Дипломная работа: Система формування та підготовки кадрів для підприємства

Таблиця 2.2. Показники руху персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Така ситуація, на мою думку, вказує на те, що система управління персоналом в компанії дещо недопрацьована і вимагає корегування та аналізу системи підбору стимулювання персоналу на підприємстві.

Система підбору персоналу підприємства має ряд слабких місць, оскільки нема однозначних критеріїв прийому кандидатів на роботу, не виконується його тестування на предмет психологічних характеристик і тому подібне. Внаслідок цього, велика вірогідність, що на підприємство потраплять люди, як «випадковими» або небажаними для фірми.

Ціл стимулювання персоналу не сформульовані в прямому вигляді в регламентуючих документах, проте за оцінками керівника вони мають наступні напрями (в порядку пріоритету):

•       Якісне і добросовісне виконання посадових обов'язків кожним співробітником;

•       Ініціатива і відповідальність при виконанн нестандартних завдань з боку фахівців і керівників;

•       Прояв лояльності працівників до компан керівництва, стабільність кадрового складу підприємства, недопущення соціальної напруженості;

•       Постійне підвищення кваліфікації робочих фахівців;

•       Стимулювання заходів направлених на збільшення об'єму продажів, а також на виявлення і зниження неефективних витрат.

Специфіка діяльності торгової компанії пред'являє підвищені вимоги до обслуговування клієнтів, тому основною метою є стимулювання якісного і добросовісного відношення співробітників до посадових обов'язків. Таке відношення підтримується за допомогою затвердження основних показників і додаткових умов нарахування приробітку [25, с 76].

Проведений аналіз фактичних виплат показує, що на формування відповідних мотивів прямує до 30% заробітної плати основного персоналу за допомогою процедури нарахування приробітку.

Другою, по важливості, метою є стимулювання ініціативи і відповідальності при виконанн нестандартних завдань і доручень керівництва компанії [28, c 95]. Сумарн нарахування по відповідних видах виплат складають до 12% від загальних витрат на оплату праці, причому в зарплаті окремих категорій працівників ці виплати можуть складати достатньо високу величину (вище посадового окладу).

На меті підвищення кваліфікації персоналу компанії формально направлені наступн заходи:

- програма навчання основного персоналу,

- доплати керівникам і фахівцям за вчений ступінь.

Про формальну сторону даних заходів свідчать результати інтерв'ю з працівниками компанії. Сумарні виплати, направлені на стимулювання зростання кваліфікац визначити складно через відсутність необхідних аналітичних даних.

Для досягнення мети стабільності кадрового складу і забезпечення лояльност робітників компанії не використовуються доплати за стаж роботи [33, с 59].

На фінансування заходів непрямого стимулювання прямує 4-6 % від сумарних витрат на оплату праці. Слід зазначити, що дані заходи найбільш ефективні по відношенню до працівників старшого віку, що мають довгостроковий стаж роботи на підприємстві, що не відповідає віковій структурі персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп».

Існуюча система стимулювання на ТОВ «ЕкоСкан груп» не має ефективних механізмів для досягнення поставлених цілей.

Зокрема, відповідні заходи стимулювання не систематизовані і мало значущі, до того ж їх застосування обмежується недосконалістю систем планування і обліку, а також неефективністю самої процедури оцінки результатів діяльності працівників.

Якщо говорити про систему стимулювання в цілому, то основним її недоліком відсутність єдиного, документально закріпленого, концептуального підходу, який би забезпечив ув'язку стратегічних цілей з цілями стимулювання, а також цілей стимулювання і відповідних стимулюючих заходів (матеріального і нематеріального характеру).

Про ефективність системи стимулювання можна говорити аналізуючи її зрозумілість для співробітників. Для проведення аналізу в даному напрямі були вивчені документи, що описують систему стимулювання. Слід зазначити,  що немає єдиного документа, що дозволяє побачити цілісну картину і, зокрема, сформувати загальне уявлення про цілі стимулювання, склад стимулюючих заходів і правила визначення заробітної плати для різних категорій персоналу.

Однозначно можна трактувати тільки правила нарахування постійної частини  винагороди конкретних працівників. Правила і механізм розрахунку змінної частини (приробіток премія) описані тільки декларативно.

Показники критерії оцінки, використовувані при нарахуванні змінній частині винагороди, неконкретні і надмірні (всього використовується 12 різних критеріїв показників) [37, с 38].

При прочитанні документів не виникає однозначного розуміння про розмір винагороди (приробіток, премії), який буде нарахований при виконанні тих або інших показників.

В ході інтерв'ю, багато працівників відзначають складність і заплутаність системи стимулювання. Частина персоналу вказує на необ'єктивність критеріїв, що використовуються для оцінки їх роботи, а також на непрозорість правил, по яких здійснюється преміювання самим себе вищим керівництвом і адмін. персоналу.

Оцінка обґрунтованості розмірів окладів і сумарної винагороди працівників проводилася на основі вибіркового аналізу даних по 22 співробітників з числа основного персоналу і адміністративного персоналу. В ході аналізу бралися до уваги ступінь задоволеності співробітників рівнем заробітної плати (а також середній рівень оплати праці аналогічного персоналу на інших торгових компанія м. Києва).

Встановлено, що відмінна особливість в оплаті праці персоналу підприємства полягає в тому, що різниця в рівні оплати праці окремих посад визначається не величиною окладів, а рівнем різного типу виплат преміального характеру [35, с 112].

Мушу сказати, що встановлені зараз оклади основного персоналу дуже занижені і не відповідають вимогам, що пред'являються до відповідних посад, виходячи з їх значимості, складності роботи, необхідної кваліфікації і досвіду роботи, ступеня відповідальності та ін. але низький рівень окладів компенсується різного роду преміями та доплатами (за особливі завдання ,виконання плану, подарунки, тощо), сума яких значно перевищує самі оклади.

При високій змінній зарплаті, що встановлюється, не існує чітких критеріїв оцінки роботи основного персоналу. По факту, їх робота оцінюється суб'єктивно на основі думки вищестоящого керівника, яка часто формується за наслідками виконання разових доручень і особливих завдань, без комплексного аналізу оцінки діяльності підлеглого.

В снуючому вигляді система стимулювання не здатна забезпечити узгодженість ндивідуальних цілей співробітника і цілей компанії.

Таким чином, система управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп» потребує істотного поліпшення, як загалом, так і в окремих напрямах, особливо у сфері стимулювання персоналу.

Розділ 3. Підвищення ефективності системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «ЕкоСкан груп»

3.1 Створення системи оцінювання робітників на підприємстві

Як показу досвід, сучасні організації практично не можуть обійтися без спеціального підрозділу, що займається розробкою, впровадженням, контролем (оцінкою), коректуванням систем управління персоналом. Назва і форми цього підрозділу можуть бути різні, головною з погляду ефективності управління персоналом межею цієї міні-організації має бути здатність постійно удосконалюватися, змінюватись оновлюватися відповідно до зміни потреб (цілей) організації. Більш того служба управління персоналом повинна змінюватися в передбаченні змін цілей організації, у визначенні яких її представники повинні грати саму активну роль.

Стрижнембудь-яко організації є люди, що працюють в ній, якими необхідно управляти так само як співробітниками інших функцій. Саме співробітники служби людських ресурсів (а не структура відділу) забезпечує функціонування і оновлення систем управління персоналом організації. Серед безлічі якостей, якими повинні володіти фахівці з управління персоналом, в сучасних умовах наступні чотири грають ключову роль

[37,c 49]:

1. Знання бізнесу (сфери діяльності організації). Співробітники відділу людських ресурсів повинні мати чітке уявлення про потреби клієнтів організації, рушійні сили галузі, розуміти специфіку виробничої діяльності, її фінансові аспекти, бачити стратегічні перспективи розвитку. Ці знання дозволять їм глибоко розуміти ціл (і брати участь в їх визначенні), що стоять перед організацією, моделювати виробничу поведінку, розробляти системи управління персоналом і оцінювати їх ефективність.

2. Професійн знання та навички В області управління персоналом. Цей той елемент, якому, перш за все, присвячена дана книга і який робить співробітників відділу людських ресурсів тими, хто вони є - фахівцями в області управління персоналом. Основн елементи професійних знань в області людських ресурсів відповідають таким, що становить системи управління персоналом - підбір, професійне навчання розвиток, оцінка, компенсація співробітникам, а так само включають знання навики в області створення і управління процесами і процедурами, спілкування, комунікації, адміністрації.

3. Лідерство та управління змінами. Служба людських ресурсів грає ключову роль в управлінн сучасною організацією, тому її співробітники повинні володіти критичними для цього процесу якостями - визначити напрям розвитку організації, сформулювати цілі, виробити методи досягнення цих цілей і упровадити їх в організацію, ефективно подолавши опір змінам. Для цього фахівцям в області управління персоналом потрібні професійні навики в області планування, розробки і аналіз альтернативних стратегій,прийняття рішень, ефективної комунікації, створенн робочих груп, мотивуванні співробітників, вирішенні конфліктів.

4. Здібність до навчання і розвитку. У сучасному світі застарівають не тільки комп'ютери автомобілі, але і знання в області управління персоналом. Тому здатність до постійного оновлення професійних знань і навиків є критичною якістю для фахівців з людських ресурсів – управляти процесом постійного оновлення професійних знань персоналу всієї організації можуть тільки люди, що оволоділи цим мистецтвом.

Кожній організації навіть об'єднуючою самих кваліфікованих і мотивованих працівників потрібна система оцінки. Необхідна така система вимірювань і відділу людських ресурсів, як вже неодноразово мовилося, і робота цього підрозділу повинна оцінюватися за мірою досягнення цілей організації. Проте цей показник потребу доповнення - оцінки витрат на досягнення цих цілей. Реальна ефективність системи управління персоналом може бути визначена тільки із зіставлення ступеня реалізації цілей з витраченими на це засобами[27,29]. Інтегральний показник (ефективність на рівні організації) трансформується в ланку інших на нижчих рівнях, що показують ефективність управління персоналом підрозділу або окремих систем або підсистем управління персоналом - підбору, навчання і так далі.

В укрупненому плані схема управління персоналом представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Пропонована структура системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп».

При цьому слід підкреслити що «відірваність» підсистем управління персоналом один від одного має самі негативні наслідки. Так якщо немає налагодженої оцінки персоналу, то зрозуміло, що мотивувати персонал доводитися як мовитися «наосліп», крім того втрачається відчуття справедливості працівників, якщо заходи мотивації застосовуються до тим, хто показує низькі результати в роботі, але був неправильно оцінений.

Пропонована структура системи управління персоналом побудована таким чином, що на підставі результатів оцінки досягнень персоналу, реалізуються всі завдання підрозділу.

Відділ мотивації, оцінивши ефективність роботи працівника щодо досягнення певної (на початку контрольного періоду) мети, визначає форму матеріального (встановлення розміру преміальних) і нематеріального (наприклад, публічне визнання досягнень) стимулювання робочого на майбутній період.

Відділ професійної підготовки на основі виявленої внаслідок оцінки потреби в до перепідготовки, розробляє програми навчання для конкретного співробітника, які допоможуть йому в майбутньому ефективніше працювати для досягнення цілей компанії і при цьому реалізує нематеріальну форму мотивації. Відділ відбору і обліку, який виконує адміністративні функції, склада контролює плани кар'єрного зростання.

Представляється, що провідними чинниками в комплексній системі оцінки персоналу мають бути:

1) стратегічні цілі організації;

2) організаційна структура і культура організації;

3) соціально-економічні інтереси працівників і працедавців;

4) політичні, національні і інші зовнішні умови дії на персонал;

5) особові властивості тих, що працюють і ін.

Основними принципами ефективної оцінки, на мій погляд, мають бути:

Ø  спрямованість на поліпшення роботи;

Ø  ретельна підготовка;

Ø  конфіденційність;

Ø  всебічно неупереджене обговорення

Ø  підсумків роботи (або випробування), ділових і особистих якостей людини, їх відповідност посаді, перспектив на майбутнє;

Ø  розумне поєднання похвали і критики;

Ø  надійність уніфікована критеріїв, достовірність методів.

У свою чергу методи оцінки повинні відповідати:

1) структур організації,

2)характеру діяльності персоналу;

3) цілям, що стоять перед оцінкою;

4) бути простими зрозумілими;

5) передбачати використання кількісних показників.

До показників пред'являються такі вимоги, як повнота і достовірність віддзеркалення результатів, конкретність, забезпечення співставлення як з попереднім періодом, так і з досягненнями інших осіб.

Виявляється, що однією з методик проведення атестації торгових працівників в ТОВ «ЕкоСкан груп» може стати система критеріїв оцінки співробітників по їх професійних, ділових і особових якостях [48]. Зокрема, вимірювання може проводитися згідно з наступними параметрами:

o   професіоналізм;

o   працьовитість старанність;

o   комп'ютерна письменність;

o   прагнення до самоосвіти і саморозвитку;

o   участь в справах фірми і корпоративна гордість.

По кожному з цих критеріїв працівникові, що атестується, виставляються відповідні оцінки за п’ятибальною  шкалою з боку тих, хто піддається опитуванню. Зокрема, по даних якостях можуть оцінити співробітника колеги підрозділу, в якому працює той, що атестується; по-друге, може бути проведене опитування інших співробітників підприємства, які були вибрані випадковим чином. Крім того, в ході досліду необхідно, щоб опитувані назвали декількох співробітників, з якими вони вважають за краще продовжити працювати, і тих, кого, на їх думку, слід вивести з даного колективу. Всі отримані результати досліду слід звести в єдину таблицю

[27, с 94].

		Використання конкретних методів на основі спеціальних методик

Рис. 3.2. Пропонована модель системи оцінки персоналу на ТОВ «ЕкоСкан груп».

Розглянемо процес реалізації схеми управління персоналом, яка пропонується до впровадження на ТОВ «ЕкоСкан груп».

На початку календарного року в компанії формулюються стратегічні цілі, потім в ход особистих зустрічей керівника (директора ТОВ «ЕкоСкан груп») з підлеглими вони доводяться до співробітників.

При постановц цілей встановлюється прямий зв'язок завдань співробітника з цілями компанії, а також використовується принцип SMART.

При цьому я пропоную використовувати широко відомий принцип SMART виходячи з того, що чим чітко сформульована мета, тим легко проводити згодом оцінку роботи.

Принцип SMART(Semantic Mediated Analysis of Responses and Teaching) - психофізіологічна методика ,призначена для аналізу та корегування структури підсвідомості шляхом аналізування змін складної моторної реакції у відповідь на пред’явлення суттєвих стимулів в режимі «розпізнавання без усвідомлення».

Термін з’явився у психології, але знаходив своє застосування і в управління персоналом. Оскільки методика комп’ютерного психологічного дослідження SMART здатна виявити приховану мотивацію, систему цінностей, прагнення, аналіз стереотипів, афекти, психічні та психологічні розлади, виявити різні види залежності(алкогольна, наркотична, ігрова, харчова, токсикологічна) та багато іншого [49].

Планування необхідне для організації системного і безперервного процесу розвитку підприємства, а також кар'єри кожного працівника. Істотну роль грає якісно складений індивідуальний план розвитку (ІПР). При цьому ставиться завдання погоджувати цілі всієї організації і персонально кожного співробітника, сформувати критерії його професійного зростання і оцінити реальний потенціал.

Індивідуальний план розвитку співробітника – це ефективний інструмент управління його професійним розвитком. ІПР дає уявлення про те, які знання, уміння і навики співробітник повинен отримати для того, щоб поліпшити показники своєї роботи підвищити рівень професійної майстерності .

Планування розвитку співробітника дозволяє:

– чітко сформулювати цілі його розвитку, прив'язані до бізнес-показників, досягнення яких веде до зростання результативності його роботи;

– підвищити мотивацію співробітника до професійного зростання;

– зробити процес кар'єрного зростання системним, безперервним, оцінити його показники;

– вийти за рамки повчальних заходів (тренінги і семінари) і широко використовувати вс можливості для розвитку (самонавчання, зворотний зв'язок, навчання на досвід нших, що розвивають проекти і т. д.);

– вести цілеспрямовану роботу по навчанню співробітників (розраховувати необхідн внутрішні і зовнішні ресурси, планувати терміни проведення освітніх заходів т. д.).

При постановц цілей на чергове півріччя менеджер по роботі з персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» спільно з керівниками інших підрозділів складає ІПР. Як правило, оцінка прац співробітника за попередній період дозволяє виявити ті області його діяльності, в яких він повинен поліпшити показники своєї праці. У подальші 6 місяців йому не тільки необхідно виконати поставлені завдання, але і намітити конкретн етапи свого особового і професійного зростання.

Сам працівник може і повинен проявляти ініціативу і вносити пропозиції за програмою розвитку, які сприятимуть підвищенню якості роботи за рахунок придбання нових знань, навиків володіння тим або іншим процесом або устаткуванням. Керівник же, у свою чергу, ухвалює рішення про доцільність навчання, оцінюючи, наскільки нов навики допоможуть досягненню корпоративних цілей компанії. Далі планується бюджет такого навчання і затверджується його план. За виконання ІПР відповідальні як самі працівники, так і їх керівники в співпраці з відділом навчання і розвитку.

Процес оцінки персоналу продовжується безперервно. Як показує практика, двох зустрічей в рік для обговорення робочих процесів і розвитку персоналу явно недостатньо. Тому в ТОВ «ЕкоСкан груп» пропонується, щоб після офіційного формулювання цілей і плану розвитку співробітник приступав до активної роботи над виконанням робочих завдань. Роль менеджера керівника при цьому полягає в тому, щоб забезпечити співробітникові зворотний зв'язок. Керівник також має бути готовий підтримати працівника у важких ситуаціях, допомогти йому знайти ефективний спосіб вирішення проблеми.

Така робота частиною професійного розвитку співробітників, оскільки дозволяє удосконалювати методи роботи, використовуючи всі позитивні сторони коучінгу, а також застосовувати в роботі необхідні корпоративні компетенції.

Успіх компан залежить від безлічі чинників: ситуації на ринку, технічної оснащеності, фінансування, вибраної стратегії розвитку, маркетингової політики, стратег конкурентів компанії, професіоналізму співробітників і так далі

При цьому оскільки основним персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» є торгові працівники (sales - менеджери) за важливий інструмент розвитку персоналу потрібно вважати тренінг продажів, для чого пропонується проведення тренінгу продажів для sales - менеджерів.

Тренінг продажів - це навчання якісному обслуговуванню клієнта в процесі продажу товару і наданн додаткових послуг.

Цілі тренінгу:

1.    Дати поняття про процес продажу товару і послуг.

2.    Розвинути (виробити) особисті якості і професійні навики працівників, що дозволяють підвищити якість обслуговування.

3.    Продовжити формування команди для подальшої роботи.

Завдання тренінгу:

·  Усвідомлення учасниками різниці в обслуговуванні клієнтів.

·  Формування і відробіток навиків роботи з клієнтом .

·  Навчання психологічній техніц прийомам в роботі з клієнтом при продажі.

·  Командоутворення.

Програма тренінгу:

1.    Знайомство, обговорення цілей тренінгу і правил групової роботи.

2.    Поняття психології продажів товару і послуг.

3.    Поняття про елементи процесу продажу, що становлять, дозволяють створити у клієнта потребу в товарі і послузі.

4.    Формування моделей поведінки, що дозволяють працювати з різними групами клієнтів.

Форми роботи: міні-лекції, дискусії, спеціалізовані ігрові вправи, ділові і ролеві ігри, коротке консультування в ході спеціальних вправ, рефлексія для усвідомлення, придбання і розвитку необхідних практичних навиків.

Практичний результат:

·  Вдосконалення навиків надання послуг споживачам:

o     створення позитивного образу у клієнта;

o     створення довготривалого відношення з клієнтом;

o     побудова довірчих стосунків з клієнтом.

·  Орієнтація на роботу з цільовою групою споживачів товарів і послуг.

·  Відробіток нових моделей поведінки в процесі продажу товару і послуг.

Таким чином, мають значення не тільки самі результати, яких необхідно досягти, але і те, як це зробити [49].

Для підвищення ефективності системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп» необхідно приділяти увагу роботі над ключовими компетенціями співробітників і керівників. Саме вони підтримують корпоративні цінності компанії.

При створенн системи оцінки працівників ми ставимо завдання зробити її максимально об'єктивною і зв'язати оцінку за півріччя з розміром премії за наслідками праці. Пропонована система оцінки персоналу в ТОВ «ЕкоСкан груп» працюватиме таким чином:

– співробітник керівник виділяють спеціальний час і зустрічаються для обговорення поставлених цілей (цей процес називається оціночною співбесідою, і до нього готуються обидві сторони); - в ході співбесіди працівник самостійно оцінює сво результати;

-  керівник пропонує своє бачення цих результатів, а також рівня компетенції;

-  керівник обговорює з підлеглим перспективи його професійного розвитку;

-  співробітник отримує повідомлення про підсумкову оцінку від керівника за півріччя через електронну систему;

-  дан про оцінки у вигляді консолідованого файлу поступають у відділ пільг компенсацій для подальшої роботи.

На кожному з етапів пропонується виділяти ті цілі, які планується досягти, використовуючи цей інструмент управління ефективністю діяльності персоналу компанії.

Як висновок хочу відзначити, що регулярна оцінка персоналу дозволить компаніям оптимізувати бізнес-процеси. Варто звернути увагу і на деякі труднощі, що виникають при розробці і використанні системи оцінки персоналу. Важливо зробити комплексною і застосовною для розвитку співробітників, зрозумілою і легкою у використанні. Потрібно забезпечити максимально об'єктивне використання системи при оцінці співробітників, а її статистичних даних – при плануванні бюджету на преміювання і навчання тобто при всіх аспектах управління персоналом. Система управління персоналом повинна стати частиною корпоративної культури.

3.2 Система стимулювання персоналу. Її удосконалення

Система стимулювання персоналу має найважливіше значення в підвищенні ефективності його роботи. В той же час система стимулювання повинна враховувати результати роботи і, одночасно, особливості персоналу конкретного підприємства. Обумовлено це тим, що для різних працівників пріоритетними є різні форма матеріального нематеріального стимулювання. При цьому найважливішим документом в цьому план повинно стати положення  «про стимулювання». Проте розробка його повинна проводитися з урахуванням особливостей персоналу підприємства. При цьому нами в рамках даної роботи була проведена розробка проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп», яке пропонується до твердження як базовий документ системи стимулювання персоналу даного підприємства.

Збір інформац починається з підготовки анкети для обстеження при цьому була використана анкета, текст якої приводиться в рубриці «ПАПЕРУ» [50]:

За підготовкою анкети був проведений опит.

Тестовий запитальник складається з 18 питань і містить блоки:

* «паспортичка» (питання 1-4);

* відношення працівника до своєї роботи, робота як діяльність (питання 5-8);

* відношення працівника до заробітної плати (питання 9-10);

* працівник організація, колектив (питання 11, 13);

* працівник співволодіння організацією (питання 14);

* працівник ним посада (питання 12, 15-18).

Ручна обробка даних тесту здійснювалася за допомогою спеціальної Таблиці ідентифікації типів трудової мотивації по відповідях респондентів (Додаток 4).

Обробка результатів проводиться в два етапи.

На першому етапі обробляється кожна заповнена анкета проводиться розрахунок індивідуального мотиваційного профілю опитуваного.

Розглядаючи по черзі варіант відповіді на кожне питання, по ключовій таблиці визначався тип мотивації. Він може бути єдиним для цього варіанту, але є варіанти відповідей, яким відповідає декілька типів мотивації. Є і такі варіанти, яким не відповіда жоден тип мотивації, наприклад, питання 10.1 не має відповідного типу мотивац ні при якому варіанті відповіді.

Поряд з варіантом відповіді ставився код відповідного йому типу або типів мотивації. Проставивши коди мотивації для всіх питань і варіантів відповідей, підраховувалося скільки разів зустрічається в проставлених кодах код кожного типу і складалася табличка: ЛЮ – 7 разів; ІН – 4 рази; ПР – 2 рази; ПА – 8 разів; ХО – 1 раз.

Потім підраховувалася кількість даних відповідей. Нагадаємо, що по багатьом питанням респондент може дати не один, а дві відповіді (а на питання 17 – і більша кількість), а також, що по якихось питаннях він може вибрати варіант «інше» або взагалі відмовитися відповідати. Кількість відповідей проставлялася прямо на анкеті.

Потім, набран респондентом сумарні бали по кожному з 5-ти типів трудової мотивації ділилося на загальне число даних відповідей. У результаті виходить структура трудової мотивації опитаного по даному тесту працівника, виражена коефіцієнтами (індексами мотивації), меншими одиниці. Для прикладних завдань буває корисно перетворити ці коефіцієнти на ранги (від 1 до 5), які показують, які типи мотивації переважають у даного працівника, а які мало представлені в його мотиваційній структурі. Ранг 1 означає, що даний тип мотивації переважає (на першому місці), ранг 5 – що даний тип мотивації на останньому місці. Якщо ндекси двох типів мотивації рівні, то ці типи отримують однаковий ранг.

В результат таблиця на анкеті доповниться індексами і рангами і прийме, наприклад, такий вигляд (Додаток 5).

На другому етапі проводилася статистична обробка відповідей в наступній послідовності

Крок 1. Додавались індекси кожного типу мотивації по всіх анкетах і результат ділився на кількість анкет в групі. Таким чином виходив середній індекс даного типу мотивації.

Виконавши це за кожним типом мотивації, була отримана таблиця середніх індексів.

Крок 2. Підраховувалося, в скількох анкетах кожен тип мотивації має ранг 1. Отримані числа ділилися на кількість анкет.

Крок 3. Підраховувалося, в скількох анкетах кожен тип мотивації має ранг 1 або 2. Отримані числа також ділилися на кількість анкет.

В результат другого і третього кроків була отримана структура переважаючих типів мотивац персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» (додаток 6).

Середні індекси мотивації по групі або середні ранги мотиваційних типів показують, які типи форм стимулювання застосовні, нейтральні або заборонені для даної групи. Результат останнього розрахунку показує, які типи мотивації не є домінуючими (вони знаходяться на другому місці, та зате зустрічаються часто) і можуть виявитися при неадекватному стимулюванні.

Визначення відповідних результатам форм стимулювання проводиться на підставі додатку 7

При цьому в додатку 7 терміни спожиті в наступному значенні:

– «базова» найбільша орієнтованість даної форми стимулювання на людину з даним типом мотивації;

– «застосовна» дана форма стимулювання може бути використана;

– «нейтральна» застосування даної форми стимулювання не надасть ніякої дії на людину і він продовжуватиме діяти як раніше;

– «заборонена» застосування даної форми стимулювання приведе до прямо протилежного ефекту і, можливо, до деструктивної поведінки.

В Додатку 6 видно, що для персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» переважають типи мотивації «Професійний» (на першому місці) і «Патріотичний» (на другому місці). Отже, стимулювання повинне базуватися на моральних і організаційних формах стимулювання; застосовними є грошові, натуральні форми верб деякої частини - негативні.

Якщо при визначенні форм стимулювання виникає суперечність, необхідно враховувати вагу (тобто індекс) типів мотивації і структуру переважаючих типів по першому-другому місцю.

Розглянемо методику проектування Положення про стимулювання персоналу. Для цього ще раз визначимо, що:

* мотивація – це внутрішня властивість людини, складова частина його характеру, пов'язана з його інтересами і визначаюча його поведінка в організації

* стимул це деяка дія на людину, метою якої є направити його діяльність, скоректувати поведінку в організації.

Можна виділити два типи стимулів:

1. Негативний. Стягнення – дія по відношенню до працівника, що вабить для нього певн несприятливі наслідки. При цьому дія може бути виражене в різних формах: депреміюванні, догані, зсуві на нижчу посаду, звільненні і так далі

2. Позитивний. Заохочення – дія по відношенню до працівника, що вабить для нього сприятливі наслідки. Як і у попередньому випадку, заохочення не обмежується грошовою формою – в нього входять грамоти, підвищення на посаді, зміна умов праці і так далі

Стимулювання – застосування стимулу при виникненн ситуації, що вимагає коректування поведінки персоналу. Таку ситуацію дал називатимемо підставою стимулювання. Таким чином, стимулювання – це процес, що включає наступні етапи (у таблиці. 3.1 наводиться простий приклад реалізації процесу стимулювання, в даному випадку негативного для ТОВ «ЕкоСкан груп»). Система стимулювання встановлю відповідність підстав і форм стимулювання і організаційні процедури, відповідно до яких відбувається процес стимулювання.

Таблиця 3.1

Етапи процесу стимулювання

Система стимулювання представлена у формі локальних нормативних актів – Положення про стимулювання персоналу і Положення про оплату праці.

Положення про стимулювання персоналу охоплює всі форми стимулювання, зокрема визнача принципи оплати праці. Питання оплати праці, як найбільш значущі у всій систем стимулювання, детально регламентуються спеціальним документом – Положенням про оплату праці.

Для того, що б система стимулювання персоналу була ефективною, повинні виконуватися п'ять умов:

1. Система стимулювання повинна відповідати стратегії розвитку бізнесу і організації, а також прийнятій політиці стимулювання. Це означає, що підстави стимулювання повинні вибиратися, виходячи з цілей розвитку, складових стратегію, що реалізовується. Наприклад, якщо компанія знаходиться на етапі інтенсивного розвитку, виводячи на ринки нові продукти, важливими підставами стимулювання участь в проектах по розробці нових продуктів, продаж нових продуктів, освоєння обслуговування і сервісу по нових продуктах і так далі

2. Вибрані форми стимулювання мають бути адекватні мотиваційному профілю компанії (що склався або заданому, залежно від прийнятої політики стимулювання). Наприклад, якщо в компанії виділяється кадрове ядро з поєднанням професійно нструментальної мотивації на тлі переважання в цілому люмпенізировано-патріотичної мотивації, то основними формами стимулювання мають бути негативні (стягнення), при забезпеченні значущого соціального пакету (оптимальні для люмпенізировано-патріотичної мотивації), але при цьому для ключового персоналу необхідно передбачити різноманітні організаційні форми стимулювання (самостійність в рамках бюджету, різноманітне забезпечення діяльності, залучення до проектів, включення в експертні органи і тому подібне) у поєднанн з спеціальним цільовим преміюванням по ясно визначуваних підсумках нноваційної діяльності.

3. Застосування системи стимулювання ма бути справедливим, тобто при виникненні підстави для стимулювання повинні застосовуватися тільки ті форми, які вказані в Положенн про стимулювання персоналу як відповідні даній підставі. Ніякі стимули не повинні застосовуватися без відповідної підстави.

4. Застосування системи стимулювання повинне носити неминучий характер. Стимулювання винне проводиться всякий раз при виникненні відповідних підстав стимулювання.

5. Система стимулювання має бути відома всім працівникам компанії. Ця умова має особливу важливість, оскільки якщо виконані всі попередні, але персонал не проінформований про існуючу систему стягнень і заохочень, то він не може коректувати свою поведінку в організації. При цьому працівник повинен бачити, що стимулювання проводиться строго відповідно до Положення і в кожній ситуації, визначеній як підстава стимулювання. Інакше вся система стимулювання надаватиме тільки деструктивну дію, оскільки працівник не розумітиме критеріїв, по яких оцінюється його робота («торік за перевиконання плану премію не видали, хоча це закріплено в Положенні, навіщо напружуватися в цьому?»).

Процедура розробки Положення про стимулювання персоналу для ТОВ «ЕкоСкан груп» була наступною.

На першому етапі проектування Положення необхідно, виходячи із стратегічної ситуації, визначитися з політикою стимулювання (див. вищий) і визначити цілі системи стимулювання. Саме відповідність цим цілям є тим критерієм, який визначає включення тієї або іншо підстави в систему стимулювання. Стратегія розвитку бізнесу і системи організаційного управління, що реалізовується, є підставою для формування переліку підстав стимулювання, тобто сприятливих для компанії дій працівників, які заохочуватимуться системою стимулювання, і деструктивних, при яких застосовуватимуться стягнення.

Другий етап полягає в анкетуванні працівників з метою визначення мотиваційного профілю персоналу компанії.

Третій етап полягав в обстеженні системи стимулювання, що фактично склалася і функціонуючої. Матеріалом для обстеження системи стимулювання були розпорядливі документи (накази розпорядження). При обстеженні слід спиратися тільки на це джерело; положення колективного договору або яких-небудь внутрішніх регламентуючих документів не повинні братися до уваги, оскільки важливо отримати картину реально вживаних заохочень і стягнень.

Четвертий етап полягав в проектуванні підстав стимулювання. Список всіх підстав стимулювання (результат третього етапу), що фактично застосовувалися, піддається ревізії – ті підстави, які неактуальні в поточній стратегічній ситуації і не відповідають цілям системи стимулювання (результат першого етапу), викреслюються із списку. У список додаються нові підстави стимулювання, важливі з погляду поточної стратегії розвитку. В результат виходять дві нові таблиці з переліками підстав заохочень і стягнень.

П'ятий етап полягає в проектуванні форм стимулювання. Отримані на третьому етапі переліки форм заохочень і стягнень піддаються ревізії – з них викреслюються форми, неадекватні мотиваційному профілю організації, і додаються нові, відповідні структурі мотивації. Проектування здійснюється за даними обстеження другого етапу на основі Таблиц відповідності мотиваційних типів і форм стимулювання (Додаток 7). Тим самим, перелік вживаних форм стимулювання приводиться у відповідність мотиваційному профілю організації в сенсі прийнятої політики стимулювання.

Після завершення п'ятого етапу у робочої групи мають бути сформовані 4 нових переліку: підстави для стягнення; підстави для заохочення; форми стягнень; форми заохочень (переліки і приклади їх заповнення приводяться в рубриці «ПАПЕРУ» [51, c 52-53].

Шостий етап виражається в установці зв'язків між відповідними переліками підстав стимулювання і форм стимулювання (закріпленн форм стимулювання за підставами стимулювання). Кожній підставі для стимулювання необхідно визначити відповідні форми стимулювання, об'єм (вигляд) стимулювання осіб, що мають повноваження за уявленням і затвердженням конкретної форми стимулювання.

При заповненн таблиць можливі наступні варіанти:

* одній підставі відповідає одна форма стимулювання (наприклад, за участь в повчальних програмах як наставник – нарахування надбавки за наставництво)

* одній підставі може відповідати комплекс форм стимулювання (одночасно нараховується премія і видається грамота)

* одній підставі може відповідати декілька альтернативних форм стимулювання або комплексів форм стимулювання (за навчання іншого працівника прийомам виконання своїх функцій нараховується премія або видається грамота).

Страницы: 1, 2, 3