стимулювання (непряме матеріальне стимулювання);

Нематеріальне (моральне) стимулювання, що включає нагородження грамотами і почесними знаками, проведення професійних змагань на підприємстві не застосовується.

Слід зазначити декілька загальних особливостей характерних для всієї системи стимулювання:

• система складається з не цілком узгоджених заходів, які складались історично, у міру виникнення необхідност без проведення узгодження і ув'язки з іншими заходами;

• система постійно міняється, особливо останнім часом;

• дійсно ефективно працюють тільки «антистимули», тобто штрафні санкції;

• значна частина заходів не забезпечу досягнення цілей, заради яких вони були застосовані.

В цілому система стимулювання застаріла хоча і працює з достатньою ефективністю. Співробітників утримує на підприємстві в основному порівняно висока зарплата. Для допоміжного персоналу система стимулювання практично відсутня, із-за чого течія цієї категорії досить висока (буде розглянуто нижче в наступному розділі).

Відзначимо що на підприємстві немає Положення про стимулювання персоналу, що є значним упущенням, яке має бути якнайскоріше виправлене. На ТОВ «ЕкоСкан груп» д окладно-преміальна система оплати праці, при якій, зарплата конкретного робітника визначається таким чином для адмін. персоналу і основного персоналу:

ЗП = О + Д + Пр + П, де

ЗП заробітна плата;

О оклад;

Д доплати;

Пр приробіток, % приробітку;

П премії

Для допоміжного персоналу заробітна плата складається з окладу ї премії.

Оклад - встановлюється у відповідність з штатним розкладом, в якому для кожної посади вказуються межі окладу. Оклад є базовою частиною для подальших нарахувань.

До доплат які застосовуються на ТОВ «ЕкоСкан груп» відносяться: оплати за відсутнього працівника, оплати поєднання посад, оплата за відсутнього керівника.

Нарахування «внутрішніх» доплат конкретному працівникові, здійснюється на основ розпорядження керівника підприємства. Слід зазначити, що регламентуючих документів із цього приводу немає, і порядок встановлення «внутрішніх» доплат визначений не чітко, в різних ситуаціях процедура може відрізнятися.

Приробіток - щомісячна премія, яка встановлюється як % до суми окладу і надбавок. Приробіток нараховується в два етапи: на першому - встановлю відсоток приробітку для підприємства залежно від результатів роботи за місяць; на другому — відсоток приробітку для конкретного працівника коректується у бік зниження або збільшення на основі індивідуальних результатів для основного персоналу [23, c 45].

Рішення про преміювання оформляються наказом після підприємства, за підписом Генерального директора. Через відсутність регламентуючих документів процедура преміювання визначена нечітко.

Непряме матеріальне стимулювання) - додатковий інструмент стимулювання лояльност співробітників компанії шляхом пропонування ним пільг і послуг, оплачуваних підприємством.

Перелік послуг і пільг, що надаються співробітникам підприємства, приведений в Колективному договорі. Основними є:

• відшкодування вартості медикаментів ;

• переддекретна відпустка;

• часткова або повна дотація путівок до оздоровчих установ ;

• одноразові виплати і/або надання короткострокової оплачуваної відпустки на весілля або похорони близького родича;

• надання безпроцентних позик для придбання товарів першої необхідності;

• надання цільовій матеріальній допомоз співробітникам.

Для адмін. персоналу і основного персоналу у вигляді непрямого матеріального стимулювання застосовується надання безпроцентних позик для придбання дорогих товарів.

Згідно чинному законодавству, частина пільг і послуг включається до складу доходу оподаткування і виплачується співробітникам при нарахуванні зарплати під певними видами виплат.

Порядок застосування пільг і використання послуг працівниками підприємства регламентується Колективним договором. Але при цьому слід зазначити, що єдиного підходу і чіткої процедури застосування пільг і використання послуг не існує [17, с 45].

Навчання співробітників - захід, направлений на підвищення рівня кваліфікації і розвиток професійних навиків. На підприємстві прийнята програма розвитку персоналу, проте вона є формальним документом, відсутній контроль за її виконанням, не завжди враховуються індивідуальні потреби фахівців і керівників. Варто відзначити потенційно високу роль цього напряму кадрової роботи в стимулюванні персоналу і підтримки (підвищення) кадрового забезпечення підприємства, за умови зміни підходів до навчання і для основного персоналу при поєднанні з програмою заходів щодо формування кадрового резерву.

Атестація (оцінка персоналу) - є важливим напрямом в роботі з персоналом, що хоч і не відноситься безпосередньо до системи стимулювання, але що надає сильну стимулюючу дію. Потенційна ефективність атестації значна, якщо результати атестації впливатимуть на оклад і/або премію співробітника, будуть врахован при формуванні кадрового резерву на керівні посади, будуть затребуван співробітниками при плануванні кар'єри і навчанні. Проте в даний час, атестаційні заходи сприймаються співробітниками негативно, так як: традиційно атестації проводилися формально, без чітких критеріїв оцінки, при цьому характерним було створення психологічної напруженості в колективі до атестації, відсутність реальних змін (кадрових, мотиваційних) після неї. При цьому оцінка ведеться по групі sales-менеджерів шляхом заповнення спеціального листа, де проставляються оцінки, при цьому чітких критеріїв оцінок на підприємстві не зафіксовано [23,с 44].

Кадрового резерву як такого на підприємстві немає, в усякому разі документально це не зафіксовано. При цьому поняття кар'єрного зростання на підприємстві можна визначити формально, оскільки все в керівній ланці кадрових змін за період аналізу не відбувалось, а у минулому на вакансії, що звільняються, набиралися люди «зі сторони».

Як висновок, можна сказати про те, що на ТОВ «ЕкоСкан груп» система управління снує не як цілісна система, а фрагментарно, у вигляді заходів щодо управління персоналом.

2.3. Оцінка ефективності системи управління персоналом на підприємстві

Розглянемо показники, що характеризують діяльність торгового підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп» на ринку. Найважливішими такими показниками є динаміка реалізовано продукції і прибуток.

Показники продемонстровані на графіках 2.1 та 2.2, відповідно за реалізованою продукцією та за прибутком.

Рис. 2.1. Динаміка реалізованої продукції ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Рис. 2.2. Динаміка результатів прибутку ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Як видно і даних графіків, результати діяльності підприємства показують позитивну динаміку.

Слід зазначити те, що в 2007 році відбувся, фактично скачок в результатах діяльност підприємства, коли об'єми реалізації і прибуток зросли удвічі.

Персонал на ТОВ «ЕкоСкан груп» використовується інтенсивніше, оскільки при його незначному зростанні, відбулося істотне нарощування результатів діяльност підприємства.

Детальніше відображають цей факт показники приведені в таблиці 2.1. та на рис. 2.3.

Дані, що приведені в таблиці 2.1 підтверджують те, що інтенсивність використання персоналу на підприємстві зростала, оскільки продуктивність прац рентабельність зросла як по персоналу в цілому, так і по основному персоналу.

Отже з економічної точки зору можна говорити про зростання ефективності системи управління персоналом.

Рис. 2.3. Коефіцієнт постійності складу персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Таблиця 2.1. Інтенсивність використання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Показники	2005	2006	приріст	Темпи приросту	2007	приріст	Темпи приросту
Продуктивність праці, грн.чол.
Персонал в цілому	221,58	228,92	7,34	3,31	428,57	119,65	87,21
Основного персоналу	398,84	457,84	59,0	14,79	785,72	327,87	71,61
Рентабельність персоналу, грн.чол.
Персоналу в цілому	2,91	2,6	-0,31	-10,52	5,12	2,52	96,85
Основного персоналу	5,23	5,2	-0,03	-0,57	9,38	4,18	80,45

Проте ефективність системи управління персоналом потрібно розглядати і з інших сторін, які відображають ефективність різних ланок системи управління персоналу, зокрема: підбору кадрів і стимулювання (включаючи і планування кар'єри і матеріальне стимулювання і навчання, оскільки все це різні форми управління персоналом) [24, c 27].

Ефективність вищезазначених складових системи управління персоналом можна оцінити по руху робочої сили по підприємству.

Для характеристики руху робочої сили розраховується аналізується динаміка наступних показників:

1) Коефіцієнт обороту по прийому персоналу на роботу (визначається як відношення кількості прийнятого на роботу персоналу до середньосписково чисельності персоналу).

2) Коефіцієнт обороту по звільненню (визначається як відношення кількост робітників, що звільнились до середньоспискової чисельності працівників).

3) Коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства (визначається як відношення робітників, які пропрацювали весь рік до середньосписково чисельності робітників) [18, с 19].

Початков дані для розрахунку показників і самі показники руху персоналу (кількість прийнятих на роботу працівників, кількість звільнених з різних причин, кількість постійних працівників та середньоспискова чисельність працівників) ТОВ «ЕкоСкан груп» приведені в таблиці 2.2

Таблиця 2.2 показує, що:

- по-перше показники руху складу персоналу підприємства для ТОВ «ЕкоСкан груп» є досить значними (за весь період аналізу приблизно тільки 40% персоналу працювала на підприємстві цілий рік);

- по-друге динаміка показників руху робочої сили є негативною, так коефіцієнти оборотів збільшуються, відповідно зменшується коефіцієнт постійності складу персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп».

Страницы: 1, 2, 3